Степень централизации и децентрализации в управлении предприятием

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, т.к. решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:

размеры организации;

вид бизнеса (предпринимательство);

качество товаров;

степень разделения труда;

стремление частей организации к самостоятельности;

долевое распределение капитала и финансовые интересы;

организационная культура;

государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.

Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в основном успешно выполняют свои служебные обязанности. "Не сломано - не чини!". И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан активно вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Возможна такая исключительно редкая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно мотивирован и руководитель остается без работы (как хорошо сыгранный оркестр после многих репетиций может играть без дирижера). В этом случае руководитель - настоящий талант, прекрасный организатор! И все равно он не останется без дела, необходимо решать перспективные, стратегические задачи, устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим совершенствованием производственного организма, вопросами развития предприятия. "Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации", считает руководитель "Дженерал Моторс" А. Слоун.

Любая управляемая система должна развиваться, совершенствоваться, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития являются внутренние противоречия системы, и эволюция системы зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их негативного влияния. Оптимизация управления, включая и процессы саморегуляции для любых сложных систем, будь то человек, производственный коллектив или экономика в целом, является условием развития и гарантом эффективной деятельности.

Слабым звеном в управлении народным хозяйством СССР была излишняя жесткость организационных структур, медленно реагирующих на изменения внешней среды или появление новых производственных целей предприятия. Этот недостаток характерен и для современной России, особенно для организаций государственного сектора, хотя очевидно, что хозяйственная самостоятельность без свободы действий в границах полномочий и ответственности руководителей будет малоэффективна. Любая организация должна обладать определенной свободой (в рамках своего регламента, без действующих законов нет и реальной свободы), что будет стимулировать расцвет потенциальных способностей и творческих возможностей ее коллектива.

Это касается в первую очередь возможности при необходимости совершенствовать организационную структуру предприятия, т.к. неоптимальная структура управления - наиболее распространенный изъян в производственной деятельности многих коллективов. Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности. И, наконец, структура должна реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей - это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.) [2, 109].

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают связанные с ее применением проблемы, зреют конфликты.

Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений.

Само название принципа содержит расшифровку его основного смысла - передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Этот оптимизационный прием обычно называется методом делегирования полномочий и о нем говорилось при рассмотрении проблем децентрализации управления. Роль метода делегирования полномочий в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип управления.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

По своей сути делегирование - способ сделать работу руками других. Это прием сильного руководителя. Полномочия делегируются так далеко вниз, как это возможно. Полномочия делегирует только руководитель для своих подчиненных до того уровня, на котором находится его компетентность и информация для принятия решения.

При делегировании полномочий руководитель:

-делегирует обязанности (устанавливает);

-определяет права;

-определяет уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

делегирование - лучший способ мотивации творческих и активных работников;

делегирование - лучший способ обучения;

делегирование - как способ профессиональной карьеры.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя - не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Строить отношения между начальником и подчиненными на хитрости, обмане или лести - аморально и безнадежно ошибочно. Люди, при всех их индивидуальных различиях, ведут себя в обычной, штатной ситуации все-таки предсказуемо - если коллектив знает свои задачи и понимает применяемые руководителем методы для достижения цели с минимальными трудностями, то можно уверенно рассчитывать на поддержку большинства и находить исполнителей, которым можно доверять самостоятельное решение локальных, а иногда и многофункциональных задач. Такой сотрудник, выделенный из коллектива за свои несомненные организаторские способности и профессиональные знания, прекрасно сознает преимущества оказанного ему доверия, горд от сознания своей значимости и будет стараться оправдать оказанное ему доверие. Делегирование полномочий возможно и целесообразно в том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими. Исполнитель должен быть профессионально подготовлен, иметь опыт практической работы.

Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариативны, и если подчиненный применяет свою, самостоятельную, пока еще, может быть, и неоптимальную тактику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий - исполнитель проходит хорошую и совершенно необходимую школу управленческого развития, приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутверждается, растет его уверенность в своих силах и инициатива. При этом важно помнить, что исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь в самой тактичной форме. Ведь одна из основных задач руководителя - развивать способности и мастерство подчиненного.

