Содержание

• Введение
• 1. Системный подход в управлении
• 2. Целеполагание в управлении
• 3. Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта
• 4. Природа и состав функций менеджмента
• 5. Проектирование организационной структуры управления
• Заключение
• Список литературы

Введение

Сегодня общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку - это переход от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт - постижение науки и искусства менеджмента.

Данная работа является весьма актуальной для изучения, поскольку позволяет рассмотреть основополагающие аспекты управления любой организацией.

Главная цель работы состоит в изучении основополагающих принципов управления современной организацией и практического применения некоторых методик анализа и управления.

Управление как исторический процесс развивалось с того момента, когда появилась необходимость регулировать совместную деятельность коллективов людей. История знает немало примеров рационального управления не только отдельными коллективами, но и целыми государствами и империями. При этом уровень управления, его качество являлись определяющим началом в благополучном развитии целых народов, однако до нас не дошли сколь либо достоверные данные о развитии теории управления, а бум теоретической мысли начался в нач. XX века. В последствии наука об управлении развивалась на как ряд последовательных, взаимосвязанных разделов теории, а как отдельное направление исследований по теории и практике управления.

Теоретической и методологической основой для работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов: И.Т. Балабанова, В. Беренса, Л.П. Куракова, И.А. Иванниковой, В.М. Попова, В.А. Горемыкина, М.Ш. Левина, А.А. Сергеева, Э.А. Уткина и др.

Информационной базой работы послужили законодательные и нормативные акты РФ.

В первой главе говорится о системном подходе и его практическом применении в управлении современным предприятием.

Во второй главе речь пойдет о целеполанаии в управлении. Здесь будет дано определение понятий цели и миссии организации, а так же описан процесс построения дерева решений и определена миссия конкретного предприятия.

В третье главе работы рассказывается об анализе внешней и внутренней среды. В этой главе будут описаны такие методики как SWOT-анализ, PEST-анализ, профиль среды, метод "5x5", SNW-анализ, оценка конкурентоспособности и др.

В четвертой главе будут названы и подробно описаны основные функции управления организацией.

В пятой заключительной главе работы будет рассказано об основных организационных структурах и их проектировании.

Таким образом, структура данной работы соответствует ее главной цели и поставленным задачам и полностью направлена на раскрытие основных положений темы, которая имеет огромное практическое значение.

Объект исследования - предприятие ООО "Леди-Центр" - предприятие, включающее в себя салон красоты, тренажерные и танцевальные залы.

1. Системный подход в управлении

Быстрый рост современных организаций и уровня их сложности, разнообразие выполняемых операций привели к тому, что рациональное осуществление функций руководства стало исключительно трудным делом, но в то же время еще более важным для успешной работы предприятия. Чтобы справиться с неизбежным ростом числа операций и их усложнением, крупная организация должна основывать свою деятельность в настоящее время на системном подходе. Что же такое "система"? Ниже приведено несколько определений этого понятия.

Система - 1) нечто целое, сложное единство, объединяющее множество элементов, связанных друг с другом; совокупность, способная делиться на подсистемы;

2) определенный порядок расположения, связи; особенности построения, организации.

3) множество закономерно связанных друг с другом элементов (предметов, явлений, взглядов, принципов, знаний и т.д.), представляющее собой определенное целостное образование, единство, порядок, обусловленный планомерным, правильным расположением частей в определенной связи, строгой последовательностью действий, например система в работе; принятый, установившейся распорядок чего-либо;

4) множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство;

5) порядок, обусловленный правильным расположением частей в определенной связи, строгой последовательностью действий, например, система в работе; принятый, установившийся распорядок чего-либо;

6) форма, способ устройства, организации, чего - либо, например, государственная система, избирательная система;

7) общественный строй, например, капиталистическая система;

8) совокупность хозяйственных единиц, учреждений, родственных по своим задачам и организационно объединенных в единое целое, например, система здравоохранения, а также совокупность сооружений, машин, механизмов, служащих единой цели, например, оросительная система, энергетическая система;

9) совокупность тканей, органов, их частей, представляющих собой определенное единство связанных общей функцией, например, сердечно-сосудистая система;

10) техническое устройство, конструкция, например, самолет.

