Анализ организационной структуры предприятия ОАО "Ростелеком"

Содержание

• Введение
• 1 Характеристика структур управления организацией
• 1.1 Принципы и этапы формирования структуры управления
• 1.2 Виды организационных структур. Преимущества и недостатки.
• 2 Исследование организационной структуры ОАО «Ростелеком»
• 2.1 Краткая характеристика ОАО «Ростелеком»
• 2.2 Анализ организационной структуры ОАО «Ростелеком»
• 3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ОАО «Ростелеком»
• Заключение
• Список литературы
• Приложение

Введение

В современных условиях производственные системы превращаются в многофакторные социально-экономические системы, в которых осуществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива. Все эти виды деятельности протекают в рамках любой социально-экономической системы, поэтому успех функционирования предприятия в значительной мере зависит от правильности построения всех видов деятельности, выделение из большого числа схожих функций и закрепление их за определенными звеньями. В свою очередь, каждое звено не может находиться как бы в подвешенном, независимом положении, то есть оно должно взаимодействовать с другими звеньями в рамках определенной организации, а зачастую координировать их деятельность. Таким образом, каждая социально-экономическая система должна иметь свою организационную структуру управления, которая будет представлять собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач, что будет соответствовать ее успешному функционированию [3, с. 48].

Целью данной работы является анализ организационной структуры предприятия.

Объект исследования - ОАО «Ростелеком».

Предмет исследования - анализ организационной структуры ОАО «Ростелеком».

В работе поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть типы организационных структур, их достоинства и недостатки;

2. показать зависимость стратегии предприятия от его организационной структуры;

3. разработать организационную структуру предприятия в зависимости от намеченной стратегии.

1 Характеристика структур управления организацией

1.1 Принципы и этапы формирования структуры управления

Важным принципом формирования структуры управления является первичность функций управления и вторичность самой структуры. В свою очередь функции управления зависят от разделения труда в организации. Здесь важным является производственная структура организации, которая определяет, прежде всего, иерархию и разделение труда в линейном аппарате управления, а также разделение труда в функциональном аппарате управления. Разделение труда в линейном аппарате управления и количество в нем работников зависят от размеров предприятия и применяемых технологических процессов, которые в свою очередь определяются количественными и качественными характеристиками товаров и услуг. Последние зависят от стратегии организации и определяются изменяющимися условиями во внешней среде. К другим факторам относятся: компетенция руководства организаций, профессиональные характеристики сотрудников аппарата управления, прежняя структура управления.

Принцип единства распорядительства: предполагает концентрацию ресурсов для достижения главных целей и исключения подчинения работников нескольким руководителям.

Принцип централизации принятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень полномочий и ответственности по принятию и реализации тактических решений.

Принцип разделения организации на производственно-хозяйственные блоки, ориентированные на достижение относительно самостоятельных конечных результатов путем независимого распорядительства выделенными ресурсами.

Принцип возрастания объема координационной работы по мере специализации управленческих подразделений на функциях и видах работ, а производственных звеньев - на продуктах и видах услуг.

Принцип обеспечения контроля (принцип управляемости) для линейных руководителей и связанного с этим удлинением иерархической лестницы по мере увеличения размеров организации.

Принцип соответствия задач, прав, обязанностей и ответственности для каждого звена и работника.

Принцип гибкости (адаптивности) системы: структура должна иметь способность своевременно реагировать на изменение внутренней и внешней среды.

Принцип экономичности: структура управления должна иметь столько уровней управления и функциональных подразделений, сколько может обеспечить эффективное функционирование организации.

Для построения эффективной организационной структуры управления необходимо следовать следующим этапам.

Очень подробно расписать все функции, необходимые для реализации целей.

Закрепить все функции за структурными звеньями (каждая функция закрепляется только за одним структурным подразделением).

При построении иерархии между службами нужно помнить о нормативах управляемости.

Роль управления в производстве изделий и услуг двоякая:

- организация и поддержание нормального и ритмичного процесса производства;

обеспечение развития и совершенствования производства (внедрение новшеств).

Имеется некоторое противоречие в этих двух сторонах управления: обеспечение стабильности и периодическом ее нарушении с целью создания нового эффективного производства, а затем снова необходимы действия по его стабилизации и т.д.

