Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами

Организационная структура ОАО «КамПРЗ» представлена в Приложении №1.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- производство узлов и деталей к автомобилю КАМАЗ: рамы, каркасы кабин, узлы и детали платформы, шасси, двигателя, система выхлопа, топливные баки, воздушные баллоны и другие детали и узлы;

- производство узлов и деталей к автомобилю «ОКА»: кузов автомобиля, подрамник, топливный бак, детали системы выхлопа газов, детали подвески, детали оперения кузова;

- производство запасных частей к легковым автомобилям «ВАЗ», «Москвич»: детали подвески, система выхлопа газов, кузовные детали;

- производство деталей типа «тела вращения», изготавливаемые из калиброванного пруткового металлопроката и изготовление деталей методом холодного выдавливания на прессовом оборудовании [54].

На заводе осуществляется поточное производство, основанное на узловой и технологической специализации с замкнутым циклом изготовления из холоднокатаной, горячекатаной рулонной и листовой стали. Предприятие располагает полным циклом производства - заготовительное, прессовое, сборочно-сварочное, окрасочное, а так же инструментальное производство и производство малых серий и оригинальных деталей. Полный цикл производства позволяет предприятию постоянно поддерживать широкий ассортимент выпускаемой продукции.

Заготовительное производство производит раскройные работы для производственных цехов, применяющих листовую штамповку. Толщина обрабатываемого металла от 0,7 мм до 15 мм.

Прессовое производство специализируется на изготовлении деталей методом холодной и горячей штамповки, является основным производством предприятия. Методом холодной штамповки изготавливаются лонжероны и поперечины рамы, тормозные колодки, детали топливных баков, детали глушителей, воздушных баллонов, закладной арматуры, деталей кабины и оперения кабины, детали микролитражного автомобиля. Производство балки картера ведущих мостов осуществляется методом горячей штамповки.

Производство малых серий и оригинальных деталей включает в себя цех изготовления штампов; цех мелких серий и оригинальных деталей; технологический отдел мелких серий. Основными задачами производства являются:

- изготовление штамповой оснастки любой сложности, в том числе по математическим моделям для основного производства и по заказам сторонних организаций;

- изготовление оригинальных деталей и сварных узлов на вновь конструируемые автомобили «КАМАЗ».

Производство оснащено современным термомехано обрабатывающим, листоштамповочным оборудованием, установками газоплазменной резки с ЧПУ, что позволяет изготавливать детали любой сложности из листового проката.

Освоить выпуск новых видов изделий позволили оснащенность завода оборудованием ведущих отечественных и зарубежных фирм. Наличие полного цикла создания новой продукции - от маркетинговых исследований и проектирования, подготовки производства до собственно выпуска и реализации продукции, одно из конкурентных преимуществ ОАО «КамПРЗ».

ОАО «КамПРЗ» не останавливается на достигнутом, развивая приоритетные направления, улучшая качество выпускаемой продукции и решая задачу обеспечения российских и зарубежных партнеров качественной продукцией отечественного производства.

В настоящее время завод имеет устойчивую сбытовую товаропроводящую сеть. ОАО «КамПРЗ» реализует свою продукцию более чем в 30 городах России, странах СНГ и дальнем зарубежье. Это Самарская, Нижегородская, Челябинская, Свердловская, Ростовская, Иркутская, Омская, Новосибирская области России. Так же активно развивается экспорт в странах ближнего и дальнего зарубежья: Украина, Казахстан, Армения, Молдавия, Туркменистан, Болгария, Чехия, Литва.

Адрес дирекции ОАО «КамПРЗ»: 423808, Россия, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, Мусы Джалиля просп., д. 29 [53].

Что касается финансового состояния предприятия, то информационной базой для проведения анализа данного состояния является главным образом бухгалтерская отчетность. В первую очередь - это бухгалтерский баланс [55,56] и «Отчет о прибылях и убытках» [57,58]. Основные показатели, отражающие финансовое положение предприятия, представляется в балансе. Баланс характеризует финансовое положение предприятия на определенную дату и отражает ресурсы предприятия в единой денежной оценке по их составу и направлениям использования, с одной стороны (актив) и по источникам их финансирования с другой (пассив). Баланс содержит подробную характеристику ресурсов предприятия.

По данным бухгалтерской отчетности на 31 декабря 2005 года выявлен убыток в размере 28 млн. руб. В отличие от предыдущего года в 2006 году финансовое состояние предприятие нормализировалось, о чем свидетельствует величина чистой прибыли - 17 млн. руб. На рост прибыли повлияло:

- снижение себестоимости проданных товаров, работ;

- уменьшение коммерческих и управленческих расходов [58].

Анализ основных экономических показателей деятельности ОАО «КамПРЗ» произведем, используя методику экспресс анализа Ковалева В.В.

Таблица 2.1.

Оценка имущественного положения ОАО «КамПРЗ» за 2005, 2006 гг.

Наименование показателя	Формула расчета	Величина показателя
		2005	2006
Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия	Итог баланса-нетто	1066	1083
Средняя стоимость основных средств		687	682
Средняя стоимость активной части основных средств		687	682
Доля основных средств в активах, %	Стоимость ОС / Итог баланса - нетто	64	63
Доля активной части основных средств, %	Стоимость активной части ОС / Стоимость ОС	100	100

По данным таблицы 2.1. следует, что на протяжении всего периода 2005-2006 гг. на анализируемом предприятии увеличивалась сумма хозяйственных средств. Так в 2005 г. стоимость имущества предприятия составляла 1066 млн. руб., в 2006 г. - 1083 млн. руб. Высокая доля основных фондов 63-64% является характерной для промышленного предприятия. Стоимость основных средств за анализируемый период снизилась с 687 млн. руб. до 682 млн. руб. Положительным моментом является то, что все основные фонды являются активными. Доля основных средств в имуществе предприятия составила в 2005-2006 гг. составила 100% [55, 56].