Таким образом, можно выделить обобщающее определение системы: система - это целое, состоящее из частей и элементов, неразрывно связанных между собой.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы - знакомый пример закрытой системы.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся. Она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Все организации являются открытыми системами [1].

Если сравнить данные определения то становится очевидным, что они изменяются в зависимости от объекта исследования. Так, если изучается техническая система, то уместно сведущее ее определение, система -техническое устройство, конструкция. Если в качестве объекта исследования выступает организм, то целесообразнее употребить следующее определение, система - совокупность тканей, органов, их частей, представляющих собой определенное единство связанных общей функцией. Далее определение будет подвергаться аналогичным изменениям, в зависимости от изменения объекта исследования.

Существует большое число классификаций систем управления, это определяется, прежде всего, большим разнообразием объектов, целей, методов и средств управления.

По признаку глобальности сферы принимаемых управленческих решений выделяют централизованные и распределенные системы управления.

В централизованной системе управления решения принимаются одним лицом (в одном центре) и охватывают объект управления в целом. Положительными чертами такого управления являются высший уровень планирования, координации и контроля деятельности. Однако рост сложности, масштабов объекта управления приводит к появлению:

· во-первых, "эффекта бутылочного горла", когда решения долго не принимаются по причине перегрузки лица или центра принятия решений;

· во-вторых, увеличению длительности "цикла управления" из-за отдаленности места принятия решений от места их исполнения. Это может вызывать асинергический эффект резкого снижения эффективности управления. Для снижения вероятности такого эффекта создают распределенные системы управления.

Распределенная система управления характеризуется наличием ряда иерархически, функционально, структурно связанных центров принятия решений и (или) ответственности в согласованных сферах управления деятельностью ОПС (от государства до предприятия).

"Распределение" затрагивает: декомпозицию целей и функций; права на принятие решений и распоряжение ресурсами; определение сфер ответственности и др. "Распределение" дополняют процедурами предварительного согласования и отчетности.

Недостатками таких систем являются повышенные риски:

- нарушения целостности при "распределении";

- конфликтов уровней и (или) элементов системы.

По участию человека в принятии и реализации решений выделяют автоматические (без участия человека) и автоматизированные (с участием человека, чаще всего оператора) системы управления.

Применение автоматических систем управления ограничено объектами и процессами, которые могут быть описаны и в отношении которых можно заранее разработать модели. Они работают по жестким, заранее заданным алгоритмам.

Такие системы также применяют для обеспечения безопасности управления и эффективности некоторых быстропротекающих процессов управления часто при одновременном сохранении за менеджером задач наблюдения и контроля

Наибольшее распространение в настоящее время получили автоматизированные системы управления (АСУ) с распределением функций между человеком-оператором и техническими средствами, основными из которых могут быть признаны вычислительные машины.

По степени автоматизации выделяют системы управления высокой степени автоматизации, средней и низкой.

По физическому составу, содержанию объекта управления могут быть социальные, экономические, техногенные (конструкторские, технологические) АСУ.

По месту в процессе управления в системе управления могут быть выделены подсистемы целеполагания, маркетинга, менеджмента.

Интегрированные системы управления объединяют и автоматизируют деятельность в нескольких сферах. Например, известны интегрированные системы проектирования и технологической подготовки объектов машиностроения. Такая интеграция не есть механическое объединение двух различных систем. Интеграция двух и более АСУ подразумевает возникновение на базе этих систем новой системы, имеющей свои цели и функции.

Интеллектуальные системы управления позволяют вырабатывать и использовать новую информацию для повышения эффективности и снижения рисков управления.

В качестве объекта управления выбрано предприятие "Леди-Центр".

Организационно-правовая форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью.