Стабилизация производственного процесса - основное условие нормальной деятельности предприятия. Она способствует повышению эффективности производства за счет: выпуска необходимого количества изделий, снижения затрат и повышения производительности труда. Но производство не может быть длительное время эффективным не обновляясь. Поэтому работа по его развитию и совершенствоваанию - другое обязатльное условие деятельности предприятия.

Указанное выше противоречие преодолевается разделением этих двух видов деятельности. Организация нормального процесса производства осуществляется на основе текущего (или оперативного) управления. Поиск вариантов развития - задача стратегического управления.

1.2 Виды организационных структур. Преимущества и недостатки

Все структуры управления делятся на два вида: бюрократические; небюрократические.

Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил, стандартов и норм поведения персонала, подбор кадров по их деловым и профессиональным качествам, профессиональным ростом, базирующемся на компетенции[4, .с 54].

Бюрократия (в хорошем смысле этого слова) часто называют классической или традиционной организационной структурой. Данные структуры эффективно работают на большинстве предприятий.

Отрицательные черты: абсолютизация стандартизированных правил и процедур приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, так как все возникающие проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно сокращается поиск альтернатив; отсутствие гибкости во взаимоотношениях сотрудников внутри организации; отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия.

К бюрократическим системам управления относятся: линейная; функциональная; линейно-функциональная (штабная); дивизиональная.

Небюрократические модели, к которым относятся адаптивные структуры управления, - это структуры, приспособленные к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Организационные условия строятся на целях и допущениях, их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностям самой организации. К ним относятся: проектная, матричная и т.д.

Линейная структура управления (рис. 1)

Рисунок 1 - Линейная структура управления

Достоинства: однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства сверху донизу.

Недостатки: выполнение руководителем большого числа функций ведет к перегрузке линейных руководителей, а также недостатку знаний и времени для качественной реализации всех функций; медленное и искаженное циркулирование информации; сложная координация деятельности отдельных исполнителей.

2.Функциональная организационная структура управления (рис. 2 )

Рисунок 2 - Функциональная организационная структура управления

Достоинства: разделение управленческого труда по функциям; специализация работников, стимулирующая деловую и профессиональную квалификацию; квалифицированное принятие решений.

Недостатки: нарушение единства распорядительства; нарушение приоритетности отдельных команд; затруднение межфункциональной координации; усложнение взаимоотношений между руководителями и подчиненными; создание возможности конфликтов между функциональными подразделениями; ужение роли линейного руководителя.

Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления (рис. 3) - предусматривает при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений (штабов). Широко распространен в России.



Рисунок 3 - Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления

Достоинства: разделение труда и ответственности между линейным и функциональным руководителями; повышение оперативности и качества принимаемых решений; привлечение высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям; более квалифицированное принятие управленческих решений.

Недостатки: возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления; переполнение каналов коммуникаций с целью координации линейных и штабных элементов; возрастание расходов на содержание аппарата управления; удлинение процесса выработки команд управления; отрыв штабных работников от непосредственной хозяйственной деятельности; возможность подрыва авторитета штабных работников со стороны линейных руководителей, часто обладающих более глубокими знаниями по техническим вопросам.

4.Дивизиональная структура управления (division - подразделение) (рис. 4) - 95% крупных фирм. В 50-х годах идет процесс укрупнения предприятий и децентрализации управления, т.е. предоставление оперативно-производственной и финансовой самостоятельности производственным единицам, которые могли формироваться по продуктовому, региональному принципу, или ориентироваться на потребителя. Подразделения помимо линейного получают еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.). Управленческие ресурсы верхнего эшелона решают стратегические задачи.

Рисунок 4 - Дивизиональная структура управления

Преимущества: гибкость (наиболее эффективная в динамичной среде); оперативность принятия решений; междисциплинарный подход при решении проблем; ориентация в деятельности на новые рынки и технологии.

Недостатки: интересы подразделений и высшего руководства не всегда совпадают; растут затраты а управленческий персонал; уже в подразделениях возникает многоуровневая иерархия.

5. Проектная структура (рис. 5) - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается.

Рисунок 5 - Проектная структура

Недостатки: возможна психологическая несовместимость работников этих временных творческих коллективов; возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений.

6. В матричной структуре члены проектной организации подчиняется как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьировать от почти линейной власти над всеми деталями проекта, до практически чистых штабных полномочий. Недостатки: нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры; необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями; высокие накладные расходы; возможность принятия несвоевременных решений.

