Мотивация как функция управления

33

Мотивация как функция управления

Содержание

Введение

1. Мотивация как функция управления

1.1 Роль и значение мотивации в теории управления предприятием

1.2 Теории мотивации и их эволюция

1.3 Принципы и методы мотивации

2. Анализ методов мотивации, применяемых на предприятии

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ использования современной теории для мотивации персонала предприятия

2.3 Анализ методов мотивации

Заключение

Список литературы

Введение

Любые социальные организмы, будь то фирма, социальный институт или государство на определенном этапе своего развития сталкиваются с неизбежным барьером предельной производительности. Исходящий продукт уже не может быть усовершенствован как в количественном, так и в качественном уровне. Совершенствование технологий и повышение заработной платы обычно не имеет в этом случае существенного эффекта, поскольку эти процедуры исчерпали себя на предыдущем этапе. Вот тут то речь и заходит о человеческом факторе, т.е. о мотивации.

В последнее время термин «мотивация» прочно вошел в терминологию многих общественных наук. Постепенно и к отечественным управленцам (не только теоретикам, но и практикам) приходит осознание того, что человек на позициях винтика в машине не будет трудиться достаточно эффективно. Такая политика может держаться лишь на энтузиазме или на репрессиях, что, как показала история, не слишком эффективно: энтузиазм быстро улетучивается, а страх от репрессий проходит.

Объектом данного исследования будет выступать мотивация, как процесс и функциональная система организации, во всем многообразии проявлений, во множестве внутрифирменных взаимосвязей.

Предметом - конкретные теории мотивации, их сходство и различие, особенности рассмотрения и степень развитости.

Цель работы - рассмотреть мотивационную деятельность в торговле.

Задачи работы - охарактеризовать мотивацию как функцию управления; провести анализ методов мотивации, применяемых на предприятии.

1. Мотивация как функция управления

1.1 Роль и значение мотивации в теории управления предприятием

Исходными для понимания мотивационных факторов выступают категории "потребность", "мотив", "мотивация" и пр.

Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать и т.п.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.).

Вот как описывал генезис потребностей известный отечественный психолог А.Н.Леонтьев в работе «Избранные психологические произведения.» (М, 1993.): "Развитие человеческих потребностей начинается с того, что человек действует для удовлетворения своих витальных потребностей. Но далее это отношение обращается, и человек удовлетворяет свои витальные потребности для того, чтобы действовать. С развитием духовного производства... формируется особый тип потребности - потребность предметно-функциональная, например, потребность в труде, художественном творчестве и т.д. Потребности вступают в новые отношения друг с другом. Хотя удовлетворение витальных потребностей остается для человека "первым делом" и неустранимым условием его жизни, высшие, специально-человеческие потребности вовсе не образуют лишь наслаивающиеся на них поверхностные образования".

С психологической точки зрения потребностями называются физиологические или психологические ощущения недостатка чего-либо. Это то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она дает о себе знать и требует устранения. Люди по-разному реагируют на них: удовлетворяют, подавляют или вовсе не реагируют. Потребности, так же как и их удовлетворение, могут быть осознанными и не осознанными. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Основоположником создания концепции мотивации труда является А. Маслоу Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 1994..

В его концепции отражаются первичные и вторичные потребности.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребность дышать, спать и сексуальные потребности.

Вторичные потребности по своей природе психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Существуют и другие классификации потребностей. В 40-е годы психолог Абрахам Маслоу и Генри Мюррей предложили разделить потребности на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно разложить в виде строгой иерархической структуры, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Можно согласиться с Маслоу в том, как он разделил потребности по группам, но во-первых, поведение человека не всегда определяет нижняя неудовлетворенная потребность (например, человек из-за чувства собственного достоинства может пренебречь своей безопасностью) и, во-вторых, если потребность удовлетворена, то не всегда она прекращает мотивирующе воздейсвовать (допустим, потребность в уважении) Галькович Р.С. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 1998. 189 с..

Несколько иную классификацию потребностей дает теория Дэвида Мак-Клелланда. Он считал, что людям присущи 3 потребности: власти, успеха и причастности. У разных людей может доминировать та или другая из них. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы негативном и наиболее употребляемом значении этого слова. Если у этих людей отсутствует склонность к авантюризму и тирании, то эти люди являются отличными организаторами и лучше всего проявляют свои способности, влияя на других людей Галькович Р.С. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 1998. 189 с..

Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Как отмечает Мак-Клелланд: "Недавно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация на предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает". Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность доводить дело до конца Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 2006. С. 132..

Мотивы труда разнообразны. Они делятся по потребностям, которые работник стремится удовлетворить посредством труда, по тем благам, которые требуются для удовлетворения потребностей, по той цене которую работник готов заплатить за получения искомых благ. Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Мотивация (лат. motivatio) - динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности.

Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.

Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном но и в психологическом смысле слова.

Почему необходимо изучать систему мотивации на предприятии?

В настоящее время повысилась актуальность проблемы организационных изменений. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях.

Понятие организационного изменения было введено в теорию менеджмента, и оно имеет место в самой системе управления.

Рис.1. Модель системы управления

Чем быстрее реакция организации на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды Гибсон ДЖ.Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы: Учебное пособие. -М.: 2000..

Неблагополучие в персонале порождается, как правило, недостатком его образовательного и квалификационного уровня, несоответствием структуры современным требованиям, конфликтами между членами организации.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех. Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными.

Одной из важных предпосылок такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

1.2 Теории мотивации и их эволюция

Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение мотивации прсонала в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего развития поведенческого направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга Уткин Э.А. История менеджмента - М.: Ассоциация авторов и издаталей «Тандеш»: Издательство ЭКМОС, 1997.. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новых подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепции поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности её человеческих ресурсов.

Поведенческих подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственных наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Такие мотивы как участие работника в управлении предприятием оказывается эффективным только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Несмотря на многие важные положительные результаты такой подход иногда оказывается несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, исследовали его приверженцы.

Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 - 1924 гг. Это и последующие исследования показали, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Эти идеи позволили основать новое направление менеджмента - концепцию "человеческих отношений", которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей Уткин Э.А. История менеджмента. - М.: Издательство ЭКМОС, 1997.. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Мотивация на основании потребности причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будет увлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Известный австрийский ученый В. Франкл дал основательный анализ еще одной человеческой потребности - потребности в смысле жизни.. Он рассматривал потребность в смысле жизни как наиболее важную в структуре личности, имеющую отношение к различным видам деятельности людей, включая и трудовую.

Неудовлетворение потребности в смысле жизни, которую люди не всегда могут осознать и сформулировать, часто приводит, по В. Франклу, к возникновению "экзистенциальной фрустрации". Удовлетворение этой потребности находится в прямой зависимости от личностных особенностей людей и их воспитания.

Условия труда являются очень важными факторами при возникновении мотивов. Эти условия Фредерик Герцберг назвал «гигиеническими факторами» -- это психологические, создающие настрой на труд. Гигиенические факторы сами по себе не приносят удовлетворение, но без них (или при их недостатке) работник остается неудовлетворен своим трудом, вследствие чего мотивация снижается.

Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека, ориентирующей на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д. Мак-Грегора, который анализирует две условно называемые теории: "теорию Х" и "теорию Y" Шепель В.М. Управленческая антропология: Человековедение. Компетентность менеджера. - М.: 2006. С. 221..

"Теория икс" (это собственно теория Ф. Тейлора) - это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Согласно этой теории человек ленивый и старается избегать работы, поэтому его нужно принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить трудиться.

По мнению Мак-Грегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества ("теория игрек").

"Теория игрек" основана на демократических принципах: делегировании полномочий, обогащении содержания работы, улучшении взаимоотношений, признании его, что мотивацию людей определяет совокупность психологических потребностей и ожиданий. Он считает, что внешний контроль - не главное и не единственное средство воздействия, т.к. работник может осуществлять самоконтроль, быть ответственным, что он склонен к самообразованию (саморазвитию) и изобретательности.

Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом "расширения работ" (увеличение "горизонтальной нагрузки" на работника), "обогащение труда" (выполнение более сложной работы, позволяющей раскрыть потенциал личности и усиливающей содержательный аспект), вовлечение работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений - последнее получило название - "партисипативность".

В 1981 г. Был предложен еще один подход -"теория Z", вобравшая в себя особенности японского стиля управления. "Теория зет" основана на том, что самое главное "доверие, такт и близость".