Организационно-правовой формой предприятия выбираем общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Общество с ограниченной ответственностью является одной из наиболее популярных во всем мире и в России организационно-правовых форм предпринимательства. Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли, размеры которых определены учредительными документами. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью ООО, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества с ограниченной ответственностью, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по обязательствам ООО в пределах стоимости неоплаченной части вкладов каждого из участников. Участник общества с ограниченной ответственностью вправе в любое время выйти из данного общества независимо от согласия других его участников, при этом ему должна быть выплачена стоимость части имущества, соответствующей его доле в уставном капитале ООО. Он может также продать или уступить свою долю в уставном капитале общества или ее часть одному или нескольким участникам данного общества, а также третьим лицам. В случае несостоятельности (банкротства) общества с ограниченной ответственностью по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания (или другим образом определять его действия), на указанных участников или других лиц в случае недостатка имущества ООО может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Прежде чем общество с ограниченной ответственностью начнет свою деятельность, оно должно быть учреждено. Следовательно, участники такого общества, договаривающиеся между собой о его создании, становится учредителями общества с ограниченной ответственностью.

Учредители ООО заключает между собой учредительный договор (если общество создается одним-единственным учредителем, он учредительный договор сам с собой, разумеется, не заключает). Принятые в дальнейшем в ООО участники учредителями данного ООО не становятся ни при каких обстоятельствах, и это рождает возможность существенного разграничения прав учредителей и участников в учредительном договоре.

Кроме учредительного договора учредители общества с ограниченной ответственностью в обязательном порядке утверждают устав ООО. И в уставе, и в учредительном договоре общества с ограниченной ответственностью, помимо других сведений, обязательно должно быть указано на условия

- о размере уставного капитала общества с ограниченной ответственностью;

- о размере долей каждого из участников общества с ограниченной ответственностью;

- о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов в уставный капитал ООО, а также об ответственности их за нарушение обязанностей по внесению указанных вкладов;

- о составе и компетенции органов управления обществом с ограниченной ответственностью и порядке принятия ими решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов.

Предприятие представляет собой спортивно-оздоровительный центр. В состав предприятия входит фитнесс-клуб, салон красоты, танцевальный и тренажерные залы.

Если представить "Леди-Центр" в виде системы, то оно будет выглядеть следующим образом.

Рисунок 1. Предприятие как система

Управление: директор, менеджеры высшего и среднего звена.

Персонал: косметологи, инструкторы, тренеры.

Таким образом, рассматриваемый объект представляет собой открытую систему с достаточно сложной внутренней структурой, имеющую множество входов и выходов, через которые она осуществляет взаимодействие с внешней средой.

Анализ внешней среды предприятия по оказанию спортивно-оздоровительных услуг включает в себя анализ конкурентов и анализ потребителей.

В качестве конкурентов рассматриваемого предприятия было выбрано два спортивно-оздоровительных центра г. Новосибирска - салон "СТУДИО-Фит" и салон "Ремикс".

Для проведения сравнительного анализа деятельности конкурентов рассматриваемого предприятия были выбраны количественные и качественные показателя, характеризующие конкурентов. Необходимо построить таблицу "Сравнительная характеристика конкурентов предприятия".

Таблица 1 Сравнительная характеристика конкурентов предприятия

№ п/п	Показатели	Конкуренты
		"СТУДИО-Фит"	"Ремикс"
1. Факторы, характеризующие предприятие
1.1.	Репутация (имидж) предприятия	Очень известная	Удовл.
1.2.	Квалификация топ-менеджеров	Средняя	Средняя
1.3.	Квалификация менеджеров	Высокая	Средняя
1.4.	Качество обслуживания	Удовл.	Удовол.
2. Факторы, характеризующие реализацию услуг
2.1.	Качество услуг	Высокое	Удовл.
2.2.	Средние затраты времени на обслуживание одного клиента, мин.	20	30
2.3.	Средняя цена услуг	70	80
3. Факторы, характеризующие маркетинговую политику
3.1.	Исследование рынка	Проводятся постоянно	Раз в полгода
3.2.	Организация рекламы	В течение всего года	В течение всего года

Для трансформации показателей табл. 1, выраженных в различных единицах измерения в одну - балльную оценку строится табл. 2.