Платежеспособность анализируемого предприятия характеризуется показателями ликвидности, их значения приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Оценка ликвидности ОАО «КамПРЗ» за 2005, 2006 гг.

Наименование показателя	Формула расчета	Величина показателя
		2005	2006
Средняя величина оборотных средств, млн. руб.	Итог II раздела баланса	349	371
Маневренность собственных оборотных средств	Денежные средства / Функционирующий капитал	0,2	0,2
Коэффициент покрытия общий (текущей ликвидности)	Текущие активы/Текущие обязательства	1,6	1,5
Коэффициент относительной (быстрой) ликвидности	Денежные средства + Дебиторская задолженность/Текущие обязательства	0,10	0,06
Доля оборотных средств в активах, %	Оборотные активы / Итог баланса нетто	33	34

В соответствии с данными таблицы 2.2. величина оборотных средств предприятия по сравнению с 2005 г. увеличилась и составила в 2006 г. 371 млн. руб. Считается, что коэффициент текущей ликвидности должен быть больше единицы. Исходя из расчетов видно, что коэффициент составляет в 2005 году - 1,6, в 2006 году - 1,5, а это означает, что предприятие справляется с текущими обязательствами. Значение коэффициентов ликвидности свидетельствует о том, что предприятие платежеспособно в краткосрочном периоде, так как величина оборотных активов больше величины заемных средств [56, 57].

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется рядом финансовых коэффициентов, их расчет приведен в таблице 2.3.

Средняя величина собственного капитала составила в 2005 г. 882 млн. руб., в 2006 г. величина собственного капитала имеет немного меньшее значение и составляет 881 млн. руб. Коэффициент независимости у предприятия достаточно велик - более 80%, а коэффициент концентрации заемного капитала в колеблется в пределах 40%. В результате можно сделать вывод, что ОАО «КамПРЗ» практически не зависит от своих кредиторов.

Таблица 2.3.

Оценка финансовой устойчивости ОАО «КамПРЗ» за 2005, 2006 гг.

Наименование показателя	Формула расчета	Величина показателя
		2005	2006
Средняя величина собственного капитала, млн. руб.		882	881
Коэффициент независимости (концентрации собственность капитала), %	Собственный капитал /Всего хозяйственных средств	82,7	81,3
Коэффициент маневренности собственного капитала, %	Собственные оборотные средства / Собственный капитал	39,6	42,1
Коэффициент концентрации заемного капитала, %	Заемный капитал / Всего хозяйственных средств	21,1	23

Немаловажное значение для успешности деятельности предприятия составляет уровень его деловой активности.

Анализируя показатели таблицы 2.4., следует отметить, что в 2005-2006 гг. в ОАО «КамПРЗ» наблюдается увеличение деловой активности, выражающееся в увеличении эффективности использования основных и оборотных средств.

Таблица 2.4.

Оценка деловой активности ОАО «КамПРЗ» за 2005, 2006 гг.

Наименование показателя	Формула расчета	Величина показателя
		2005	2005
Валовая прибыль, млн. руб.		262	245
Прибыль (убыток) от продажи (от основной деятельности)		15	12
Прибыль (убыток) от обычной деятельности до налогообложения		23	82
Фондоотдача	Валовая прибыль/Средняя стоимость основных средств	2,3	2,6
Коэффициент оборачиваемость кредиторской задолженности (в днях)	Средняя кредиторская задолженность * 360 дней/ Себестоимость реализованной продукции	19	23
Оборачиваемость собственного капитала	Валовая прибыль / Средняя величина собственного капитал	0,3	0,3
Оборачиваемость совокупного капитала	Валовая прибыль/ Итог среднего баланса-нетто	0,2	03

Фондоотдача основных средств в 2005 г. была равна 2,3 руб. прибыли на рубль вложенных в данный вид активов средств, в 2006 г. - 2,6 руб.

Следует уделить внимание изменению длительности оборота кредиторской задолженности. Произошедшее ускорение длительности оборота кредиторской задолженности с 19 до 23 дней оценивается очень положительно для ОАО «КамПРЗ».

Эффективность осуществления деятельности предприятия оценивается с помощью показателей рентабельности. См. таблицу 2.5.

Таблица 2.5.

Оценка рентабельности ОАО «КамПРЗ» за 2005, 2006 гг.

Наименование показателя	Формула расчета	Величина показателя
		2005	2006
Чистая прибыль, млн. руб.		-28	17
Рентабельность продукции, %	Валовая прибыль / Выручка от реализации	14,4	14
Рентабельность основной деятельности %	Прибыль от продажи/Себестоимость реализованной продукции	0,96	0,8
Рентабельность совокупного капитала %	Чистый доход/Итог среднего баланса-нетто	-2,6	1,6
Рентабельность собственного капитала %	Чистый доход/Средняя величина собственного капитала	-3,2	2
Затраты на 1 руб. реализованной продукции	Себестоимость реализованной продукции/Выручка от реализации	0,86	0,86

Согласно таблице 2.5. чистый доход предприятия в 2006 г. составил 17 млн. руб., не смотря на то, что в предыдущем 2005 г. наблюдался убыток в размере 28 млн. руб.