1.3 Принципы и методы мотивации

В структуре личности мотивация занимает особое место и является основным понятием, используемым для объяснения движущих сил поведения и деятельности человека. Теоретическая определенность и однозначность взглядов на явления мотивации еще далеки от своего завершения Это, в частности, отражается и в многозначности определений основных понятий этой области психологии, таких, как мотив, потребность, мотивация В отечественной литературе мотив понимается и как осознанная потребность (А. Г Ковалев, 1965), и как предмет потребности (А. Н Леонтьев, 1975), и отождествляется с потребностью (ПС Симонов, 1981) В содержании мотива можно выделить как специфическое, индивидуально - неповторимое, определяемое конкретной ситуацией, так и устойчивое, для которого данный конкретный предмет или явление не более, чем одна из возможных форм воплощения Такое устойчивое предметное содержание характеризует уже не столько сам предмет потребности, сколько личность, эту потребность испытывающую По мнению С. Л Рубинштейна (1973), "свойства характера - это, в конечном счете, и есть тенденция, побуждение, мотив, закономерно появляющийся у данного человека при однородных условиях" Рубинштейн имел здесь в виду именно обобщенное содержание мотива.

Мотивация не только определяет (детерминирует) деятельность человека, но и буквально пронизывает все сферы психической деятельности Х Хекхаузен (1986) различает мотив и мотивацию следующим образом Понятие "мотив" включает, по его мнению, такие понятия, как потребность, побуждение, влечение, склонность, стремление и т д Мотив задается целевым состоянием отношения "индивид - среда" Существует столько различных мотивов, сколько существует разновидностей или классов отношений "индивид - среда". Мотивы формируются в процессе индивидуального развития как относительно устойчивые оценочные отношения человека к окружающей среде. Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру и силе) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные соподчиненные группы (иерархии) мотивов. Поведение человека в определенный момент мотивируется не любыми или всеми возможными мотивами, а тем из самых высоких мотивов, который при данных условиях больше всех связан с возможностью достижения цели (действенный мотив) Мотив остается действенным, т е участвует в мотивации поведения до тех пор, пока либо не достигнута цель, либо изменившиеся условия не сделают другой мотив более насущным для данного человека.

В отличие от мотива, мотивация определяется у Х Хекхау - зена как побуждение к действию определенным мотивом. Мотивация понимается как процесс выбора из различных возможных действий, как процесс, регулирующий и направляющий действие на достижение специфических для данного мотива состояний и поддерживающий эту направленность. "Опросник для измерения аффилятивнои1 тенденции и чувствительности к отвержению" (A. Mehrabian, 1970) измеряет два обобщенных мотива: стремление к принятию (у автора называется аф - фелятивная тенденция) и страх отвержения (чувствительность к от - вержению) Опросник состоит из двух шкал. Первая шкала содержит 26 пунктов, а вторая - 24 пункта. Шкалы оценивают, по мнению автора, в первом случае общие позитивные ожидания человека при установлении межличностного контакта, а во втором соответственно - негативные ожидания. Надежность первой шкалы равна 0,89, а второй - 0,92 Опросник для измерения мотивации достижения (РАМ) того же автора имеет две формы: для мужчин и для женщин (A. Mehrabian, 1969). Опросник построен на основе теории мотивации достижения Дж. Аткинсона. При подборе пунктов теста учитывались индивидуальные различия людей с мотивом стремления к успеху и избегания неудачи в поведении, определяемом мотивацией достижения. Рассматривались особенности уровня притязаний, эмоциональная реакция на успех и неудачу, различия в ориентации на будущее, фактор зависимости - независимости в межличностных отношениях. При конструировании теста был использован метод факторного анализа, и в окончательном варианте обе шкалы содержат по 26 пунктов. Эта методика очень популярна в различных странах и особенно часто используется при исследовании познавательных компонентов мотивации достижения Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 2004. С. 133..

Проективные методы. Эти методы построены на анализе продуктов воображения и фантазии. Они основаны на представлениях 3. Фрейда о механизме проекции, а также на многочисленных исследованиях влияния мотивации на воображение и перцепцию. Проективные методы используются для диагностики глубинных мотивационных образований, особенно неосознаваемых мотивов. Эти методы сначала возникли в условиях клиники, но в дальнейшем стали интенсивно использоваться и в экспериментальной психологии.