Особо деликатный аспект этого принципа - организация контроля за действиями подчиненных. Мелочная опека ничего, кроме вреда, не даст (нарушение принципа наименьшего воздействия!), отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля - в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя. Кстати, опытный чиновник высокого уровня, желая составить объективное мнение о качестве работы руководителя, всегда интересуется, как работают его подчиненные (это очень хорошо характеризует руководителя) [1, 115].

2. Практическая часть

2.1 Характеристика организации

На предприятии существует ярко выраженный авторитарный стиль управления. Небольшие размеры предприятия и расположенность всех структур в одном здании способствуют тому, что руководитель является не символической главой организации, а ее фактическим лидером, участвуя во всех коммуникационных процессах организации. По классификации ролей руководителя по г. Минцбергу информационную роль данного руководителя можно классифицировать как приемника информации, т.е. он является основным каналом связи своей организации с внешней средой, а роль, связанную с принятием решения, можно классифицировать как распределителя ресурсов.

В качестве неформального лидера в организации в организации выступает зам. директора по коммерческой работе и руководитель отдела сбыта, который очень часто в силу своего авторитета неформально принимает на себя обязанности директора предприятия. Однако, при всем при этом принимать принципиально важные решения, важные для предприятия, без руководителя этот неформальный лидер не может.

Предприятие как система представляет собой совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих определенную целостность, единство.

Проанализируем предприятие «Сибирская кожгалантерея» как систему. Внутренняя среда данного предприятия состоит из четырех основных подсистем:

1. финансовая подсистема;

2. производственная подсистема;

3. коммерческая подсистема;

4. кадровая подсистема.

Охарактеризуем подсистемы по виду основных элементов и их функций.

Финансовая подсистема предприятия состоит из следующих основных элементов:

Экономический отдел. Функции отдела - планирование хозяйственной деятельности (себестоимости продукции, заработная плата и т.д.), выявление резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Бухгалтерия. Функции отдела - сбор, обобщение, обработка хозяйственной и финансовой информации, а также контроль за правильным отражением доходов и расходов в документах.

Финансовый отдел. Функции отдела - планирование, регулирование, контроль за расходованием финансовых средств.

Производственная подсистема предприятия «Сибирская кожгалантерея» состоит из следующих основных элементов:

подготовительно-раскройный цех. Функции подразделения - проведение подготовительных операций на потоке (раскрой, предварительная подготовка к сборке и отшиванию моделей, и т.д.);

швейный цех. Функции подразделения - отшивание верха обуви, подготовка к сборке, предварительная проклейка некоторых швов, и т.д.

сборочный цех. Функции подразделения - сборка полуфабрикатов, отдельных узлов, окончательная сборка кожгалантерейных изделий, упаковка продукции.

ремонтная мастерская. Функции подразделения - обеспечение бесперебойной работы и контроль за работой оборудования в производственных отделениях предприятия.

отдел качества. Функции подразделения - организация работы по качеству продукции, контроль за качеством продукции, работа по уменьшению брака в продукции, конструирование и моделирование новых моделей кожгалантерейных изделий.

Коммерческая подсистема предприятия «Сибирская кожгалантерея» состоит из следующих основных элементов:

Отдел снабжения. Функции отдела - организация бесперебойного обеспечения производства качественными сырьем и материалами, комплектующими, отслеживание рынка сырья и материалов, отслеживание рынка комплектующих, контроль за организацией бесперебойного обеспечения, регулирование работы с поставщиками, налаживание связей с оптовыми базами.

Отдел сбыта. Функции отдела - обеспечение запланированных объемов сбыта продукции, налаживание коммерческих связей с оптовыми покупателями, посредническими структурами, торговыми домами, ярмарками, транспортными организациями и т.д.; контроль за соблюдением торговых договоров, налаживание постоянных связей с покупателями, поиск новых регионов сбыта, отслеживание функционирования местных и региональных рынков сбыта, и т.д.

Маркетинговый отдел. Функции отдела - реклама, РR, дизайн упаковки, подготовка различных рекламных компаний, их проведение, анализ, контроль за их выполнением и т.д., подготовка и проведение исследований рынка кожгалантерейный изделий, конкурентов, потребителей, различных факторов внешней среды и т.д. и т.п., разработка основных направлений новых товаров и т.д.