Рентабельность продукции (товаров) в 2005г. составила 14,4 %, в 2006 г. - 14%.

За счет увеличения чистой прибыли на много возросла рентабельность совокупного и собственного капитала.

Существенным недостатком деятельности фирмы является высокий уровень себестоимости, он составляет 86 % выручки от реализации [57, 58].

Таким образом, проанализировав основные экономические показатели ОАО «КамПРЗ», можно сделать выводы, что:

- предприятие платежеспособно, т. к. имеет оборотные средства в размере, достаточном для погашения краткосрочных обязательств;

- получает достаточный объем прибыли, что позволяет предприятию обходиться без использования высоких кредитов и займов.

2.2 Кадровый аудит предприятия

Кадровая политика общества направлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобы каждый работник смог раскрыть свой профессиональный потенциал.

Сфера управления персоналом и кадровый потенциал являются стратегическим фактором успеха предприятия и его конкурентоспособность.

Приоритетами кадровой политики на ПРЗ считаются:

- квалифицированный отбор персонала на стадии приема с помощью современных средств психологического тестирования, позволяющих максимально оправданно сочетать личностные качества работника с его предстоящим местом работы;

- профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- управление трудовой карьерой;

- активное развитие и формирование организационной культуры адекватной стратегии развития предприятия;

- привлечение молодежи на предприятие, их трудовая адаптация, развитие молодежного движения;

- активизация творческого потенциала работников;

- формирование корпоративной культуры [60].

Одним из главных направлений реализации стратегических целей, стоящих перед ОАО «КАМАЗ» в настоящее время, является отношение к своему персоналу как к основе организации, её главной ценности и источнику благополучия. Для осуществления процесса служебного продвижения персонала на основе утвержденной «Концепции отбора в резерв руководящих кадров в ОАО «КАМАЗ» и дочерних обществах» создана система формирования резерва руководящих кадров. Резерв группы организаций подразделяется на внутренний резерв подразделений/ организаций и резерв ОАО «КАМАЗ».

При формировании внутреннего резерва подразделений/организаций используется традиционный способ подбора замены на конкретные позиции в виде дублеров: на каждую руководящую должность в резерве планируется два кандидата (оперативный и перспективный резерв).

В процессе формирования резерва ОАО «КАМАЗ» («золотого» резерва корпорации) используются технологии современного менеджмента с расширенным поиском и привлечением максимального количества перспективных, заинтересованных в служебном росте работников. Участвуя в программе «Активный выбор», работники ОАО «КАМАЗ», не отобранные непосредственным руководителем во внутренний резерв (по причинам: сокрытия талантов, профессиональной конкуренции, неприязни и др.), имеют возможность самостоятельно заявить о себе. Резерв предприятия формируется путем участия в конкурсном отборе как наиболее перспективных представителей внутреннего резерва подразделений/ организаций и работников ОАО «КАМАЗ», так и имеющих намерение к самовыдвижению на руководящую должность через программу «Активный выбор». Состав резерва акционерного общества подразделяется по уровню управления на резерв высшего звена управления и резерв среднего звена управления.

В настоящее время численность внутреннего резерва составляет 865 человек, из них оперативный резерв - 418 чел., перспективный - 447 чел. В списках резерва организации, утвержденных заместителем ГД ОАО «КАМАЗ» по управлению персоналом и организационному развитию, числится 77 человек: из них резерв на должности высшего звена управления - 32 чел., на должности среднего звена управления - 45 чел.

Качественный состав РСиС в ОАО «Камский прессово-рамный завод» за декабрь 2006 г. представлен в Приложении №2.

Процесс подготовки резерва ОАО «КАМАЗ» осуществляется с октября 2006 года по утвержденной заместителем генерального директора по управлению персоналом и организационному развитию корпоративной "Программе подготовки резерва руководящих кадров ОАО «КАМАЗ». Учебный курс программы составляет для представителей резерва среднего звена управления - 3 года, высшего звена управления - 5 лет; который разбивается на этапы и состоит из теоретической и практической подготовки, а также регулярной оценки деятельности резервистов. Ноу-хау подобной программы является зачетная книжка резервиста, в которой приведена вся программа подготовки и будут отмечаться успехи резервистов в обучении [54].

Целями в области управления персоналом на ОАО «КамПРЗ» являются:

- создание экономических и социальных условий для повышения результативности труда, трудовой активности, развития деловой инициативы;

- реформирование трудовых отношений путем повышения мотивации труда работников, их заинтересованности в качестве выполняемых работ;

- внедрение надежных механизмов соблюдения предприятием правовых гарантий, предоставляемых работникам, в том числе по своевременной и полной оплате труда, социальному страхованию, охране, условиям и режиму труда [62, 65].

Таблица 2.6.

Возрастной состав работников ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2006 г.

№ п/п	По возрасту	Мужчин	%	Женщин	%	ВСЕГО	%
1	до 18 лет	69	1	2	-	71	1
2	18-24	965	16	485	7	1450	23
3	25-29	419	6	385	6	804	12
4	30-34	216	3	260	4	476	7
5	35-39	156	2	218	3	374	5
6	40-44	395	6	486	7	881	13
7	45-49	405	6	755	12	1160	18
8	50-54	272	4	558	9	830	13
9	55-59	150	2	135	2	285	4
10	60 и старше	138	2	159	2	297	4

Количество и качество персонала определяется задачами, поставленными предприятием по выполнению программы выпуска продукции.