Таблица 2 Трансформация показателей, выраженных в различных единицах изменения, в бальную оценку

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	Количественная или качественная оценка	Бальная оценка
1. Факторы, характеризующие предприятие
1.1.	Репутация (имидж) предприятия	-	Очень известная Удовл.	5 3
1.2.	Квалификация топ-менеджеров	-	Высокая Средняя	5 4
1.3.	Квалификация менеджеров	-	Высокая Средняя	5 4
1.4.	Качество обслуживания	-	Высокое Удовл.	5 3
2. Факторы, характеризующие реализацию услуг
2.1.	Качество услуг	-	Высокое Удовл.	5 3
2.2.	Средние затраты времени на обслуживание одного клиента	мин.	20 30	5 4
3. Факторы, характеризующие маркетинговую политику
2.3.	Средняя цена услуги	Руб.	70 80	4 3
3.1.	Исследование рынка	-	Проводятся постоянно Раз в полгода	5 4
3.2.	Организация рекламы	-	В течение всего года	5

Для проведения сравнительного анализа конкурентов предприятия с целью получения балльной оценки конкурентоспобности салонов строится табл. 3, в которой определяются весовые коэффициенты по каждому показателю исходя из его значимости для данного вида бизнеса таким образом, чтобы сумма значений весовых коэффициентов по каждой группе факторов была равна единице.

Взвешенная оценка определяется как произведение балльной оценки по показателю на его весовой коэффициент по показателю.

Таблица 3 Оценка конкурентоспособности конкурентов предприятия

№ п/п	Показатели	Весовой коэффициент	Конкуренты
			"СТУДИО-Фит"	"Ремикс"
			балл	взвеш. оценка	Балл	взвеш. оценка
1	2	3	4	5	6	7
1. Факторы, характеризующие предприятие
1.1.	Репутация (имидж) предприятия	0,1	5	0,5	3	0,3
1.2.	Квалификация топ-менеджеров	0,1	3	0,3	3	0,3
1.3.	Квалификация менеджеров	0,1	5	0,5	3	0,3
1.4.	Качество обслуживания	0,1	3	0,3	3	0,3
2. Факторы, характеризующие реализацию услуг
2.1.	Качество услуг	0,15	5	0,75	3	0,45
2.2.	Средние затраты времени на обслуживание одного клиента	0,05	5	0,25	4	0,2
2.3.	Средняя цена услуг	0,15	3	0,45	5	0,75
3. Факторы, характеризующие маркетинговую политику
3.1.	Исследование рынка	0,1	5	0,5	4	0,4
3.2.	Организация рекламы	0,1	5	0,5	4	0,4
	Итого:	1	45	4,3	40	3,6

Из данных табл. 2.3 видно, что салон "СТУДИО-Фит" набрал большее количество баллов (4,3), чем салон "Ремикс" (3,6).

Следовательно, конкурентный профиль рассматриваемого предприятия будет строиться по отношению к салону "СТУДИО-Фит", имеющему лучшие конкурентные позиции.

Контингент потребителей можно определить следующим образом:

1) Возрастная структура потребителей представлена в виде диаграммы на рис. 2.

Рис. 2. Структура клиентов предприятия (по возрасту)

Как видно из диаграммы, представленной на рис. 2 наибольший удельный вес занимают люди в возрасте до 40 лет - 55% от общего количества опрошенных. Эта тенденция совпадает с общей тенденцией по отрасли, в котором также преобладает группа лиц до 40 лет.

Для разработки обоснованной стратегии важно понимать не только структуру клиентов по возрасту а также по уровню доходов приходящемуся на одного члена семьи. Структура клиентов предприятия по уровню доходов представлена в виде диаграммы на рис. 3.

Как видно по данным рис. 3, наибольшая доля клиентов предприятия имеет доход до 350 долларов США на одного члена семьи. Вместе с тем, вторая половина клиентов имеет доход выше 350 долларов США. Так же не малый процент клиентов предприятия (24%) имеет доход до 350 долларов США. 8% клиентов имеет доход свыше 1000 долларов США. Доход клиентов немаловажный фактор, который необходимо учитывать при разработке стратегии предприятия.

Рис.3. Распределение потребителей по доходу

Следует проанализировать влияние на предприятие как на систему следующих факторов (табл. 4).