Проективные методики многообразны. У нас в стране одна из модификаций, чаще всего используемая для выявления мотивации, ТАТ была создана Е. Т. Соколовой (1982) для диагностики мотивации подростка. Стимульный материал методики включает 20 сюжетных таблиц, которые предъявляются индивидуально в 2 сеанса по 10 таблиц. Тест выявляет потребность в эмоциональных контактах, в достижении, повиновении, избегании наказания, агрессии. С целью апробации методики был использован контингент школьников с адаптивным поведением и подростков с социально отклоняющимся поведением Методику оценки интенсивности мотивации достижения в условиях влияния ситуационных факторов разработали Д Макклелланд и Дж Аткинсон Экспериментальная процедура строится так, что создается шесть различных ситуаций для активизации различных уровней интенсивности мотивации достижения После выполнения задания в экспериментальной ситуации испытуемые принимают участие в групповом тесте на творческое воображение (вариант ТАТ) Они составляют рассказы на основе четырех картинок некоторые из них взяты из ТАТ Г Мюррея, а другие оригинальные Картинки предъявляются в течение 20 с, затем испытуемые составляют по ним рассказы, руководствуясь следующими четырьмя вопросами: 1 Что здесь происходит Кто эти люди 2 Что привело к этой ситуации? Что произошло перед этим? 3 О чем думают эти люди Чего они желают? 4 Что произойдет дальше На составление рассказа отпускается 4 мин, по 1 мин на каждый вопрос Был разработан и специальный контент - анализ для измерения мотива достижения При подсчете баллов вначале определялось, носит ли рассказ характер ориентации на достижение. В данном случае подсчитывается категория "образа достижения" и выделяются другие категории потребность в достижении, инструментальная активность, позитивное предвосхищение цели, негативное предвосхищение цели, внутреннее препятствие, внешнее препятствие, положительное эмоциональное состояние, отрицательное эмоциональное состояние, тема достижения. Тест юмористических фраз (ТЮФ) - еще одна оригинальная компактная методика диагностики мотивационной сферы личности, соединяющая в себе достоинства стандартизированного измерительного теста и индивидуализированной проективной техники.

Особенностью этой методики является специфический стимульный материал - юмористические фразы, - который позволяет экспериментально реализовать психодиагностические возможности метода тематической свободной классификации. Стимульный материал представляет собой текст из 80 юмористических фраз (афоризмов), из которых 40 фраз однозначно относятся к одной из 10 тем, а 40 фраз являются многозначными Испытуемые в зависимости от собственной апперцепции усматривают в них то одну, то другую тему. Процедура проведения теста исключительно проста и оперативна Занимает всего от 15 до 25 мин Экспериментатор - психодиагност предлагает испытуемому классифицировать колоду карточек с юмористическими фразами по инструкции на свободную тематическую классификацию: "Разделите, пожалуйста, карточки на кучки так, чтобы в одной кучке лежали карточки с фразами на одну тему" По ходу работы психодиагност должен предоставить испытуемому максимальную свободу в том, как он разносит карточки по темам, поощряя как безусловно оправданное всякое решение ("В данном случае вы эксперт, вам виднее"). Следует предупреждать повторные перекладывания карточек из одной группы в другую (можно говорить испытуемому: "В экспертных оценках самым ценным, самым правильным является первое решение, которое приходит человеку в голову"). Это же объяснение призвано снять у испытуемого колебания, испытываемые им, когда он не знает, в какой класс отнести многозначную фразу.

Закончив тематическую классификацию фраз, испытуемый дает названия выделенным классам. Как правило, уже по этим названиям диагносту очень легко идентифицировать 10 использованных в данной версии ТЮФ тем 1) садизм, 2) секс; 3) пагубные пристрастия; 4) деньги; 5) мода; 6) карьера; 7) семейные неурядицы; 8) социальные неурядицы; 9) бездарность в искусстве; 10) человеческая глупость. Сам подсчет тестового балла не сводится к применению ключей диагносту достаточно подсчитать количество карточек в соответствующей кучке (классе), чтобы приписать определенный балл мотивационной теме. Десять подсчитанных таким образом показателей могут быть визуализированы в виде профиля. В отличие от количественных тестов, в которых показатели по шкалам сравниваются с нормами, в данном случае сравниваются показатели мотивационных тем внутри индивидуального профиля: выявляется порядковая структура мотивационных тем, какие темы доминируют, какие второстепенные и т. д Галькович Р.С. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 1998. 189 с.

.