В таблице 2.6. представлены сведения о возрастном составе рабочих ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2006 г. [59]

Таким образом, на предприятии трудятся 3185 мужчин, что составляет 48% от общего числа и 3443 женщины, что составляет 52% в возрасте от 18 до 60 лет. Наглядно это отображено на рис.2.1



Рис. 2.1. Диаграмма количества работников ОАО «КамПРЗ» на 31.12.2006 г.

По образованию работники делятся на четыре основных группы. Это наглядно отображено в таблице 2.7.

Таблица 2.7.

Профессиональный состав работников ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2006 г. [59]

№ п/п	По образованию	Мужчин	%	Женщин	%	ВСЕГО	%
1	Высшее профессиональное	56	1	60	1	116	2
2	Среднее профессиональное	377	6	428	6	805	12
3	Начальное профессиональное	142	2	183	3	325	5
4	Основное и среднее общее	2610	39	2772	42	5382	81

Общее число работников составляет 66 28 человек.

Отсюда следует, что на предприятии больше всего работников с основным и средним общим образованием.

Главным критерием отбора является уровень профессионализма квалификации, уровень образования, способность качественно выполнять работу, опыт работы по данной специальности, соответствие профилю той должности, на которую претендует кандидат.

В целях повышения уровня кадрового планирования необходимо:

- совершенствование процесса приёма на работу с использованием передовых технологий и отбора персонала на конкурсной основе;

- обеспечение взаимосвязи и сбалансированности опережающего, с учётом трёх месяцев, кадрового планирования финансовым, производственным, техническим планами, планом реформирования технического развития;

- введение комплексного текущего планирования всех процессов управления персонала на основе анализа:

- образовательного уровня персонала;

- демографической ситуации на предприятии;

- уровня текучести, а также количества самовольных невыходов на работу, трудопотерь по уважительным причинам и др. факторов.

В целях повышения достоверности комплексности и оперативности кадровой работы на ПРЗ необходимо:

- автоматизировать систему движения персонала (приём, переводы, увольнения).

Основными этапами решения проблемы подбора являются:

- внедрение комплексной оценки персонала с привлечением специалистов;

- совершенствование технологии работы с персоналом (аттестация кадров, резерв, ротация, повышение квалификации и переподготовка кадров);

- автоматизация системы движения персонала;

- разработка мероприятий по привлечению работников остро дефицитных профессий из ближайших городов РТ [63].

Особое внимание хотелось бы уделить ротации персонала ОАО «КАМАЗ» и его дочерних обществ.

Ротация персонала - это планомерное перемещение с одной должности на равнозначную другую, в отличие от резерва, когда осуществляется подготовка для назначения на вышестоящую должность.

Ротация применяется ко всем категориям персонала: рабочим, руководителям, специалистам и служащим.

Ротация персонала проводится в целях оценки потенциала работников и наиболее рационального применения их профессиональных, интеллектуальных и творческих возможностей (подбор работы под способности человека).

Ротацию персонала рекомендуется проводить:

- один раз в 5-7 лет - для руководителей высшего звена управления;

- один раз в период от 3 до 5 лет - для всех остальных категорий РСиС;

- по мере производственной необходимости, но реже одного раза в год - для рабочих.

Длительность работы в другой равнозначной должности (освоение смежной операции, функции) определяется соответствующим руководителем в зависимости от производственной целесообразности и может колебаться от одной недели до одного года. Главный критерий - работник должен иметь время, чтобы научиться качественно выполнять новые обязанности.

С учетом ныне действующего законодательства о труде, ротация персонала должна осуществляться на добровольной основе, то есть о согласия работника.

Итоги ротации подводятся на основе результатов аттестации работника методом экспертной оценки:

- анонимно опрашивается мнение 7-9 экспертов о деловых и личных качествах, профессиональных знаниях, умениях и навыках изучаемого работника. Необходимо, чтобы было представлено мнение: 1-2 работников, занимающих более высокую должность по сравнению с оцениваемым работником, в том числе (обязательно) непосредственного руководителя; 2-3 коллег, находящихся на подобных должностях, по сравнению с изучаемым работником; 4-5 работников, занимающих нижестоящие должности, в том числе и рабочих;

- работник представляет руководителю предприятия анализ работы подразделения, которое он возглавлял в процессе ротации, с указанием выявленных недостатков, перечень мероприятий по улучшению работы, обоснованные сроки выполнения мероприятий, затраты на их внедрение и ожидаемый экономический эффект.

Работа по ротации персонала стимулируется материально и морально. Применяются следующие поощрения:

- объявление благодарности;

- выдача премий;

- награждение ценным подарком.

Поощряются:

- руководители, активно занимающиеся совершенствованием системы управления персонала, в частности, путем ротации;

- работники, проявившие себя в процессе ротации.

Рассмотрим положения труда и заработной платы, которые наличествуют в ОАО «КамПРЗ».

Рост фонда заработной платы в 2006 году вызван увеличением тарифов и окладов в связи с ростом минимального потребительского бюджета (в 2005 году - К= 1,0128, в 2006 году - К=1,1008) и компенсацией потерь в доходах в виде материальной помощи (начисление составило 12703 тыс. руб.). Остальная часть роста ФЗП связана с увеличением на 14% объёма отгрузки товарной продукции по сравнению с 2004 годом [70].

Неуклонный обоснованный рост заработной платы работников - одно из направлений социальной политики ОАО «КАМАЗ».