Таблица 4 Факторы, влияющие на деятельность предприятия

Фактор внешней среды	Содержание фактора	Влияние на систему
Факторы внешней среды прямого воздействия
1. Потребители	Широкий круг покупателей с различным уровнем достатка	Достаточно широкий ассортимент услуг, рассчитанных на покупателей с разным уровнем достатка
2. Конкуренты	Спортивно-оздоровительные центры с аналогичной спектром услуг	Стимулирует повышение качества услуг и других конкурентных преимуществ в т.ч. снижение издержек производства и цены услуг
Факторы косвенного воздействия
3. Социальная политика государства	Увеличение или уменьшение социальной поддержки населения	Увеличение благосостояния населения способствует росту спроса, а, следовательно, стимулирует рост цены и предложения
4. Финансовая политика государства	Изменения в налоговой и кредитной политике	Уменьшение/увеличение налоговых ставок приводит к увеличению снижению цены продукции предприятия и изменению его состояния в целом

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятие ООО "Леди-Центр" влияют такие внешние факторы как конкуренты, потребители, экономические и политические факторы, технологические и социальные факторы.

2. Целеполагание в управлении

Видение - это руководящая философия бизнеса, обоснование существования предприятия, чувство основной цели предприятия. Видение определяет уровень притязаний руководства в процессе стратегического управления.

Миссия предприятия - основная генеральная цель существования предприятия, которая должна быть выполнена в плановом периоде. Содержание миссии должно включать следующие основные пункты:

описание продуктов (услуги) предлагаемых предприятием

характеристику рынка - предприятие определяет своих основных потребителей (клиентов)

цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности

технология: характеристика оборудования, техпроцессов, инноваций в области технологии

философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности предприятия, служащие основой для создания предприятия, служащие для создания системы мотивации

внутренняя концепция, в рамках которой, предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источник сил, слабые стороны, степень конкурентоспособности, фактор выживания.

внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий его экономию и социологию, ответственность предприятия перед партнерами, потребителями, общества в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое оно хочет произвести на внешний мир.

Выполнение миссии должно требовать напряжение сил предприятия. Срок выполнения миссии должен быть обозримым для того, чтобы персонал предприятия мог наблюдать результаты ее реализации.

Задача - целевая установка к рациональным действиям, заданная из вне или сформулированная самим исполнителем. Применительно к организации и предприятиям - действующее в течение некоторого времени требование выполнять определенные действия.

Цель - один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, характеризуемый предвосхищением в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств. Цель выступает как способ интеграции различных действий человека, а для организации - действий различных людей, в некоторую упорядоченность или систему. Цель - исходный пункт, определяющий отношения между субъектом и объектом управления.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, а сама деятельность - как процесс достижения цели. Переход от цели к результату не является непосредственным. Не сформулированные человеком цели как таковые приводят к конкретному результату, а процесс их достижения с помощью определенных материальных средств.

Миссия - есть удовлетворение членов общества, их потребностей в том или ином товаре или услуге. Если нет потребителя или потребители более не нуждаются в продукте или услуге компании, она вскоре перестает существовать. Компания, теряющая видение миссии, рискует потерять своих потребителей. Миссия информирует членов организации, что ожидает общество от организации и что организация ожидает от своих членов.

На основе миссии формулируются долгосрочные (более 1 года) цели организации или качественные результаты, которые не будут достигнуты и за пределами планового периода, но к которым организация собирается приблизиться в рамках этого периода. Эти цели указывают на то, что организация хочет получить и чего достичь в будущем.

Значение миссии:

Миссия является основой для дальнейшего определения целей предприятия, которые в свою очередь служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Миссия детализирует статус предприятия помогает сосредоточить усилия предприятия в нужном направлении.

Миссия способствует коммуникаций как внутри предприятия, помогая сотрудникам лучше понять цели бизнеса, так и вне его, создавая понимание и поддержку со стороны поставщиков, потребителей, акционеров, финансовых организаций

На основании миссии разрабатываются цели и задачи организации.

Задача - предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки [1]. Задачи организации должны разрабатываться по так называемому принципу SМАRТЕ.

Задачи должны быть:

S (specific) - специфическими и особыми. Они должны быть разграниченными, каждый работник или их группа должна знать, какие задачи возложены именно на них, чтобы прилагать усилия и нести ответственность за их достижение.

М (measurable) - измеримыми и выраженными конкретными показателями, которые облегчат возможность их достижения и контроля полученных результатов.