Кадровая подсистема предприятия «Юнита» состоит из следующих основных элементов:

отдел кадров. Функции отдела - поиск, отбор и набор персонала, налаживание коммуникационных связей с кадровыми агентствами, кадровое планирования, аттестация кадров, обучение персонала и т.д.;

профсоюзный отдел. Функции отдела - социальная защита персонала, организация социальных мероприятий.

Внешняя среда (внешнее окружение предприятия) состоит из двух частей: макросреды и микросреда. Для оценки макросреды воспользуемся методикой PEST-анализ, которая рассматривает факторы макросреды как систему через четыре узловых элемента: политико-правовые факторы, экономические факторы, социальные факторы, технологические факторы.

Политико-правовые факторы макросреды предприятия «Юнита»:

а) налоговая политика и законодательство. Сокращение за последний период налоговых льгот значительно ухудшило рентабельность производства.

б) внешнеэкономическое законодательство. Повышение ставки экспортных пошлин на кожевенное сырье с ноября 2002 года с 15% до 20% увеличили затраты предприятия на сырье, что повлекло за собой увеличение себестоимости и снижение прибыли.

Экономические факторы макросреды:

а) Низкий уровень инфляции в 2002 году позволил взять долгосрочные кредиты под выгодный для предприятия процент.

б) Инвестиционная политика. Недоверие предпринимателей к стабилизации отечественной экономики вызывает отток инвестиций из отечественной промышленности.

в) Социальные факторы. Активность потребителей на рынке позволили выполнять планы предприятия по сбыту продукции.

д) Технологические факторы. Формирование финансово-промышленных групп в Сибири, охватывающих связанные цепочки производственных предприятий, оптовых баз, лизинговых компаний, обусловило упрощение покупки оборудования.

Таким образом, макросреду предприятия «Юнита» можно охарактеризовать как удовлетворительную.

Проведем анализ микросреды предприятия по следующим основным факторам: покупатели, правительственные органы, конкуренты, поставщики, акционеры, общественность.

Факторы микросреды:

1. Покупатели. Требует доработки послепродажное обслуживание потребителей, то есть необходим пункт ремонта кожгалантереи от «Юнита». Можно с уверенностью сказать, что новосибирцы плохо знают торговые марки мелкой кожгалантереи LEODR, DIORA и т.д. от «Юнита».

2. Государственные органы. Предприятию приходится преодолевать множество административных барьеров при проведении своего бизнеса.

3. Поставщики. Хозяйственные связи предприятие сохранило еще со времен административной системы в России, что благоприятно отражается на стабильности этих связей, то есть существуют надежные долгосрочные партнерские обязательства.

4. Конкуренты. Предприятие имеет конкурентное преимущества перед мелкой кожгалантереей из Китая и Турции, но качество продукции проигрывает качественной итальянской и др. продукции. Высокая скорость проникновения на отраслевые рынки мелких фирм.

5. Акционеры. Своевременное получение дивидендов, рост стоимости ценных бумаг предприятия.

6. Общественность. Предприятие имеет известность на новосибирском рынке кожгалантереи.

Внешняя среда предприятия оказывает самое непосредственное влияние на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Изменение того или иного элемента внешней среды вызывает изменения благоприятные и неблагоприятные для деятельности предприятия, его устойчивости на рынке.

Перечисленные факторы имеют самое различное действие по силе своего воздействия на деятельность предприятия, что зависит от того, прямое или косвенное воздействия они оказывают.

Системы целей на предприятии формируется после того, как разработана общая стратегия или спланированы основные направления деятельности. Формированию системы целей предшествует, таким образом определение генеральной цели (миссии) предприятия, которой предшествует оценка внутренней и внешней среде, и конкурентный анализ.

В результате анализа внутренней и внешней среды выясняется, каково положение предприятия, его сильные и слабые стороны и состояние внешнего окружения, устанавливают возможности и риски.

На основе полученных данных проведенного анализа определяется миссия предприятия, и формируются цели в выбранной области бизнеса.