2. Анализ методов мотивации, применяемых на предприятии

2.1 Характеристика предприятия

Предприятие создано в целях более полного удовлетворения потребностей граждан и юридических лиц в товарах, работах и услугах, а также интересов его участников путем получения прибыли. Предметом деятельности общества является:

· строительство и ремонт зданий, сооружений, инженерных коммуникаций;

· производство строительных материалов и конструкций (металлических и деревянных);

· проектные работы;

· ремонт автомобилей;

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «СЭР»

Из рисунка следует, что высшим органом управления ООО «СЭР» является собрание участников. К исключительной компетенции собрания участников относятся следующие вопросы:

· определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

· изменение устава, внесение изменений в учредительные документы;

· образование исполнительных органов;

· утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов Общества;

· решение иных вопросов, предусмотренных ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников.

Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется финансовой службой, представленной финансовым отделом и бухгалтерией предприятия.

Специалист финотдела выполняет следующие функции финансового управления предприятия:

· своевременно предоставляет финансовые данные требуемого характера;

· проводит анализ ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы;

· анализирует финансовое положение предприятия, обеспечивает возможности повышения эффективности деятельности, общее руководство финансовым планированием, составление бюджетов, текущее управление движением денежных средств.

Компетентным специалистом является также главный бухгалтер, в обязанности которого входит: ведение бухгалтерского учета, составление бухгалтерской отчетности, участие в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия с целью выявления внутрихозяйственных резервов; представлять необходимую информацию руководству для управления производством, исчислять фактическую себестоимость продукции (работ, услуг), отклонения от установленных норм смет. В состав бухгалтерии входят также бухгалтер-расчетчик, бухгалтер-материалист.

Генеральному директору предприятия подчиняется юрисконсульт, решающий правовые вопросы деятельности предприятия.

Коммерческая служба предприятия представлена в лице коммерческого директора, который непосредственно подчиняется генеральному директору. Коммерческий директор осуществляет руководство коммерческой деятельностью предприятия.

Коммерческие агенты занимаются поиском потребителей и заключением с ними договоров, оформляют документацию. Отправляют лесную продукцию в адрес покупателя или сопровождают грузы в пути следования и обеспечивают их сохранность; агенты принимают участие в совершенствовании сбытовой деятельности предприятия.

Зам. коммерческого директора по производству и МТО непосредственно подчиняется коммерческому директору, участвует в подготовке проектов перспективных планов производства, осуществляет функции по изысканию поставщиков материалов, необходимых для производства. Осуществляет контроль над выполнением производственных работ.

В результате анализа организационной структуры ООО «СЭР» был выявлен следующий недостаток: на предприятии отсутствует служба управления персоналом, которая призвана заниматься вопросами и развитием персонала.

Динамика основных экономических показателей предприятия за период с 1998 г. по 2005 г. представлена в таблице 2.1.

Анализ основных показателей деятельности ООО «СЭР» за три смежных года представлен в таблице 2.2.

Данные таблицы 2.2 показывают, что за период с 1998 по 2005 гг. наблюдается снижение объема, причем в 1998 г. снижение составило 10%, а в 2001 г. в результате невысокого роста (+2,2%) - 7,9% (к уровню 1997 г.).

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности предприятия В тыс. руб.

Показатель	1998	2001	2005
Выручка от реализации	50646,7	41476,7	33637,6
Себестоимость продукции	19202,65	17340,0	18293,7
Прибыль от реализации	31444,05	24136,7	15343,9
Доходы от внереализационных показателей	8115,1	10919,4	11504,7
Расходы от внереализационных показателей	10,4	14,56	15,7
Балансовая прибыль	39548,75	35041,54	26832,9
Фонд оплаты труда	4641,2	3976,4	4232,16
Численность работников	55	57	61
Рентабельность реализованной продукции, % (стр. 4 : стр. 2)	62	58,2	45,6
Выработка на 1 работника, м2/чел.	4,75	4,13	3,94
Рентабельность фонда оплаты труда, %	677,5	606,9	362,55
Рентабельность продукции (по себестоимости)	1,63	1,39	0,83
Себестоимость 1 м2, руб./м2	73,48	73,63	76,03
Средняя зарплата	84,38	69,76	69,37

Анализ себестоимости указывает на тенденцию удорожания - в 2005 г. Себестоимость по сравнению с 1998 г. увеличилась на 3,5%, а по сравнению с 2001 г. - на 3,3%. Учитывая снижение самых весомых затрат в структуре себестоимости строительной фирмы (заработная плата, амортизация), можно сделать вывод, что изменение показателя было вызвано ростом транспортных и технологических расходов.