В 2006 году по сравнению с 2005 годом средняя заработная плата персонала возросла на 15,8%, причем у рабочих в большей мере (15,8%), чем у РСиС (13,2%).

Проведена большая работа по мотивации отдельных категорий персонала на повышение производительности труда, повышение качества продукции и труда. Пересмотрены и усовершенствованы положения о премировании рабочих. В премиальной части увеличена доля премии: за качество выпускаемой продукции - с 41,3 % в 2005 году до 45,3 % в 2006 году, за соблюдение ритмичности производства - с 7,4% до 8,5% соответственно [65].

Большое внимание уделялось укреплению трудовой дисциплины и контролю за потерями рабочего времени работников. Количество прогулов на 1-го работника снизилось на 3,4%, сверхурочные часы на 1-го работника уменьшились на 11,5 %.

Таблица 2.8.

Динамика среднемесячной зарплаты 1-го работающего за 2005, 2006 гг., руб.

Наименование показателя	2005 г.	2006 г.	Темп (2006 к 2005), %
Средняя зарплата - всего	6871	7957	115,8
в том числе: - ППП, из него:	6904	7978	115,6
- рабочие	6019	6968	115,8
- РСиС	10488	11878	113,2

В 2006 году фактическое соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, рассчитанное по действующей методике, составило 112,4%, что выше планового (102,0%) на 10,2%.

На ОАО «КамПРЗ» действует политика в области охраны здоровья и безопасности персонала.

1. Основным направлением политики ОАО «КАМАЗ» в области безопасности персонала является обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников.

2. Мы стремимся к тому, чтобы наше предприятие стало самым безопасным производством.

3. Руководители ОАО «КАМАЗ», каждого дочернего общества и подразделения должны быть лидерами в деятельности по охране здоровья и безопасности персонала.

4. Производственное оборудование, приспособления, инструменты должны соответствовать государственным нормативным требованиям охраны труда и промышленной безопасности, обеспечивать полную безопасность работников.

5. Обеспечение безопасности персонала в ОАО «КАМАЗ» осуществляется на основе реализации Федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации об охране труда и промышленной безопасности путем разработки, анализа и совершенствования всех процессов деятельности предприятия.

6. Каждый несчастный случай на производстве, в том числе микротравмы, и каждый случай профессионального заболевания, авария и инцидент, происшедшие на опасном производственном объекте, подлежат обязательному и своевременному расследованию и являются чрезвычайным происшествием.

7. Все работники предприятия, включая руководителей, обязаны проходить обучение и проверку знаний требований охраны труда и промышленной безопасности.

8. Руководители ОАО «КАМАЗ», дочерних обществ и подразделений обеспечивают каждому работнику условия для обязательного обучения безопасным методам и приемам труда.

9. Приведение условий труда на рабочих местах в соответствии с санитарно-гигиеническими нормативами - обязанность каждого руководителя акционерного общества.

10. Безопасность персонала достигается оптимальным сочетанием выполнения обязанностей, инициативы и ответственности каждого работника:

- ни один работник, включая руководителя, не должен осуществлять никаких действий, способствующих снижению безопасности персонала;

- долг каждого работника активно участвовать в создании здоровых и безопасных условий труда и неукоснительно соблюдать требования Федеральных законов и иных нормативных правовых актов об охране труда и промышленной безопасности.

11. Проведение эффективной экономической политики, стимулирующей создание здоровых и безопасных условий труда, в том числе и за счет взносов на обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

12. Руководство ОАО «КАМАЗ» берет на себя ответственность за реализацию политики в области охраны здоровья и безопасности персонала [67, 68].

Акционерное Общество «КАМАЗ» - социально ориентированное рыночное предприятие. На протяжении всей истории развития предприятия высокая социальная ответственность перед персоналом была и остается одним из главнейших приоритетов в деятельности компании.

Сильная социальная политика - важнейший фактор стабилизации социально-трудовых отношений в ОАО «КАМАЗ», повышения мотивации, роста производительности и качества труда персонала, сохранения и привлечения высококвалифицированных специалистов. Она является одним из базовых элементов, на основе которых формируются принципы корпоративного поведения акционерного общества и реализуется через коллективный договор группы организаций и локальные нормативные акты на основе социального партнерства с профсоюзным комитетом работников организации.

Деятельность по реализации социальной политики рассматривается в ОАО «КАМАЗ» как целостная система, обязательными подсистемами которой являются социальное обслуживание или предоставление социальных услуг, обеспечение социальных льгот и гарантий, социальная поддержка персонала и распространяется на организации, созданные с участием ОАО «КАМАЗ», в которых акционерное общество имеет реальный контроль в силу преобладающего участия в Уставном капитале или по другим основаниям.

Компания развивает систему оказания социально-бытовых и социально-медицинских услуг. Предоставляет льготы и компенсации в социально-бытовой и жилищной сферах. Поддерживает полноценный отдых, развивает культуру и спорт. Предоставляя персоналу социальные льготы, компания понимает, что СМИ выполняют важные для социального самочувствия персонала функции, являющиеся средством достижения социального равноправия, способом поощрения за особые заслуги.

Реализуя программу «Забота», компания осуществляет деятельность по оказанию социальной поддержки работникам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации. Оказание помощи социально уязвимым группам персонала компания строит на следующих принципах: адресность, гуманность, профилактическая направленность.

