Исследование предприятия по основным разделам менеджмента

Значение миссии:

Миссия является основой для дальнейшего определения целей предприятия, которые в свою очередь служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Миссия детализирует статус предприятия помогает сосредоточить усилия предприятия в нужном направлении.

Миссия способствует коммуникаций как внутри предприятия, помогая сотрудникам лучше понять цели бизнеса, так и вне его, создавая понимание и поддержку со стороны поставщиков, потребителей, акционеров, финансовых организаций

На основании миссии разрабатываются цели и задачи организации.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики. Что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись на одна организация, независимо от ее размеров специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - «дерева целей» (рис. 2.) [6].

«Дерево целей» представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи [7].

«Дерево целей» ООО «АЛЬФА-РАД» представлено на рис. 2.

«Дерево целей»

Рисунок 2 - Дерево целей ООО «АЛЬФА-РАД»

План дальнейшего развития предприятия ООО «АЛЬФА-РАД» предусматривает сохранение достигнутых целей на фоне ожесточившейся конкурентной борьбы. Сохранить достигнутые цели можно только при условии стабильности в работе

4. Природа и состав функций менеджмента

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.

Организация -функция, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда.

Теперь нужно рассмотреть как выполняются функции менеджмента на предприятии ООО «АЛЬФА-РАД» (табл. 6)

Таблица 6 Функции управления как основа создания структуры управления

5. Проектирование организационной структуры управления

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационные структуры можно разделить на несколько групп:

Линейная структура предназначена только для малых предприятий. Это самая древняя форма кооперации труда. Все управление идет сверху вниз и все службы не имеют права принимать самостоятельное решение.

Такие схемы соподчиненности являются наиболее простыми и понятными для работников. Линейной структуре присущи достоинства:

каждое звено четко представляет себе круг своих полномочий и ответственности;

упрощается процесс поддержания дисциплины;

каналы делового обращения очень просты и непосредственны.

Недостатки:

централизация не способствует повышению квалификации работников более низкой ступени;

работники высших ступеней не всегда обладают специальными знаниями;

расширение компании приводит к созданию высоких структур, что затрудняет управляемость и мобильность в принятии решений.

Линейно-штабная структура. В отличие от линейной структуры эта структура наряду с линейными подчиненными включает в себя функциональные группы, замыкающиеся на административный аппарат. Для принятия очень важных решений создается штаб. Штаб организуется для того, чтобы в очень короткий срок принять это решение. Организация штаба включает в себя 3 составляющих: руководитель штаба, работники для руководителя и помещение.

Достоинства:

высокая степень разделения труда

наличие типовых правил и способов разрешения стандартной ситуации

подбор сотрудников по деловым качествам.

Недостатки:

преувеличенное значение стандартизации, поведения с помощью правил, процедур, норм приводит к утрате гибкости поведения самой организации

ссылки на установленные правила и процедуры приводят к утрате взаимопонимания с потребителями и партнерами.

Функциональная структура предусматривает создание элементов, специализирующихся на определенных функциях (передача поручений происходит по видам поставленных задач). На управляющие элементы возлагается только координация и контроль функциональных служб.

Преимущества:

резко упрощается подбор руководителей

система позволяет подобрать в службы узких специалистов

повышается качество проработки всех функциональных решений в области технологии финансовой деятельности. Конструктивных решений и т.д.

вырастает роль стандартизации и нормативов в области технологий и конструирования

до исполнителя доводятся все инструкции, и это позволяет правильно принимать управленческие решения

система позволяет снять нагрузку с линейного персонала.

Недостатки:

на каждого руководителя приходится множество стрелок

все управленческие решения надо согласовывать. Резко возрастает поток совещаний и голосований

подразделения более заинтересованы в выполнении функциональных целей, чем в стратегических

командная цепочка от руководителя к исполнителю чрезмерно растянута, что ведет к увеличению срока исполнения распоряжений и искажения при передаче информации

Продуктовая структура предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Достоинства: быстрое реагирование на изменение условий (технология, спрос, конкуренция).

Недостатки: избыточность функциональных подразделений, так как их приходится дублировать.

Территориальная структура.

Эта структура ориентируется на географически принцип деятельности по расположению подразделений организации.

Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Теперь относительно предприятия ООО «АЛЬФА-РАД»

Вид организационной структуры ООО «АЛЬФА-РАД» можно определить как линейная, так как все управление идет сверху вниз и все службы не имеют права принимать самостоятельное решение.