2 Исследование организационной структуры ОАО «Ростелеком»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Ростелеком»

Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с последующими изменениями и дополнениями.

Общество предоставляет услуги междугородной и международной электрической связи, на договорных началах обеспечивает передачу информации по магистральным и внутризоновым сетям связи, сдает в аренду (на правах услуги) линии передачи, линейные, групповые и сетевые тракты, каналы тональной частоты, каналы и средства звуковой и телевизионного вещания, радиосвязи, каналы и средства вторичных телефонной и телеграфной сетей, каналы передачи данных, организует новые международные каналы связи.

ОАО "Ростелеком" осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиалы оказывают услуги связи от имени ОАО "Ростелеком" и проводят взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи. Филиалы также участвуют в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ОАО "Ростелеком".

Основная стратегическая цель «Ростелекома» -- это создание, развитие и совершенствование единой транспортной телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

2.2 Анализ организационной структуры ОАО «Ростелеком»

Первый этап анализа состоит в выяснении миссии предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития.

Согласно уставу основной целью деятельности ОАО «Ростелеком» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

Перспективы развития:

Во-первых, начинает создаваться сеть мультимедиа связи для органов государственного управления.

Во-вторых, развитие услуги Internet.

В-третьих, работа на рынке сотовой спутниковой связи (программа “Глобал стар”)

В общем, ОАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что большой компании не следует останавливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра.

Основная стратегическая цель «Ростелекома» -- это создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на осуществление миссии организации. На этом этапе необходим анализ предприятия и его основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

Переменные, значительно влияющие на осуществление миссии организации можно определить на основе SWOT-анализа в таблице 2.9.

Таблица - Матрица SWOT-анализа компании ОАО «Ростелеком»

Внешняя среда	Внутренняя среда
Возможности	Преимущества
Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи Более глубокое проникновение на международный рынок Предоставление различных услуг связи на внутреннем рынке	Монополист на рынке телекоммуникационных услуг Разветвленная инфраструктура
Угрозы	Недостатки
Низкая покупательная способность населения РФ Экономический кризис в стране Политическая нестабильность	Отсутствие единой информационной системы Неэффективная эксплуатация некоторых линий Неэффективная работа маркетинговых служб в регионах

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Текущие цели должны соответствовать главной задаче предприятия, а программы должны быть согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования предприятия.

На основе первого и второго этапа анализа можно сделать вывод о том, что тактические цели ОАО «Ростелеком» соответствуют миссии. Программы развития увязаны с переменными, от которых зависит успех организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Организационную структуру управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15 можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме с использованием элементов матричной структуры. Это показано на рис. 6 (Приложение).

Для анализа эффективности организационной структуры управления филиала необходимо дать краткую характеристику всем составляющим ее подразделениям.

Директор филиала: организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и ОАО «Ростелеком». Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала.

Главный инженер (он же является первым заместителем директора филиала) курирует следующие вопросы: эксплуатация линий, работа ТУСМ (технических узлов союзных магистралей), охрана труда и техника безопасности на предприятии, патентно-изобретательскую работу, вопросы метрологии (соблюдения стандартов).

Заместитель директора по общим вопросам. Ему подчиняется: отдел материально-технического снабжения и служба главного механика, включающая в себя: автотранспортный цех, базу флота, хозяйственный отдел.

Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, несет ответственность совместно с директором за правильность данных, предоставленных в налоговую инспекцию и бухгалтерию ОАО «Ростелеком».

Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, и др. Ему подчиняется экономический отдел, который разрабатывает годовые, квартальные планы филиала и отдельных ТУСМ, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям - проводит работу по подготовке и реализации программ для предоставления каналов связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны в чрезвычайных ситуациях.

Заместитель директора по капитальному строительству и ремонту. Ему подчинены: отдел капитального строительства, проектно-конструкторский отдел, строительный участок «Глобал стар» (элемент матричной структуры), ремонтная группа.

Также напрямую директору подчинены: отдел безопасности, отдел кадров, служба маркетинга.

На основе изучения организационной структуры филиала ОАО «Ростелеком» можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

Во-первых, в филиале ОАО «Ростелеком» -15 отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для выполнения программ, запланированных головным предприятием, его иерархическая значимость невелика, численность отдела 3 человека.

Во-вторых, согласно существующей организационной структуре не соблюдается правило «нормы управляемости», так как, например, директор филиала, как видно из приложения, имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер (второй человек в организации) - 12, что совершенно недопустимо на таком высоком уровне управления, где норма управляемости равна максимум 7 человек.