Руководители ОАО «КАМАЗ», дочерних обществ обеспечивают каждому работнику благоприятные социально-бытовые условия на производстве, предоставление социальных гарантий, льгот и услуг, предусмотренные коллективным договором организации. Компания осуществляет постоянный мониторинг удовлетворенности персонала уровнем социального обеспечения и обслуживания. Использует результаты мониторинга при разработке социальных программ.

Результативность социального обеспечения персонала определяется удовлетворенностью персонала принадлежностью к ОАО «КАМАЗ», отсутствием коллективных проявлений протестного поведения. Руководство ОАО «КАМАЗ» берет на себя ответственность за реализацию социальной политики [61].

Программно-целевые группы (в дальнейшем тексте - ПЦГ) создаются с целью анализа состояния дела и выработки предложений по решению различных оперативно-тактических и стратегических задач, связанных с производственной деятельностью ОАО «КАМАЗ», а также для разработки и внедрения различного рода проектов, направленных на повышение рентабельности производства.

Организация отбора, обучения и аттестации персонала для работы в ПЦГ возлагается:

- в целом по ОАО «КАМАЗ» - на Департамент персонала;

- в дочерних обществах ОАО «КАМАЗ» - на кадровые службы этих обществ.

Механизм создания ПЦГ формируются:

- на уровне ОАО «КАМАЗ» - по решению генерального директора. Инициаторами создания ПЦГ могут выступать заместители генерального директора ОАО «КАМАЗ», руководители структурных подразделений, директора проектов ОАО «КАМАЗ», Межфункциональный экспертный совет, Антикризисный комитет;

- на уровне дочерних обществ ОАО «КАМАЗ» - по решению их руководителей.

Количественный состав ПЦГ, как правило, от 3 до 12 человек в зависимости от объемов, сложности работы и функциональных производственных связей, которые необходимо будет учесть при решении поставленной перед группой задачи.

При формировании ПЦГ рекомендуется принять во внимание, что для решения многих производственных проблем предпочтительнее смешанные группы по возрасту, полу, производственному опыту. Это позволяет рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив и выработать более качественные решения.

Форму представления результатов и порядок приема работы от ПЦГ определяет руководитель, создавший группу:

- в виде проекта изменений в той или иной области производственной деятельности ОАО «КАМАЗ» с расчетом затрат на внедрение и ожидаемой экономической эффективности;

- в виде акта внедрения с подтвержденной экономической эффективностью;

- в виде аналитической записки;

- в виде доклада на совещании у руководства с оформлением соответствующего протокола;

- в виде защиты на специально созданной комиссии.

Руководство может установить и другие формы отчета о результатах работы ПЦГ и приемки итогов ее деятельности.

Участие в работе ПЦГ не является совместительством, а рассматривается как расширение объемов работы. В соответствии с этим руководство в установленном порядке может принять решение о доплате членам ПЦГ до 30% от их должностного оклада по основному месту работы на период деятельности программно-целевой группы.

По окончании работы ПЦГ, в зависимости от качества и полноты выполнения ею поставленной задачи, руководство может принять решение о выплате членам ПЦГ дополнительного вознаграждения.

Деятельность ПЦГ прекращается по решению руководителя предприятия, по решению руководителя структурного подразделения предприятия и оформляется приказом (распоряжением). Схему формирования программно-целевых групп в ОАО «КАМАЗ» и его дочерних обществах можно рассмотреть в Приложении №3 [64].

2.3 Особенности стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ»

Обучение и развитие персонала ОАО «Камский прессово-рамный завод» обеспечивает действующая на предприятии система непрерывной подготовки работников, которая нацелена на поддержку знаний и компетентности персонала и осуществляется по следующим приоритетным для предприятия направлениям:

- обучение системе менеджмента качества,

- обучение промышленной безопасности и охране труда,

- повышение квалификации и развитие персонала,

- профессиональное обучение рабочих.

В табл. 2.9. приведены данные по обучению и развитию персонала на Камском прессово-рамном заводе.

Из таблицы видно, что по сравнению с прошлым 2006 годом, повысилось количество обученного персонала.

Таблица 2.9.

Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала на ОАО «КамПРЗ» на 2006, 2007 гг.

год	всего	РСиС	Рабочие
	план года	факт на 01.07.06	%	план	факт	%	план	факт	%
2006	12366	5510	45	1748	498	28	10618	5012	47
2007	12560	-	-	1510	-	-	11050	-	-

Для совершенствования действующей на предприятии системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров решаются следующие задачи:

1. С целью удовлетворения потребности в персонале развивается внутренний рынок специалистов за счет обеспечения связи обучения персонала с планированием численности и дополнительной потребности в персонале, организации трудовой адаптации вновь принятого персонала.

2. С целью подготовки персонала к проводимым на предприятии изменениям обеспечивается более тесная взаимосвязь профессионально-технического обучения с проблемами повышения качества продукции, планами и внедрением новой техники и другими задачами, стоящими перед предприятием.

3. Внедряется система материального и нематериального стимулирования повышения квалификации и переподготовки кадров, передачи имеющегося опыта работникам предприятия.

4. С целью оптимизации процесса обучения внедряются действенные механизмы учета, контроля и анализа процесса обучения.

5. С целью обеспечения управленческой компетентности руководителей предприятия шире применяются разнообразные виды обучения за счет организации краткосрочных курсов повышения квалификации, деловых игр, тренингов с приглашением квалифицированных преподавателей ВУЗов, а так же участия в презентациях и выставках.

6. Обеспечиваются условия для самообразования управленческого персонала путем приобретения научно-технической, учебной литературы, периодических изданий.

