Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами

Целью «сохраняющего» обучения на прессово-рамном заводе является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности.

Мы заметили, что во многих современных организациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован, прежде всего, на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией деятельностью работников завтра.

«Инновационное» обучение на предприятии подразумевает ориентацию на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности прессово-рамного завода в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие ОАО «КамПРЗ», - обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Согласно проведенному нами опросу в ОАО «КамПРЗ» с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

- организация и формирование персонала управления;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- воспроизводство персонала;

- интеграция персонала;

- гибкое формирование персонала;

- адаптация;

- внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Мы определили следующие цели непрерывного образования:

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

- развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в ОАО «КамПРЗ» будет являться связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Планирование программ подготовки ОАО «КамПРЗ» - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования на прессово-рамном заводе целесообразно:

1) использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

2) анализировать план технического обновления;

3) оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, приходящих на работу в организацию;

4) диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

В ОАО «КамПРЗ» можно применить две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

- обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;

- обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Внутрифирменное обучение - особая сфера подготовки взрослых.

Можно выделить два основных подхода к организации внутрифирменной подготовки в ОАО «КамПРЗ».

1. Экспертный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

2. Процессуальный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное - реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможностью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.

Исходя из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных па повышение внешней адаптации или внутренней интеграции ОАО «КамПРЗ» (рис. 3.1.).

Внешняя адаптация

Внутренняя интеграция

Рис. 3.1. Типы учебных программ внутрифирменной подготовки ОАО «КамПРЗ»

Нами были выделены пять основных ситуаций в обучении для применения в ОАО «КамПРЗ» (табл. 3.1).

По нашему мнению, система внутрифирменной подготовки на прессово-рамном заводе может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Таблица 3.1.

Пять основных ситуаций в обучении в ОАО «КамПРЗ»

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1 2 3 4 5	Специализированные программы обучения (тренинга продаж, переговоров, креативности) Программы командообразования Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов Управленческая подготовка Подготовка к организационным инновациям	Методы поведенческого тренинга Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения, можно выделить два направления обучения, которым должно придерживаться руководство ОАО «КамПРЗ»: традиционное и интегрированное, совмещенное с организационным развитием. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает табл. 3.2.

Таблица 3.2.

Традиционное и интегрированное обучение персонала в ОАО «КамПРЗ»

Параметры	Традиционное обучение	Интегрированное обучение
Объект Содержание Обучающиеся Учебный процесс Стиль обучения Цели обучения Форма проведения Ответственность за проведение Стабильность программы Концепция обучения Участие в подготовке учебных и других программ Направленность Активность участников	Отдельный руководитель Основы управленческих знаний и навыков Руководители младшего и среднего звена Основан на информации и рационализации Исходит из предметов и особенностей преподавателей Рациональность и эффективность Местные семинары, курсы Преподаватели, организаторы Стабильная Адаптация руководителей к нуждам предприятия Участники не включены в составление учебных программ Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем Как правило, малоактивны	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы Все руководители вплоть до высшего звена Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов Приспособление, изменение, ин- формирование Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации Участники Гибкая программа, адаптированная к ситуации Одновременно изменить руководителей и организацию Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия Ориентация на конкретное изменение Как правило, очень активны

3.2 Совершенствование тактики управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики

Вторым шагом по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ» может стать кадровая психодиагностика.

Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности - субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Кадровая психодиагностика в ОАО «КамПРЗ» должна быть направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда. Индивидуально-психологические особенности личности - динамичная, меняющаяся в процессе жизни и деятельности система. Поэтому их изучение и анализ на прессово-рамном заводе должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития.

Необходимо принять решение об использовании в консультационной работе при оценке персонала психологических тестов означает необходимость включения технологической цепочки, состоящей из ряда последовательно реализуемых этапов:

Этап 1 - профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности.

Результатами такого анализа будут являются:

- профессиограмма - комплексное описание профессиональной деятельности, составленное с учетом выдвигаемых администрацией завода целей (например, профотбор, разработка системы обучения и повышения квалификации, автоматизация технологических процессов и пр.);

- психограмма - список психологических профессионально важных качеств работника, влияющих на его эффективность в процессе достижения профессионально значимого результата.