Для принятия правильного решения руководитель должен разложить проблему на несколько этапов, после чего он сможет сделать выбор. Например, предприятию ООО «АЛЬФА-РАД» нужно расширить штаб сотрудников. Для этого им нужно принять на работу нового сотрудника.

1 этап. Анализ ситуации. На этом этапе необходимо собрать и обработать имеющуюся информацию. Данные поступают к директору предприятия, где эту информацию классифицируют, анализируют и сравнивают реальные значения с прогнозируемыми. Итак, по имеющимся данным предприятию действительно необходимы новые сотрудники.

2 этап. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение, или диагноз. Для этого нужно установить симптомы. Ими являются - низкая прибыль, высокие цены на материалы, следовательно, организации необходимо пересмотреть выбор поставщиков материалов, провести маркетинговый анализ отрасли, выявить более доступных поставщиков, однако в то же время не потерять в качестве.

3 этап. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. В данном случае такими показателями являются цена материалов, качество материалов, репутация поставщика.

4 этап. Согласование решения. Директор предприятия согласовывает свое решение с финансовым и маркетинговым отделами.

5 этап. Управление реализацией. Финансовый отдел (снабжение) организуют выбор и закупку более доступных, но в то же время, не менее качественных материалов.

6 этап. Контроль и оценка результатов. Руководитель предприятия контролирует процесс производства, чтобы убедиться, что компания не уступает в качестве.

В зависимости от факторов внутренней и внешней среды эта организационная структура может меняться. В общем, предприятие в праве само регулировать организационную структуру, основываясь на довольно веских причинах.

Заключение

В работе рассмотрен системный подход к управлению ООО «АЛЬФА-РАД», проведен анализ внешней и внутренней среды организации; рассмотрено целеполагание в управлении; рассмотрена природа и состав функций менеджмента; спроектирована организационную структуру ООО «АЛЬФА-РАД».

Понятие «система» относится к фундаментальным научным категориям. Несмотря на разнообразие трактовок этого понятия общим является выделение свойства целостности систем. Это свойство иногда называют эмерджментностью (от англ. Emergence - появление нового). В последнее время в теории управления для характеристики свойств целостности используют термин синергизм (от греч. Sinergia - сотрудничество, содружество), означающий что свойства целого не являются простой суммой свойств составляющих его частей

ООО «АЛЬФА-РАД» как система имеет следующие характеристики: сложная вероятностная система, инерционная, целостная (устойчивость к внешней среде за счет системообразующих связей), открытая (все развитие системы ООО «АЛЬФА-РАД» опосредовано системами более высокого уровня).

ООО «АЛЬФА-РАД» как систему можно представить в виде различных комбинаций ее элементов:

ООО «АЛЬФА-РАД» как гомогенная система может быть представлена как совокупность нескольких производственных площадок в г. Новосибирске.

ООО «АЛЬФА-РАД» присущ механистический тип организационной системы, так как ключевые концептуальные положения этого типа организационной системы таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Анализ факторов внешней и внутренней среды ООО «АЛЬФА-РАД» показал, что ООО «АЛЬФА-РАД» нужно расширить штаб сотрудников. Для этого им нужно принять на работу нового сотрудника.

Список используемой литературы

1. Василевский А.И. Экономика. Современная экономическая наука в понятиях и терминах. Школьный справочник. - Ярославль: «Академия развития», 2003. - 256 с., ил.

2. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. Изд. 2-е, дополненное. Нью-Йорк, 1967 г. Пер. С англ. Под ред. Ю.В.Гаврилова и Ю.Т. Печатникова. М., «Советское радио», 1971, 648 стр.

3. Липсиц И.В. Экономика (книга 1) - М.: Издательство «Вита-Пресс», 2001. - 304 с.

4. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акберин Р.З. и др. - М.: Инфра-М. 1997. - 432 с.

5. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 343 с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 1995. - 704 с.

7. Политология: Учебник для вузов/ В.Н. Лавриненко, А.С. Гречин, В.Ю. Дорошенко и др.; Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 367 с.

8. Попов С.А. Стратегическое управление. Москва: Инфра - М., 1999, с. 63.

9. Системное управление организацией. Пер. С англ. Под ред. С.П. Никанорова, С.А. Батасова. М., «Советское радио», 1972, стр. 456.

10. Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. - М., 1992 г.