7. Уделяется особое внимание оценке результативности и эффективности обучения, учитывать ее в ходе оценки персонала. См. Приложение №6.

Действующая в ОАО «КамПРЗ» система оценки персонала является составной частью процесса управления персоналом и органически связана с организацией процесса трудовой адаптации вновь принятых работников, планированием карьерного роста специалистов и повышением квалификации рабочих, формированием резерва руководителей, системой мотивации труда.

Оценка проводится для определения потенциала работника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.

Инженерно-технические работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.

2. Оценка индивидуального вклада работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.

3. Аттестация кадров - форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.

Результаты оценки являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников.

Для совершенствования действующей системы оценки персонала в ОАО «КамаПРЗ» необходимо:

1. Разработать критерии соизмерения труда в сфере производства и управления.

2. Усовершенствовать методику оценки индивидуального вклада работников в производство. Для повышения эффективности управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов необходимо усовершенствовать работу:

- с резервом кадров на руководящие должности;

- по планированию карьеры специалистов;

- по формированию «Золотого фонда рабочих» и обеспечению его состава материальными стимулами с учетом результативности труда ВКС;

Совершенствование работы с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики. Старение персонала и недостаток молодых кадров является сегодня важнейшим фактором, значение которого в перспективе заметно возрастает.

Причины нежелания работать на производстве имеют экономические, социальные и психологические корни:

- низкие реальные доходы работников;

- неблагоприятные условия труда;

- неэффективная система материальных и нематериальных стимулов привлечения молодежи на предприятие;

- снижение привлекательности заводских специальностей для молодежи.

Для привлечения молодежи на предприятие необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:

1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой молодых специалистов.

2. Поощрять заводские рабочие династии и традицию преемственности поколений.

3. Заключить договор с ВУЗами на подготовку специалистов дефицитных для предприятия специальностей.

4. Разработать и внедрить мероприятия по мотивации молодых специалистов технических специальностей, привлекаемых на предприятие.

5. Продолжить развитие молодежного движения на заводе.

В ОАО «КамПРЗ» большое место уделяется системе стимулирования труда [62].

Критерии и методы отбора рабочих в «Золотой фонд»:

- значимость профессии для производства и квалификационный разряд не ниже 4-го;

- экспертный опрос (оцениваются профессиональные и личностные характеристики, качество труда). Кандидат для включения в «Золотой фонд» должен получить наивысшую экспертную оценку;

- степень теоретической подготовки - оценивается квалификационной комиссией предприятия;

- уровень профессионального мастерства - оценивается квалификационной комиссией предприятия путем выполнения пробных работ;

- опыт (стаж) работы по профессии - не менее, как правило, 5-ти лет;

- владение смежными профессиями.

Механизм формирования «Золотого фонда рабочих» можно увидеть в Приложении №4 [63].

Основой для планирования служебной карьеры работника служит оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и здоровья.

Продвижение РСиС может быть:

- горизонтальным, когда работник растет как специалист или когда переходит на другую равнозначную должность с целью расширения диапазона своих познаний;

- вертикальным - продвижение по иерархии должностей;

- переменным (вначале горизонтальным, а затем вертикальным).

В настоящее время в ОАО «КамПРЗ» наиболее распространены четыре модели служебной карьеры: трамплин, лестница, змея и перепутье.

Главный недостаток модели служебной карьеры «Трамплин» заключается в том, что практически не используется опыт руководителя после его увольнения с должности директора предприятия.

Модель служебной карьеры «Трамплин"

Директор

предприятия

Заместитель

директора

Начальник

цеха

Начальник

участка

Мастер

Пенсионер

Модель карьеры «Лестница» наиболее оптимальна с точки зрения использования трудового потенциала руководителя и рекомендуется как основная.

Модель служебной карьеры "Лестница"

Директор

предприятия

Заместитель Начальник

директора службы

Начальник Начальник

цеха отдела

Начальник Специалист

участка

Мастер Консультант

Пенсионер

Модель карьеры «Змея»

Модель карьеры «Змея» предусматривает работу в самых различных должностях, что позволяет руководителю приобрести разносторонний практический опыт и выявить его потенциал и склонности к определенной производственной деятельности.

Модель карьеры «Перепутье»

1. Зам. директора предприятия -

повышение

2. Начальник ОТиЗ-

Начальник цеха

перемещение

3. Начальник участка -

понижение

Модель карьеры «Перепутье» отражает реальную ситуацию, когда работа руководителя в старой должности по разным причинам уже не соответствует производственным интересам и необходимо принять решение о дальнейшей работе руководителя.

Эта модель карьеры является модификацией карьеры «Лестница» и может использоваться в частных случаях. Стремление работника планировать свою карьеру и связать свою судьбу с предприятием должно поощряться с использованием всего арсенала средств мотивации [65].

Анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ» позволяет сделать вывод, что на данном предприятии персоналу уделяют большое внимание. Это и всевозможные социальные программы, программы защиты здоровья, ротация персонала и возможность карьерного роста, а также стимулирование и мотивация рабочих.

Для совершенствования стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ» нами был разработан ряд предложений, который представлен в главе 3.

3 Предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ»

3.1 Внутрифирменное обучение как стратегия развития кадрового потенциала организации

Развитие стратегического управления по спирали

"Менеджмент-Обучение»

По данным ряда компетентных исследований, проведенных с 1996 г. в США и других странах Запада, руководители корпораций, консультанты по управлению и преподаватели школ бизнеса едины во мнении: стратегические проблемы развития бизнеса являются ныне приоритетными задачами управления и сохранят свою первостепенную значимость в долгосрочной перспективе.