Таблица 2.2 - Динамика основных экономических показателей

Показатель	Абсолютное изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
	1998	2005	1998	2005
Объем продукции	-20,7	5,1	92,1	102,2
Выручка от реализации	-17009,1	-7839,1	66,41	81,1
Себестоимость продукции	-908,95	953,7	95,3	105,5
Прибыль от реализации	-16100,15	-8792,8	67,8	63,6
Доходы от внереализационных показателей	3389,6	585,3	141,8	105,36
Расходы от внереализационных показателей	53	114	150,9	107,8
Балансовая прибыль	-12715,9	-8208,64	67,8	76,5
Фонд оплаты труда	-409,04	255,76	91,2	106,4
Численность работников	6	4	110,9	107,0
Рентабельность реализованной продукции, %	-16,4	-12,6	73,5	71,4
Выработка на 1 работника, м2/чел.	-0,81	-0,19	82,9	95,4
Рентабельность фонда оплаты труда, %	-314,95	-244,35	53,5	59,7
Рентабельность продукции (по себестоимости)	-0,8	-0,56	50,9	59,7
Себестоимость 1 м2	2,55	2,4	103,5	103,3
Средняя зарплата	-15,01	-0,39	82,2	99,4

Анализ выявил устойчивое снижение выручки от реализации - на 33,59% в 2000 г. по отношению с 1998 г. и на 18,9% по сравнению с 1999 г. Это вызвано снижением объема работ, а также снижением эффективности работы отдела снабжения.

Увеличение себестоимости продукции и как следствие снижение выручки от ее реализации отрицательно повлияло на финансовые показатели предприятия.

2.2 Анализ использования современной теории для мотивации персонала предприятия

Основная цель исследования это оценка необходимости учета мотивационных факторов при изменении деятельности предприятия в сторону повышения эффективности.

Для достижения данной цели используется экспертно - аналитический метод обследования, который состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением руководителей различных уровней управления.

Для реализации данного метода проводится письменное анкетирование руководителей различных уровней управления. В целях получения объективной оценки опрос был выполнен не только на различных иерархических уровнях, но и в различных подразделениях предприятия. В группу респондентов вошло 16 человек, из них 10 человек из нижнего уровня управления и шесть человек из верхнего уровня управления. В состав опрошенной группы нижнего иерархического уровня вошли начальники отделов в службах предприятия, ведущие инженеры, экономисты. В состав опрошенной группы верхнего иерархического уровня вошли директор и заместители генерального директора. Гарантией объективности и правдивости ответов явилось во-первых, закрытый характер изучения и анализа полученных данных (без указания фамилий), во-вторых, интерес получения оценки адекватной фактическому состоянию действующей системы управления и перспективных направлений совершенствования организации.

В анкете формулируется просьба выразить объективную критическую точку зрения по отношению к основным факторам, оказывающим влияние на результативность управления. В графе "Б" (анкету см. в Приложении) необходимо было дать оценку значимости каждого из факторов в соответствии с тем, какую роль данное обстоятельство играет на предприятии, по нижеследующей шкале:

5 - очень важный фактор; 4 - важный фактор: 3 - фактор средней важности; 2 - незначительный фактор; 1 - фактор не имеет значения.

2.3 Анализ методов мотивации

Обработку полученных экспертных оценок выполним одним из статистических методов, в частности, анализом полученных средних. После проведенного опроса вычисляем среднее арифметическое по каждому из факторов отдельно для нижнего и верхнего уровня управления. Причем, среднее арифметическое находим отдельно не только по каждому фактору, но и по состоянию фактора на предприятии и по значимости фактора на предприятии. Для определения потребности в учете фактора при организационных изменениях по каждому фактору необходимо найти разность между значимостью и оценкой соответствующей ситуации на предприятии. Чем больше разность значений, тем больше этот фактор нуждается в развитии. Соответственно, чем ниже разность, тем меньше данный фактор нуждается в развитии. Таким образом, расставляя разность значений факторов по убыванию, мы получаем необходимые направления развития управления.

В результате анализа можно наблюдать следующую картину. Наибольший разрыв во мнениях различных уровней управления прослеживается по факторам:

N 15 “Точность задач и целей руководителей каждого уровня управления”;

N 19 “Личное стремление к развитию сильных сторон и поиску путей развития в системе управления”;

N 2 “Мотивация руководителей различных уровней управления”;

N 18 “Рассредоточение процесса контроля”;

N 1 “Творческая, благоприятная атмосфера для развития системы управления”.