Этап 2 - критериальный. Результаты анализа трудовой деятельности позволят сформулировать критерии, которые впоследствии могут использоваться при: 1) разработке процедуры профессионального психологического отбора; 2) создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников завода; 3) формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.

Этап 3 - технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования. Под критерии психологической оценки подбираются методики, составляется «тестовая батарея», разрабатывается алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов.

Конечным результатом психологической диагностики будет являться описание свойств оцениваемого работника - экспертное заключение. Можно выделить два аспекта, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего звания. Первый из них имеет содержательный характер с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата.

Параметры описания. При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изложения результатов диагностики; терминология, которая используется для описания. Для того чтобы экспертное заключение могло быть использовано администрацией ОАО «КамПРЗ» в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму. Однако применяемые в психодиагностике стандартизированные методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Таким образом, существенной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи». Возможны следующие подходы к преодолению указанных трудностей на прессово-рамном заводе:

1) использование специалиста-психодиагноста в качестве «черного ящика», в который «на входе» загружаются промежуточные результаты диагностических методик с получением «на выходе» итоговых результатов в структуре и терминах необходимых критериев и психологических качеств. В этом случае консультанту необходимы: а) очень высокая квалификация; б) хорошее знание той профессиональной деятельности, для которой осуществляется профотбор;

2) разработка формального механизма пересчета промежуточных результатов (данных тестов) в итоговые с применением аппарата математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ). Такой подход позволяет обрабатывать большой объем информации о результатах оценки при минимальных затратах времени, однако требует серьезной и продолжительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и большого объема данных для верификации. Описанный подход удобен при необходимости многократного решения идентичных задач с большим числом обследуемых при профессиональном отборе кандидатов в организацию.В кадровом консультировании ОАО «КамПРЗ» будут использоваться четыре основных вида представления результатов диагностики, удобные с точки зрения принятия кадровых решений.

1) Расчет баллов по критериям оценки. Дает информацию о степени выраженности качеств - критериев оценки. Наиболее распространенная форма представления таких данных - «профиль» качеств, представленный в графической или табличной форме. Результаты тестирования в виде баллов по критериям оценки могут эффективно использоваться представителями администрации только при четком и однозначном понимании ими критериев оценки. При такой форме представления результатов возникают трудности при необходимости быстро сравнивать результаты отдельных респондентов из большой выборки друг с другом, особенно при большом количестве критериев оценки. Положительным моментом является простота последующего использования методов статистического анализа информации по большому количеству обследованных.

2) Результаты ранжирования (рейтинг, место в списке). Поручаются путем сравнения результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов наиболее очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся. Однако скрываются индивидуальные специфические особенности отдельного человека, минимизируется возможность анализа его индивидуального стиля деятельности. Кроме того, необходимость использования единого интегрального балла создает технические проблемы при его расчете:

а) определение «вклада» каждого из разнородных по содержанию показателей в общую оценку;

б) определение степени влияния на интегральный балл того или иного диапазона шкалы исходных показателей. В итоге существенно повышается вероятность ошибки со стороны кадрового консультанта и возрастает его ответственность за конечный результат, в связи с чем предъявляются более высокие требования к его квалификации.

3) Результаты категоризации (отнесение к той или иной группе, классу). Такой способ представления результатов представляет собой диагноз в его элементарном варианте («больной»-«здоровый»; «пригоден»- «не пригоден»). В той или иной форме содержит готовое решение, что упрощает использование результата диагностики и в максимальной степени увеличивает ответственность эксперта, а также снимает проблему интегрирования разнородных показателей. Одна из основных проблем - выбор границ для групповой дифференциации. Кроме того, существует вероятность ошибочного отнесения к группе людей, результаты категоризации которых находятся в промежуточной («пограничной») области. В реальной консультационной практике кадровый консультант-диагност получает право на такое заключение только при абсолютном доверии к нему со стороны заказчика и делегировании соответствующих полномочий, а также в тех случаях, когда имеются нормативные документы, которые регламентируют процесс «постановки диагноза».