В-третьих, хозяйственный отдел дублирует функции отдела материально - технического снабжения.

3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ОАО «Ростелеком»

В аналитической части были выявлены следующие причины проектирования и совершенствования организационной структуры управления филиала:

-неудовлетворительное функционирование предприятия.

-перегрузка высшего руководства. Филиалу ОАО «Ростелеком» удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Директор филиала имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер - 12;

-разногласия по организационным вопросам. Существующая структура создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений, полномочий, дублирование функций и т.д.;

-увеличение разнообразия предлагаемых услуг. ОАО «Ростелеком» планирует вести работу на нескольких новых для себя рынках: создание сети мультимедиа связи, развитие услуги Internet и сотовой спутниковой связи (программа «Глобал стар»).

Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры.

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Согласно уставу основной целью деятельности ОАО «Ростелеком» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

ОАО "Ростелеком" осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиал ТЦМС-15 оказывает услуги связи от имени ОАО "Ростелеком" и проводит взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи, участвует в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ОАО "Ростелеком". Также одной из главных целей филиала является поддержание и увеличение числа клиентов на существующих рынках, региональное планирование освоения новых рынков услуг связи.

Автор считает, что поставленных перед филиалом целей можно добиться в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их реализации требуется выделение следующих основных функциональных блоков: отдел маркетинга, отдел эксплуатации, финансовый отдел, отдел по капитальному ремонту и капитальному строительству, отдел кадров, отдел по чрезвычайным ситуациям; и программно-целевой подсистемы в рамках отдела по капитальному строительству и ремонту - строительного участка «Глобал стар».

ОАО "Ростелеком" намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ОАО "Ростелеком" сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ОАО "Ростелеком" планирует расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга, электронной почты, мультимедийных услуг, доступа к сети "Интернет", IP-телефонии. Маркетинговая стратегия ОАО "Ростелеком" нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной, в том числе на: поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках; разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика; более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах. Для достижения поставленных ОАО «Ростелеком» задач филиал должен работать по следующим направлениям: проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов; осуществление программы контроля за качеством обслуживания; в бюджете филиала должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования услуг международной и междугородной связи.

Таким образом, отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением филиала и подчиняться заместителю директора филиала по маркетингу. Для эффективной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в общей организационной структуре и разработка взаимосвязей отдела с другими отделами филиала (рис. 7, Приложения). Проектируемая структура управления предприятием превосходит существующую по следующим критериям: соответствия организационной структуры целям организации; скорости принятия решений; адаптивности организационной структуры.

Заключение

Таким образом, в работе решены следующие задачи:

· рассмотрены типы организационных структур, их достоинства и недостатки;

· показана зависимость стратегии предприятия от его организационной структуры;

· разработана организационную структуру предприятия в зависимости от намеченной стратегии.

По работе можно сделать следующие выводы:

Для каждой компании на каждой стадии ее развития существует эффективная структура, при которой цели функционирования компании достигаются оптимальным способом.

В данной работе рассмотрена организационная структура ОАО «Ростелеком». В структуре отмечены недостатки функционирования отдела маркетинга. Так как стратегией дальнейшего развития фирмы нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной и междугородной связи в России, в том числе на: поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках; разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика; более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах, то возникает необходимость в совершенствовании организационной структуры. В работе предлагается организационная структура, в которую введены следующие изменения: расформирование хозяйственного отдела; общая перестройка организационной структуры; реорганизация отдела маркетинга.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Высшая школа, 1989. -256 с.

2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.

Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998. -189 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 763 с.

Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: ТЕИС, 2004. - 239 с.

Комаров М.А. Менеджмент. -М.: ИНФРА-М, 1998. - 351 с.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. - М.: Русская деловая литература, 2003. - 456 с.

Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. - М.: РДЛ, 2003. - 464 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. - М.: ИНФРА-М, 1992. - 454 с.

Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. - М.: Финансы и статистика, 1989. - 443 с.

Хоскинг А. Курс предпринимательства. - М.: Международные отношения, 1993. - 338 с.

Шамхалов Ф. Американский менеджмент. -М.: Наука, 1993. -345 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: «Интел-Синтез», 1996. - 305 с.

Рисунок 6 - Действующая организационная структура управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15