А (agreed) - согласованными. Во-первых, они должны быть согласованными между теми, кто будет привлечен к их выполнению. Во-вторых, задачи следует согласовать в плане иерархии. На основе организационных задач, которые определяются в первую очередь, формируются цели соответствующих низовых подразделов. То же касается стратегических, тактических и оперативных целей.

R (realistic) - реалистическими или достигаемыми. В противном случае они не смогут стимулировать персонал.

Т (timing) - определенные во временном аспекте. Необходимо отмечать срок выполнения каждой задачи и ответственных за их исполнение.

Е (evaluatable) - пригодные для оценивания, оценка также должна давать понимание того, насколько выполнение данной задачи приближает нас к достижению цели.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления для предприятия. Правильно сформулированные цели должны удовлетворять, следовательно, требованиям:

конкретность, означает, что при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени

измеримость, означает, что цели должны быть представлены количественно для оценки степени ее достижения

достижимость, означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей предприятия

согласованность, означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а взаимосвязано.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики. Что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись на одна организация, независимо от ее размеров специализации, вида, формы собственности.

В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - "дерева целей" (рис. 2.) [6].

"Дерево целей" представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи [7]. Оно строится по следующим правилам:

Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

При развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимостью и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга;

Фундамент "дерева целей" должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Цели организации - это цели, общие для всех ее членов. Цели успешных организаций обычно согласуются с целями, которые имеют значение для общества.

Максимизация прибыли - главная цель деловой организации, достижение которой означает, что организация получает максимум от рынка, а это, в свою очередь, позволяет компании больше платить своим работникам, требуя от них взамен соответствующей отдачи.

Цели выполняют ряд практических и полезных функций, помогая управлению организаций и пониманию того, зачем существует организация и почему люди в ней поступают так, а не иначе.

Классификацию целей можно представить следующим образом (табл. 5).

Таблица 5 Классификация целей в управлении

Критерии классификации	Группы целей:
Период установления	Стратегические Тактические	Оперативные
Содержание	Экономические Организационные Научные	Социальные Технические Политические
Функциональная структура	Маркетинговые Инновационные Кадровые	Производственные Финансовые Административные
Среда	Внутренние	Внешние
Приоритетность	Особо приоритетные Приоритетные	Прочие
Измеримость	Количественные	Качественные
Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся)	Разовые
Иерархия	Организации	Подразделений
Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта, Рост объекта	Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта

Количество и разнообразие целей задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента исследования целей можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Построение дерева целей осуществляется для формализованного отображения процесса распределения целей по уровням управления. Посредством дерева целей описывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

* общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

* при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из условия: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

* при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

* подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимые друг из друга;

* фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.



Рисунок 4. Дерево целей организации как системы

Миссия исследуемого объекта состоит, прежде всего, в обеспечение потребностей и запросов населения в качественной и недорогой молочной продукции.

Дерево целей исследуемой организации будет выглядеть следующим образом (рис. 5 ).

Рисунок 5. Дерево целей ООО "Леди-Центр"

Как видно из рис. 5, дерево целей ООО "Леди-Центр" включает три уровня: основную цель (миссию), цели второго уровня, а также детализацию целей.

3. Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

§ конкурентная борьба внутри отрасли;

§ угроза появления товаров и услуг-субститутов;

§ способность поставщиков диктовать свои условия;

§ угроза появления новых конкурентов;

§ способность покупателей диктовать свои условия.

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST - анализа:

"Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны".

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST - анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов (табл. 5).

Таблица 5 Матрица PEST-анализа

Политика (Р)	Экономика (Е)
1	1
2	2
3	3
Социум (S)	Технология (Т)
1	1
2	2
3	3

SNW - анализ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S".

Для составления SNW - анализа необходимо заполнить следующую табл. 6.

SWOT-анализ является одним из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT-анализ нами предлагается разбить на ряд этапов.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы - конкурентные преимущества фирмы в следующих областях: патентоспособность выпускаемых товаров; цена товаров; прогрессивность технологии; квалификация кадров; стоимость ресурсов, применяемых фирмой; возраст основных производственных фондов; географическое расположение фирмы; инфраструктура; система менеджмента (в т.ч. маркетинга); сила конкуренции на "входе" и "выходе" системы менеджмента фирмы и др

Таблица 6 Матрица SNW- анализа

№	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
1

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне - комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне - конкретные показатели и т. д. На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы (табл. 7).