4) Содержательное описание (заключение, портрет, характеристика). Наиболее сложная работа для консультанта, требующая синтезировать имеющиеся у него данные психодиагностики в качественное описание личности. В этом случае ожидается получение целостного «психологического портрета» каждого из оцениваемых. В результатах, представленных таким образом, вероятность технических ошибок ниже, поскольку заключение строится на основе прямого содержательного анализа и описания полученных данных. Вместе с тем этот способ требует значительных (по сравнению с другими формами представления результатов) временных ресурсов. Другой проблемой может стать субъективное восприятие представленной информации лицом, которое использует результаты диагностики. Как правило, в этом случае значительно увеличивается время, необходимое для восприятия и понимания результата, а также усложняется процесс сравнения результатов различных людей между собой. Применение формальных методов анализа при таком способе представления информации невозможно.

Мы предлагаем основные типы психодиагностических методик для применения в ОАО «КамПРЗ»:

1) Объективные тесты, в процессе выполнения которых испытуемый должен дать правильные ответы на предлагаемые задания. Как правило, это методики, направленные на оценку способностей (интеллект, память, внимание и пр.). Наиболее часто используются тесты интеллекта. При их выполнении испытуемый должен решать логические, арифметические, пространственные задачи. Время выполнения заданий в большинстве объективных тестов ограничено.

2) Стандартизованные самоотчеты:

а) Тесты-опросники более часто используются в кадровой работе. Опросники (одномерные и многомерные/многофакторные) позволяют оценить сразу несколько психологических черт. В многомерном опроснике каждая измеряемая черта представлена группой вопросов (обычно семь и более). В качестве примера многомерных стандартизованных опросников можно привести знаменитые ММРI, тест Кэттела 16РF, СРI. По своему содержанию опросники - это списки вопросов или утверждений («стимульных ситуаций») с заданными вариантами реакций (ответов) испытуемого на них. Возможные варианты ответов:

- «верно» или «неверно» (опросник ММРI);

- «да», «иногда», «нет» (опросник 16 РF).

б) Открытые опросники представляют собой списки вопросов или неоконченных предложений, для которых предусмотрена особая форма обработки - контент-анализ (т.е. отнесение ответов к определенным стандартным категориям). Это биографические опросники, направленные на изучение психобиографии испытуемого - один из популярных на Западе методов прогноза профессиональной успешности. Широкое распространение получили так называемые «неоконченные предложения». В них испытуемому предлагают развернуто дописать фразы. Например:

- Моя работа - это прежде всего...

- Качества, которые больше всего ценятся руководством сотрудниках фирмы - это...

в) Шкальные техники. В некоторых опросниках испытуемому предлагается оценить себя по одной или нескольким шкалам.

3) Проективные методики. Эти методики задействуют в испытуемом процессы воображения. Инструкции проективных тестов предлагают человеку «спроецировать» себя в заданную стимульную ситуацию и создать на ее основе некоторый индивидуальный продукт в виде текста, рисунка, рассказа, эмоционального состояния и пр. Предполагается, что подобный продукт несет в себе особенности характера и мотивационно-ценностной сферы испытуемого. Своеобразие инструкций и стимульных ситуаций проективных тестов, апелляция к творческому началу испытуемого делают подобные методики целесообразными с точки зрения включения их в «тестовые батареи». Это снижает неизбежный элемент монотонности. Большинство проективных методик пользуется для изучения мотивационной сферы личности.

4) Аппаратурные методики. Предполагают использование специальной аппаратуры для изучения индивидуально-психологических особенностей испытуемого. Как правило, с помощью аппаратурных методик оцениваются особенности высшей нервной деятельности (скорость реакции, динамические характеристики нервной системы) и высшие психические функции (особенности памяти, внимания, восприятия). Эти параметры особенно важны при профессиональном психологическом отборе операторов и водителей. Определенным сходством с аппаратурными методиками обладают компьютерные тесты.