Следствием разрыва во мнениях по выше перечисленным факторам будет предрасположенность к оказанию сопротивления одним из уровней управления в случае необходимости развития одного из этих факторов.

Чем выше значимость фактора для обследуемого предприятия, тем меньшая предрасположенность к оказанию сопротивления при его развитии.

Так как, все выше названные факторы с точки зрения верхнего уровня управления имеют значительно большую значимость для предприятия, чем с точки зрения нижнего уровня управления следовательно, возрастает предрасположенность к сопротивлению со стороны нижнего уровня управления в случае развития этих факторов.

Практически единое мнение наблюдается по факторам:

N 11 “Условия для самореализации личности”;

N 5 “Правовая защищенность персонала”;

N 21 “Учет в работе интересов коллег”;

N 23 “Эффективность использования методов набора, отбора и найма”.

Следствием данного явления будет отсутствие предрасположенности к сопротивлению по значимости фактора какого-либо уровня управления.

По представленным табличным данным можно отметить, что наиболее значимыми факторами управления людьми для производства с точки зрения верхнего уровня управления являются следующие:

N 14 “Эффективность работы системы управления”;

N 16 “Система обучения и повышения квалификации персонала”;

N 2 “Мотивация руководителей различных уровней управления”;

N 15 “Точность задач и целей руководителей каждого уровня управления”;

N 19 “Личное стремление к развитию сильных сторон и поиску путей развития в системе управления”;

N 25 “Квалификация руководящего состава”;

N 18 “Рассредоточение процесса контроля “;

N 1 “Творческая, благоприятная атмосфера для развития системы управления”;

N 3 “Творчество и эффективность выполнения работы руководителями различного уровня управления”.

С точки зрения нижнего уровня управления наиболее значимыми факторами управления людьми являются следующие:

N 16 “Система обучения и повышения квалификации персонала”;

N 14 “Эффективность работы системы управления”;

N 3 “Творчество и эффективность выполнения работы руководителями различного уровня управления”;

N 6 “Условия труда”;

N 7 “Соответствие оплаты труда уровню квалификации”;

N 8 “Денежная система стимулирования трудовой активности”.

Из приведенных выше данных можно обратить внимание, что во-первых, для нижнего уровня управления характерно выделение по значимости факторов мотивирующего характера, в отличии от верхнего уровня управления который выделяет по значимости больше факторы организации и работы в целом системы управления; во вторых по факторам N 14, N 16, N 3 наблюдается общность позиций различных уровней управления по высотам значимости.

Таблица 2.3 Мотивационные факторы управления людьми,
благоприятствующие развитию организации

№ фактора	Название фактора	Факторы не требующие развития (разность значений)
26	Отсутствие текучести кадров	-0,4
21	Учет интересов коллег	0
16	Система обучения и повышения квалификации персонала	0
20	Собственная готовность и готовность других членов коллектива развивать и совершенствовать деятельность предприятия	0,4
10	Обеспеченность социальной инфраструктуры	0,5
5	Правовая защищенность персонала	0,6
18	Процесс контроля	0,6
15	Точность задач и целей каждого уровня управления	0,7
17	Процесс постановки целей	0,8

Таблица. 2.4 Программа направлений организационных изменений управления людьми

№ фактора	Название фактора	Потребность в развитии (разность)
1	Создание творческой, благоприятной атмосферы для развития системы управления	2,2
14	Совершенствование работы системы управления	2
12	Создание условий для инновационной деятельности работников предприятия	1,7
23	Эффективное использование методов набора, отбора, найма	1,6
22	Информирование работников о положении дел, целях и перспективах развития предприятия	1,5
13	Развитие индивидуальной автономности работников (ответственность, независимость и возможность проявления инициативы)	1,5
2	Развитие мотивации деятельности руководителя	1,4
3	Развитие эффективности и творчества в деятельности руководителя	1,4

Основной проблемой на этапе внедрения программы "основных направлений организационных изменений" принято считать сопротивление со стороны какого-либо иерархического уровня управления, причем причина такого сопротивления, как указывалось в первой главе данной дипломной работы, может быть самой разной. Для того чтобы попытаться спрогнозировать данную проблему воспользуемся представленными и описанными во второй главе результатами экспертных оценок. Для осуществления прогноза и выявления по каждому из факторов, представленных в общей программе развития, недовольной иерархической группы сравним и разложим на составляющие групповые оценки потребности в развитии. Таким образом, мы, в ходе проведения организационного изменения, сможем учитывать возникающее сопротивление и адекватно реагировать.