Таблица 7 Схема применения SWOT-анализа

Силы (S)	Слабости (W)
Возможности (О)	Угрозы (Т)

Для анализа среды также может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому фактору экспертным путем дается:

· оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильная важность, 2 - умеренная важность, 1 - слабая важность;

· оценка его влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 -умеренное, 1 - слабое, 0 - не влияет;

· оценка направленности влияния по шкале: (+1) - позитивное влияние, (-1) - негативное влияние (табл. 8).

Таблица 8 Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направленность влияния (С)	Степень важности D = A * B * C

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации.

По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Проведем PEST - анализ среды рассматриваемой организации (табл. 9).

Таблица 9 PEST - анализ среды

Политика (Р)	Экономика (Е)
1. Выборы	1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад).
2. Государственной Думы РФ	2. Уровень инфляции
3. Государственное регулирование конкуренции в отрасли	3. Платежеспособный спрос населения
Социум (S)	Технология (Т)
1. Изменения в уровне и стиле жизни	1. Появление новых технологий производства
2. Изменение структуры доходов	2. Значимые тенденции в области новых технологий
3. Изменения основных потребительских предпочтений на услуги	3. Технологические изменения, имеющие существенное значение для услуг

SWOT-анализ внешней среды ООО "Леди-Центр" представлен в табл. 10.

Таблица 10 SWOT-анализ внешней среды ООО "Леди-Центр"

В результате проведения маркетинговых исследований было выявлено, что наиболее важным потребительским видом косметологических услуг для определенных групп потребителей является чистка лица. Другие виды также имеют немаловажное значение, что должно быть учтено при реализации услуг предприятия.

Основными стратегическими направлениями развития предприятия являются: закрепление и усиление в Кемерово позиции; вывод на рынок новых видов услуг.

4. Природа и состав функций менеджмента

Функция управления - обособленно направление человеческой деятельности.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. В ходе планирования разрабатываются планы.

Процесс планирования является инструментом, способствующим принятию управленческих решений. Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Организация представляет следующую функцию управления. Под организацией понимается процесс распределения работы среди сотрудников или групп сотрудников и координация их деятельности.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Мотивация как функция управления -- процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Мотивации -- психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления.

Контроль как термин, используемый в деловом мире, означает постоянную проверку того, как данная организация осуществляет свои цели, и корректировку ее действий, если этого не происходит.

Формально контроль может быть разделен на три этапа: постановка четких задач для исполнения; проверка реального исполнения задач; решение проблем, если исполнение не соответствует поставленным задачам.

Таким образом, контроль, представляясь процессом проверки того, как данная организация осуществляет свои цели, и корректировки ее действий, состоящий из трех этапов, выступает одной из функций управления.

Таблица 11 Цели и содержание общих функций управления в ООО "Леди-Центр"

Цель управления	Функция управления	Содержание функции	Орган, ответственный за выполнение функции	С какими отделами существует информационная связь
1. Обеспечение высокого качества услуг	Контроль	Создание системы контроля качества предоставляемых услуг; осуществление систематического контроля за их качеством.	Менеджер высшего звена	Салон красоты, спортивные залы
2. Обеспечение приемлемой цены	Планирование	Снижение издержек обращения; планирование затрат	Планово - экономический отдел	Аналитический отдел; отдел управления затратами

5. Проектирование организационной структуры управления

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Линейная структура -- это система управления с единоначалием на всех уровнях.

Преимуществами линейной структуры управления являются эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, увязка интересов управленческих подразделений. Недостатками ее оказываются повышение времени управленческих решений, малая инициатива на подчиненных уровнях управления, задержка роста квалификации менеджеров.

Линейно-штабная структура -- это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача -- делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное "штабное" подразделение прикреплено. Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа.

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т. д. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности.

Программно-целевая структура -- это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение.

Дивизионная структура -- это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Преимуществами дивизионной структуры управления являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, высокая степень координации в рамках одного дивизиона.

Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности.