Формирование миссии - самое широкое по смыслу решение, принимаемое предприятием в рамках целеполагания. Определение миссии (генеральной цели) играет важную роль в планировании, заставляя руководство пересмотреть факторы, лежащие в основе их деятельности, сформулировать границ допустимого стратегического выбора. Она также имеет огромное значение для коммуникации как внутри организации (позволяет понять цели деятельности ее сотрудникам), так и вне ее (способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей).

Отразим систему целей в виде иерархической структуры:

Миссия:

1. Обеспечить потребителей кожгалантерейной продукцией высокого качества.

1.1. Принимать на работу высококвалифицированных специалистов.

1.2. Обеспечить производство высококачественным сырьем.

1.3. Обеспечить высокий уровень функционирования и

надежности оборудования.

1.4. Проводить сертификацию продукции.

2. Обеспечить потребителей кожгалантерейной продукцией в широком ассортименте.

2.1. Обеспечить производство высококвалифицированными дизайнерами.

2.2. Обеспечить производство широким ассортиментом комплектующих.

2.3. Обеспечить производство сырьем разной выделки и цвета.

2.4. Обеспечить производство широким ассортиментом фурнитуры.

3. Обеспечить доступность приобретения кожгалантереи.

3.1. Обеспечить доступный уровень цен.

3.2. Организовывать сезонные розничные распродажи и ярмарки

по оптовым ценами.

3.4. Организовывать скидки оптовым покупателям.

3.5. Расширять сеть фирменных магазинов.

4. Обеспечить приемлемый уровень прибыльности предприятия.

4.1. Увеличить масштабы производства.

4.2. Увеличить объемы сбыта.

4.3. Снизить себестоимость.

4.4. Увеличить доход от других видов деятельности.

Если рассматривать управленческую решетку Моутон-Блейка, то скорее всего, руководитель данного предприятия будет относиться к квадрату 7.6. (рис. 1.)

На предприятии нет неформальных группировок, потому что нет более сильных личностей, которые могут сделать так, чтобы люди плясали под их дудку. Поэтому рассматривать этот аспект не имеет смысла.

2.2 Анализ функций управления ЗАО «Юнита»

2.3 Степень централизации / децентрализации в управлении предприятием

Централизованное управление «Юнита» построено на многозвенной архитектуре управления. Каждый продукт «Юнита» имеет собственную консоль управления, поэтому администраторы небольших сетей могут обойтись без отдельной управляющей системы, в то же время, для больших организаций, которым требуется объединить рассредоточенные подразделения/филиалы в централизованную управляющую иерархию, предоставляется сервер централизованного управления «Юнита». Многозвенная архитектура управления имеет огромное преимущество для больших организаций, в которых различные группы администраторов выполняют различные задачи. Таким образом, филиалы могут осуществлять администрирование антивирусной защиты на нижнем уровне (сервер/клиентская станция), а главный офис обеспечивает управление на высшем уровне, добиваясь тем самым более эффективного управления в рамках всей организации.

Централизованное управление позволяет предприятию усилить и одновременно упростить управление корпоративной политикой антивирусной безопасности. Основные технологические преимущества решения:

однообразный удаленный доступ с единой консоли управления к наиболее распространенным антивирусным продуктам, установленным в сети,

снижение требований к уровню знаний компьютерных платформ при администрировании разнородных антивирусных программ, установленных в сети,

обеспечение статистикой и информацией для анализа о вирусной активности в корпоративной сети,

автоматическое обновление вирусных сигнатур для антивирусных продуктов из одного источника,

совместимость с Lightweight Directory Access Protocol (LDAP) и возможность использования существующего сервиса LDAP/каталогов, например Active Directory,

простота инсталляции сервера и клиентов антивирусной защиты для централизованного управления антивирусной защитой предприятия,

использование перспективных технологий для инсталляции Агентов, изменения конфигураций, обновлений вирусных сигнатур и администрирования антивирусной защиты,

поддержка наиболее распространенных браузеров Microsoft Internet Explorer и Netscape Navigator,

реализация корпоративной политики антивирусной безопасности.

Заключение