5) Диалогические методики. Предполагают непосредственный контакт психодиагноста и испытуемого. Эти техники требуют высокой коммуникативной компетентности. Вариант диагностической техники - собеседование по результатам психологического обследования, в котором уточняются результаты и проверяются гипотезы, высказанные по результатам ранее выполненных тестов. Одновременно при собеседовании испытуемого может быть предоставлена краткая обратная связь в грамотной с точки зрения деонтологии форме.

Так же на прессово-рамном заводе возможна классификация психологических тестов, основанная на выделении вербальных и невербальных методик. В методиках первого типа при задании стимульной ситуации активно используется вербальный (словесный) аппарат. В невербальных методиках его заменяют рисунки, звуки и пр. Предполагается, что в этом случае смысловая сфера испытуемого вносит минимальные искажения в его понимание стимульной ситуации и в его ответы. Кроме того, невербальные тесты в меньшей степени подвержены культурным влияниям и стереотипам. Это послужило основанием прямого перенесения к нам в страну из-за рубежа ряда невербальных методик, в том числе и широко известного теста цветовых выборов М. Люшера.

К вербальным методикам можно отнести большинство стандартизованных и шкальных тестов.

Другой вариант классификации психодиагностических методик, возможных для применения на прессово-рамном заводе ОАО «КАМАЗ» основан на выделении иерархических классов, уровней психологических качеств личности, реализованных в блочном подходе к изучению личности:

- особенностей высшей нервной деятельности, темперамента;

- высших психических функций (памяти, мышления, восприятия, внимания);

- характерологических качеств (социально-психологических характеристик, локуса контроля, уровня тревожности и т.п.);

- мотивационно-ценностных особенностей.

Заключение

В заключение дипломной работы целесообразно подвести итоги. В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии и тактики управления человеческими ресурсами.

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Во второй главе дипломной работы нами был дан анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ».

Во-первых, была дана общая характеристика завода, а также краткий финансовый анализ предприятия. В результате были определены ликвидность и рентабельность предприятия на основе бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ» за 2005. 2006 гг. Финансовый анализ показал, что предприятие является ликвидным и получает прибыль от своей деятельности.

Во-вторых, был рассмотрен кадровый аудит предприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, фонд заработной платы работников ОАО «КамПРЗ», политику в области охраны здоровья и безопасности персонала, а также мотивацию, ротацию персонала завода.

В-третьих, были выявлены уже выработанные на предприятии определенные стратегии и тактики управления человеческими ресурсами: обучение и развитие персонала, формирование «Золотого фонда рабочих», продвижение РСиС по служебной лестнице.

На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ».

Первым предложением выступило внутрифирменное обучение как стратегия развития кадрового потенциала организации.

На Прессово-рамном заводе ОАО «КАМАЗ» первый практический шаг в работе по становлению и/или развитию стратегического управления надо делать в виде обучающего семинара. Например, это может быть семинар (тренинг) "Стратегический менеджмент как средство достижения бизнес-успеха" или семинар "Как поставить и/или развивать стратегический менеджмент в современных условиях". Такое предложение было основано на новом западном подходе "Менеджмент-Обучение". "Менеджмент-Обучение" (Management by Learning или MBL) - это управленческая система, управленческий подход, современное менеджерские мировоззрение и способ существования, т.е. новая парадигма и новая модель менеджмента.

Также были указаны современные модели подготовки рабочих кадров, которые можно применить в ОАО «КамПРЗ».

Вторым предложением-рекомендацией стало совершенствование тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ» с помощью кадровой психодиагностики.

Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности - субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Кадровая психодиагностика на ПРЗ должна быть направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда.

Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.

В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению политика мотивации должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс - на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Список использованной литературы:

1. Конституция Российской Федерации. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, - 2000. - 48 с.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ООО «ВИТРЭМ», 2002. - 192 с.

3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» №208-ФЗ // «Российская газета» №46 от 29.12.1995 г.

4. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2006. - 208 с.

5. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 432 с.

6. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. -- 432 с.

7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2006. - 224 с.

8. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 285 с.

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). - М.: «Юрист», 2004. - 230 с.