Матричная структура -- это попытка использовать достоинства двух предшествующих вариантов структур управления (дивизионной и единого стратегического бизнеса). Для каждого управленческого подразделения вводится два руководителя. Один -- по производственному профилю, второй -- функциональному.

Достоинствами матричной структуры являются гибкое использование ограниченных ресурсов, оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров.

Основной недостаток матричной структуры -- ее сложность. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, возникновения тенденций к анархии рядовых сотрудников.

Чтобы организация имела возможность реагировать на изменение внешних условий, внедрять новые технологические решения, необходимы гибкие (адаптивные) структуры управления. Их можно быстро модифицировать и их отличие от других структур состоит прежде всего в отсутствии долговременной жесткой структуры управления. Создаваемое подразделение получает конкретную проблему, после решения, которой подразделение ликвидируется.

Под организационной структурой управления предприятием понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

На рассматриваемом предприятии предлагается применить функциональную организационную структуру управления. Она характеризуется тем, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Функциональная специализация управления значительно повышает результативность деятельности организации

На рис. 6 приведена проектируемая организационная структура предприятия.

Рис. 6. Проектируемая организационная структура предприятия

Кадры и трудовые ресурсы - представляют собой совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии, и входящих в его списочный состав. Это очень важный ресурс каждого предприятия, от качества и эффективности которого во многом зависит результаты деятельности предприятия его успех и конкурентоспособность. Все работники предприятия подразделяются на группы: руководящий и обслуживающий персонал.

На рассматриваемом предприятии к обслуживающему персоналу относятся 20 работников, к административно-управленческому аппарату - директор, администратор, бухгалтер (см. табл. 12).

Заработанная плата - это вознаграждение, которое получает работник предприятия в зависимости от количества и качества затраченного им труда и результатов деятельности всего коллектива предприятия. Она является важным стимулом для работников предприятия, поскольку выполняет стимулирующую (мотивационную) функцию.

На предприятии для обслуживающего персонала предлагается использовать сдельную оплату труда. Для оплаты труда руководящего состава используется окладная система оплаты труда.

Подбор персонала будет осуществляться с учетом следующих требований:

1. Наличие профессиональной подготовки и квалификации по данной специальности.

2. Наличие опыта работы в сфере и знание нормативно-правовой документации.

3. Наличие опыта работы, умение работать с клиентом.

Таблица 12 Штатное расписание предприятия

№	Должность	Кол-во физ.лиц
	Административно-управленческий аппарат
1	Директор	1
2	Администратор	4
3	Бухгалтер	1
	Обслуживающий персонал
4	Косметолог	5
5	Визажист	2
6	Массажист	3
7	Инструкторы	5
8	Тренеры	5
Итого 25 человек

В данной организационной структуре управленческое решение может, как делегироваться сверху и последовательно реализовываться на последующих уровнях управления, так и приниматься непосредственно на каждом из уровней и, реализовываться, после согласовования с вышестоящим руководством.

Ожидание потребителей формируется их опытом, отзывами других покупателей, рекламой. Задача менеджмента компании производящей услуги состоит в обеспечении соответствующего ожидания потребителей качества услуги.

Стратегия деятельности, первый шаг - достижение максимальной разницы между восприятием клиентами ценностью услуги и затратами на обслуживание. Достижение баланса ценности услуги и издержек предполагает исследование источников несоответствия воспринимаемого клиентом качества услуг его ожиданиям и нахождение новых способов стимулирования персонала. Издержки предоставления услуг уменьшаются при повышении эффективности управления мощностями компании и спросом, использования жесткой и щадящей технологи, расширение участия клиентов в процессе обслуживания.

Второй шаг- разработка системы предоставления услуг, предполагающая получение ответов на следующие вопросы:

каким образом осуществляется контроль качества услуг и затрат на их предоставление,

необходимо установить контрольные показатели, разработать систему стимулирования и вознаграждения сотрудников, т.е. разработать технологию, методы работы, определить роль персонала в процессе обслуживания,

определить требуемые мощности и показатели их загрузки в период обычного и пикового спроса.

Заключение

Таким образом, в курсовой работе были раскрыты основные аспекты управления современной организацией.

В первой главе говорится о системном подходе и его практическом применении в управлении современным предприятием.