Остановимся на потребности в развитии каждого фактора входящего в программу "основных направлений организационных изменений" и его составляющих.

· Фактор N1 "Создание творческой благоприятной атмосферы для развития системы управления" - со стороны верхнего уровня управления если и возникает сопротивление, то незначительное, за счет высокой потребности развития этого фактора с обеих сторон.

· Фактор N 14 "Эффективность работы системы управления" - наблюдается более высокая потребность в развитии со стороны нижнего уровня управления, в основном, за счет большей оценки фактического состояния фактора на предприятии, поэтому разумно предположить определенное сопротивление со стороны верхнего уровня управления.

· Фактор N 12 "Условия для инновационной деятельности работников" - по данному фактору наблюдается приблизительно одинаковая высокая потребность в развитии у всех опрошенных иерархических групп, следовательно отсутствует сопротивление с обеих сторон.

· Фактор N 23 "Эффективность использования методов набора, отбора, найма" - наблюдается более высокая потребность в развитии со стороны нижнего уровня управления, в основном за счет более высокой оценки фактического состояния фактора на предприятии, поэтому разумно предположить определенное сопротивление со стороны верхнего уровня управления.

· Фактор N 22 "Информированность работников о положении дел, целях и перспективах развития" - по этому фактору разница между потребностями в развитии опрошенных экспертов, несколько ниже, чем в предыдущем факторе, но все же необходимо учесть возможное сопротивление со стороны верхнего уровня управления, так как потребность в развитии данного фактора ниже за счет большей оценки фактического состояния фактора на предприятии.

· Фактор N 13 "Индивидуальная автономность работников" - наблюдается высокая потребность развития со стороны верхнего уровня управления и значительно более низкая со стороны нижнего уровня управления, следовательно сопротивление будет ощущаться со стороны нижнего уровня управления. Вызвана эта ситуация более высокой оценкой значимости фактора для предприятия и более низкой оценкой фактического состояния фактора на предприятии со стороны верхнего уровня управления.

· Фактор N 2 "Мотивация руководителей различных уровней управления" - наблюдается более высокая потребность в развитии со стороны верхнего уровня управления, за счет более высокой оценки значимости фактора для предприятия, можно предположить, что определенное сопротивление будет со стороны нижнего уровня управления.

· Фактор N 3 "Творчество и эффективность выполнения работы руководителями различного уровня управления" - по данному фактору наблюдается практически одинаковая потребность в развитии, следовательно сопротивление будет отсутствовать.

Таким образом, в этом мы спрогнозировали одну из основных проблем организации в учете факторов человеческих отношений для повышения эффективности управления.

Заключение

Цель представленной работы заключалась в выявлении необходимости учета мотивационных факторов для проведения организационных изменений.

В первой части работы, приведен теоретический материал, посвященный вопросам сущности мотивации и ее значения в организационных изменений.

Вторая часть посвящена общему ознакомлению с объектом исследования, в частности представлена организационная характеристика объекта исследования. Во второй части данного проекта предлагается управленческое решение, позволяющее решить поставленные задачи. Оно предусматривает реализацию следующих мероприятий: 1) разработка методики "Оценка поведенческих факторов"; 2) обработка и анализ результатов экспертных оценок, причем в эту процедуру входит обработка и анализ значимости факторов по различным уровням управления, выявление факторов влияния с точки зрения различных уровней управления. Сравнение по различным уровням делается во-первых, чтобы общая оценка была более объективной и во вторых, чтобы выявить одну из основных проблем учета факторов.

Разработанная методика дает возможность решить для предприятия ООО «СЭР», насколько тот или иной фактор в ней представленный нуждается в развитии.

Материалы проведенного исследования позволяют разработать общую программу основных направлений организационных изменений и спрогнозировать проблему возникающего сопротивления.

Список литературы

1. А.Н.Леонтьев. Избранные психологические произведения. - М, 1993.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада, 1997. 206 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. 416 с.

4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991. 320 с.

5. Галькович Р.С. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 1998. 189 с.

6. Гибсон ДЖ.Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы: Учебное пособие. -М.: 2006.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 2004.

8. Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1996.

9. Уткин Э.А. История менеджмента - М.: Ассоциация авторов и издаталей «Тандеш»: Издательство ЭКМОС, 1997.

10. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 2006.

11. Шепель В.М. Управленческая антропология: Человековедение. Компетентность менеджера. - М.: 2006.