Некоторые авторитетные специалисты считают, что стратегические проблемы бизнеса и в России для многих компаний уже стали наиболее актуальными.

В условиях усиления конкуренции потребность в эффективном стратегическом менеджменте объективно будет нарастать, а адекватное изменение внутрифирменной системы управления станет жизненной необходимостью не только для крупных, но и для средних, а в определенной мере и мелких организаций.

Задачи разработки и/или выбора правильной общей стратегии, организации современного стратегического планирования - создания эффективной системы стратегического менеджмента в целом в настоящее время особо актуальны для крупных корпораций, ведущих конкурентную борьбу на глобальных рынках.

На Прессово-рамном заводе ОАО «КАМАЗ» первый практический шаг в работе по становлению и/или развитию стратегического управления надо делать в виде обучающего семинара.

Например, это может быть семинар (тренинг) "Стратегический менеджмент как средство достижения бизнес-успеха" или семинар "Как поставить и/или развивать стратегический менеджмент в современных условиях".

Такой семинар целесообразно проводить именно как обучающий семинар-практикум в режиме активного диалога с высшими и средними менеджерами организации.

С первого шага процесса становления стратегического менеджмента и на всех последующих этапах его развития в ОАО «КамПРЗ» важнейшую роль играет базовый ментальный принцип, который лежит в основе данного процесса, - принцип "Менеджмент-Обучение".(Management by Learning или MBL).

"Менеджмент-Обучение" (Management by Learning или MBL) - это управленческая система, управленческий подход, современное менеджерские мировоззрение и способ существования, т.е. новая парадигма и новая модель менеджмента.

Наиболее известным из них является теория так называемой обучающейся организации (Learning Organization - LO). Кроме того, параллельно развиваются теории: управление знаниями (Кnowledge Management), менеджмент посредством знаний, Общество-Знание (Тhе Кnowledge Society) и т.д.

Все они, по своей сути раскрывают одну и ту же модель в рамках одной и той же управленческой парадигмы - Менеджмент-Обучение (МВL).

Мы предлагаем внедрить данную управленческую систему в ОАО «КамПРЗ» в связи с тем, что данное направление теоретического и практического менеджмента на Западе в настоящее время быстро набирает популярность и весьма активно развивается. Фактически все лидеры корпоративного мира в той или иной форме, с той или иной скоростью в своей практике в приоритетном порядке наращивают именно те моменты, которые в теории называются элементами системы LО/МВL, т.е. системы Менеджмент-Обучение.

Мы сформулировали следующие рекомендации практикующим специалистам ОАО «КамПРЗ»:

1. С первого момента (т.е. когда в вашей голове появится самый первый проблемный сигнал о необходимости заниматься стратегическим менеджментом) и на всех последующих этапах становления и развития стратегического управления в вашей организации практикуйте данную профессиональную деятельность в соответствии с принципом Менеджмент-Обучение;

2. Осуществляйте поступательное восхождение стратегического менеджмента Вашей организации, а также свое личное восхождение к вершинам менеджерского мастерства по спирали парадигмы/системы Менеджмент-Обучение. Схему развития стратегического управления по спирали «Менеджмент-Обучение» можно увидеть в Приложении №7.

Резюме

Как методические рекомендации по становлению и развитию стратегического менеджмента в ОАО «КамПРЗ»

1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера организации.

2. Создайте официальный отдел (подразделение) стратегического развития.

3. Примите в качестве первичной методики деятельности отдела стратегического развития организации настоящее пособие, а в качестве более широкой методической базы - источники, указанные в его Библиографии.

4. Поставьте стратегические позиции как профессиональную деятельность необходимых подразделениях организации.

5. В деятельность по разработке и развитию общей стратегии вовлеките максимально разумное число специалистов организации (т.е. всех тех, кто реально способен обеспечить высокое качество стратегии).

6. Практикуйте метод коллективного "мозгового штурма" как основной метод достижения в стратегии наиболее значимых результатов.

7. Внедрите стратегические уединения в качестве особой эффективной системы коллективной работы на каждом уединении.

8. Поставьте в системе менеджмента организации подсистему Менеджмент-Обучение по стратегическим вопросам.

9. Создайте в Вашей организации систему/культуру "Стратегические беседы».

10. Организуйте результативную деятельность с внешними (привлеченными) консультантами по стратегическим проблемам Вашей организации.

11. Инициируйте подчинение подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру организации и/или ее высшему коллегиальному органу управления.

12. Развивайте стратегический менеджмент организации по спирали Менеджмент-Обучение.

Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30-40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении.

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования в ОАО «КамПРЗ», могут быть выделены следующие.

1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.

3. Изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Рассматривая важность процесса непрерывного образования в ОАО «КамПРЗ» в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Кумулятивный эффект обучения не может быть получен, если каждое отдельное занятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностей работающих специалистов. Для того чтобы учебные мероприятия на ПРЗ проходили более успешно, важно достаточно точно представлять:

1) цели и тип программы обучения;

2) особенности коммуникативного процесса слушателей преподавателей;

3) специфику деятельности преподавателя, работающего взрослой аудиторией;

4) отличительные параметры самой аудитории взрослых.

Можно выделить два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования: 1) передачу знаний и 2) формирование определенного арсенала умений, а также развитие потенциала работников. Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ -- «сохраняющих» и «инновационных».