10. Беляцкий Н. Л. Управление персоналом предприятия. - М.: Экоперспектива, 2005. - 256 с.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. - 528 с.

12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.

13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2003. - 415 с.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд. испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

15. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. -- М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.

16. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2005. - 416 с.

17. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. Пособие / Н.И. Кабушкин. - 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2005. - 430 c.

18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

19. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.

20. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.

21. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.

22. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия,«Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2006 г.- 432с.

23. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.

24. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. проф. И.Ю. Солдатовой. - Ростов н/Д: «Феникс», 2002. - 480 с.

25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. - 720 с.

26. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2005. - 304 с.

27. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др.; -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2005. -- 622 с.

28. Пичужкин И.В., Жарков В.И., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 286 с.

29. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2003. - 352 с.

30. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова. - 2-е изд. доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2004. - 639 с.

31. Психология: Учебник для экономических вузов/ Под общей ред. В.Н. Дружинина. - СПб.: Питер, 2000. - 672 с.

32. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. -- М.: Аспект Пресс, 2004. -- 386 с.

33. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности / В.А. Розанова. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 192 с.

34. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. - 623 с.

35. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2000. - 416с.

36. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. / Стаут Л.У., пер. с англ. - М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2006. - 536 с.

37. Тарасов В.К. Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах. - М.: ООО «Изд-во «Добрая книга», 2004. - 208 с.

38. Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение, 2006. - 200 с.

39. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно - практическое пособие. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

40. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -- 2-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М, 2002. -- 638 с.

41. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 560 с.

42. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 1998. - 416 с.

43. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. - 368 с.

44. Цветаев В. М. Кадровый менеджмент : учеб.: -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. -- 160 с.

45. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 495 с.

46. Шипунов В. Г., Е. Н. Кишкель. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент: Учеб. для сред. Спец. Учеб. заведений. -2-е изд., перераб. И доп. - М.: Высш. Шк., 2004. - 327 с.

47. Борисова Н., Борисов Н. Поиск лучшего специалиста // РИСК. - 2005. - № 1. - С. 57 - 63.

48. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2005. -№6. С.50 - 56.

49. Нефедов Ю.Н. Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться? // Управление персоналом. - 2006. №17. - с.32-35

50. Создание системы управления персоналом - инвестиционный проект компании. Интервью с В. Нашивочниковой. // Управление персоналом. - 2004. - №18. - с.24-29

51. Хорев А.И., Овчинникова Т.И., Штефан В.И. Социальная составляющая качества труда // Работодатель. - 2006. - №1. - с.38-46

52. Цинченко А.К. Новая компания - новое управление персоналом // Справочник кадровика. - 2004. -№8. - С. 99 - 102.

53. сайт www.kamaz.net

54. Устав ОАО «КАМАЗ» от 09.06.2006 (обновленный и дополненый)

55. Бухгалтерский баланс ОАО «КамПРЗ» за 2005г.

56. Бухгалтерский баланс ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.

57. Отчет о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ» за 2005г.

58. Отчет о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.

59. Штатное расписание ООО «КАМАЗмонтаж» за 2006г.

60. Кадровая политика ОАО «КамПРЗ» на 01.12.2006 г.

61. Социальная политика ОАО «КамПРЗ» на 01.12.2006 г.

62. Положение о мотивации труда РСиС ОАО «КамПРЗ» 2006 г.

63. Планирование трудовой карьеры персонала ОАО «КАМАЗ» и его дочерних обществ на 2007 г.

64. Положение о формировании программно-целевых групп в ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2006г.

65. Система стимулирования труда в ОАО «КАМАЗ» за 2006гг.

66. Политика ООО «КАМАЗмонтаж» в области повышения качества продукции 2006 г.

67. Политика в области охраны здоровья и безопасности персонала ОАО «КамПРЗ» 1999 г.

68. Правила внутреннего распорядка для персонала ОАО «КАМАЗ» 2005г.

69. Положение о ротации кадров в ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.

70. Отчеты о заработной плате работников в ОАО «КамПРЗ» за 2005 г.

71. Отчеты о заработной плате работников в ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.