Процесс принятия управленческих решений в организации

Санкт-Петербургский Государственный университет сервиса и экономики

Курсовая работа по дисциплине: Менеджмент в туризме и гостиничном сервисе

Процесс принятия управленческих решений в организации

Сосновый Бор, 2010

Содержание

Введение

Структура и содержание процесса принятия решения

Список литературы

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения связана со всем, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Целью курсовой работы является изучение функциональной организации процесса принятия управленческих решений, а также рассмотрение порядка и методов принятия решений.

Управленческие решения

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет этот план реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Необходимые организационные предпосылки для выполнения решения создаются уже в процессе его подготовки и принятия. В самом решении определяется, кто, что, когда, где, каким образом и с какой целью должен выполнять. Вместе с тем, процесс организации выполнения принятых решений имеет свои особенности и требует особых методов реализации.

Этот процесс включает следующие этапы:

· составление организационного плана;

· доведение решения до исполнителей;

· контроль за ходом выполнения решения;

· внесение корректив.

Составление организационного плана работы по реализации принятого решения является первым и очень важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять план-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей, соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также возможные последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п.

Часто бывает, что для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Тогда одновременно с разъяснительной должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе.

С началом реализации принятого управленческого решения начинается и осуществление контроля над ходом его выполнения. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.

Структура и содержание процесса принятия решения

Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Рисунок 1. - Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений

Эта модель принятия решений идеализирована, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Анализ ситуации

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положение дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать

Идентификация проблемы

Первый шаг на пути решения проблемы - её определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - наполовину решить её.

Существует два мнения о сущности проблемы. Согласно одному - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим - проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы. Доведение этих проблем до количественной определённости (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблемы в других частях. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

Разработка альтернатив

Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

Выбор наилучшей альтернативы

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

Согласование решения

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования.

Лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его применения. Разумеется, что встречаются ситуации, когда менеджер вынужден единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, принимать решение, но систематическое игнорирование мнения подчинённых ведёт к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта, принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы.

Контроль и оценка результатов

Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся соизмерение фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблемы контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

Виды принятия решений

Шаг первый. Постановка цели решения

Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. Таким образом, важно прежде задаться вопросами о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трёх задач:

· показывают связь решения с необходимостью сделать выбор;

· задают направление в поиске альтернатив;

· исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Таким образом, стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на три вопроса:

«Какой выбор я пытаюсь сделать?» Этот вопрос даёт точку отсчёта. Он будет уточнён двумя следующими вопросами.

«Почему это решение необходимо?». Этот вопрос увязывает решение с проблемной ситуацией.

«Каким было последнее принятое решение?» Этот вопрос связан с концепцией, согласно которой все решения образуют некоторую цепь. Поэтому важно найти своё место данному решению в этой цепи.

Правильная постановка целого решения связана как со следствиями, которые она проводит в дальнейшем, так и с теми существующими следствиями, которые она урегулирует (если будет верна).

Шаг второй. Установление критериев решения

Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение, что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения.

Здесь присутствуют два главных аспекта:

действительно ли произошло то, что предполагалось? Другими словами, достигло ли решение желаемых результатов?

были ли достигнуты эти результаты без вредных побочных эффектов?

Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты называются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Руководители должны чётко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае такой: «Какие факторы следует учитывать, делая выбор?» Этот вопрос сразу порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения.Перечисленные факторы будут бесполезными если оставить их на данном уровне абстракции. Чтобы они могли помочь в качестве критерия выбора решения, необходимо превратить их в формулировки конкретных требований. Однако прежде чем проделать это, важно учесть мнение и тех работников, которые будут находиться в сфере влияния принимаемого решения и которые могли бы предложить свои критерии, расширяющие возможность выбора.

Шаг третий. Разделение критериев

Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их основу для сравнения вариантов решений. Однако они имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Вот ключевые вопросы для этого:

· применима ли будет альтернатива, если она не полностью отвечает данному критерию?

· можно ли точно измерить поставленные ограничения?

Таким образом, перечисленные ограничения снимают любую альтернативу, которая не отвечает минимальным требованиям. Это необходимо для того, чтобы ограничить количество альтернатив реальным их списком. Если ограничения используются в процессе отсеивания вариантов, то все остальные критерии описывают желательные их черты.

В принятии управленческих решений неизбежны компромиссы. К примеру, некоторые организации, такие как «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» - решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в периоды экономического спада, снижение объёма сбыта и прибыли для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, они уверенны, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями доверие работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.

Шаг четвертый. Выработка альтернатив

Так как обсуждаются стандартные решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. При рассмотрении других типов решения, особенно новаторских, этот шаг будет более сложным.

Шаг пятый. Сравнение альтернатив

Квалифицированное принятие решения требует выработке ряда альтернатив, сравнение их и выбора наилучшей.

Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется заметно лучше другого. Для того чтобы сделать выбор, управляющий нуждается в определённых средствах для сравнения альтернатив. Вот некоторые из них.

Ясно, что начинать надо со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общих терминах, например: «Мы можем нанять временных работников». Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора и поставить вопросы: «Сколько будет стоить привлечение новых работников?»; «Смогут ли они качественно выполнить работу?»; «Когда работа будет закончена?»

Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнивать их относительное достоинство. Важно собрать достаточно сведений по каждой альтернативе.

Выполнение задачи сбора информации об альтернативах находятся в непосредственной зависимости от критериев решения. Собранная информация помогает измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере её появления.

После того как управляющий чётко определит альтернативы, на первое место выходит вопрос: «Как систематизировать и сравнивать данные?» здесь необходимо придерживаться основополагающего принципа: всегда соотносить варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно знать, что «ослепление решениями» - это недуг, поражающий тех управляющих, которые непрерывно сопоставляют между собой альтернативы и теряют из виду цели и конечные результаты принятия решений.

На этой стадии может случиться и другой недуг - «аналитический паралич». Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения - это процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей из доступной информации. Никогда не будет такого положения, чтобы были в наличии все факты. Процесс соотношения альтернатив с критериями и является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточиться на ключевых источниках информации. Оба названных недуга принятия решения могут быть извлечены концентрацией внимания на критериях, а не на альтернативах.

Во многих ситуациях список критериев (включая ограничения) составляется на начальных стадиях процесса принятия решения. До того момента, когда руководитель начнёт использовать введённые ограничения, может пройти значительный период времени. Вот почему важно проводить переоценку ограничений на предмет их обоснованности в новых условиях.

Шаг шестой. Определение риска

Первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действий. Грамотные руководители, прежде чем сделать окончательный выбор, предпринимают проверку под названием «определение рисков».

Большинство теории по принятию решений предусматривают процедуру выявления риска. Она может варьироваться от сложного вероятностного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно приставить вопросами типа: «как вы думаете, что они предпримут, когда мы объявим о повышении цен?»

Определение риска основано на двух источниках. Управляющие обычно принимают решения в условиях недостатка времени. Следовательно, зачастую они выпускают из вида критерии, которые, в последствии, могут оказаться решающими. Кроме того, расширение знаний об альтернативах часто связано с получением новой информации, заранее догадаться о которой было невозможно. При определении риска необходимо воспользоваться обоими источниками.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочерёдно и пытаться предсказать те трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них.

Управленческие решения принимаются в разных обстоятельствах по отношения к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определённости, риска или неопределённости.

Определенность. Решение принимается в условиях определённости, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определённости. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определённости детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определённости существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда её можно определить математическими методами или путём статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях, организация не располагает достаточной информацией, для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно, может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что насчёт них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге, вероятность определённого последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Шаг седьмой. Оценка риска

Знать о существовании риска важно, но не достаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитывается фактор серьёзности. Через этот фактор формируют суждения о степени влияния данного события, если оно произойдёт, на ситуацию.

Шаг восьмой. Принятие решения

Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованные решения. Ведь эти данные помогают сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска не связаны друг с другом; нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому необходимо поставить вопрос: «стоит ли дополнительная эффективность, которую я получу, того риска на который я иду?» Обычно управляющие не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, управляющий вносит целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь управленческое решение - это сумма оценочных решений.

Процесс принятия бинарного решения

В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, по своему характеру вынуждающие к выбору типа «да/нет», «или/или». Эти решения отличаются высокой степенью связанной с ними неопределенности. Крайний характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, зачастую парализующие выбор.

Бинарные решения отражают неестественное положение вещей. Эта неестественность вызвана ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа «да/нет», «делать/не делать» резко сужают возможности выбора. Поэтому очень немногие решения следует представлять в таком виде. Считается, что большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проведен необходимый анализ проблемы.

Причины возникновения бинарных ситуаций следующие:

1. Переадресовывание принятия решения вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, намеренная или ненамеренная, направлена на то, чтобы принудить к выбору, соответствующему их интересам.

2. Поверхностный анализ проблемы. Задать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выбора оптимальных решений.

Под давлением недостатка времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели выяснить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению.

Существуют ситуации, в которых управляющий, рассматривая цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа «изготовить или купить», особенно тогда, когда источник снабжения только один.

Альтернативы в бинарном решении взаимно исключают друг друга, что создает трудности в применении стандартных методов принятия решения. Необходимо начать с ясной и, насколько возможно, простой формулировки цели решения, убедится в том, что она действительно бинарная, а не просто неверно сформулированная.

Когда изменить бинарную форму решения невозможно и остается надеяться, что это действительно обоснованная ситуация, применяют шаги стандартного процесса принятия решения, но следовать им нужно с осторожностью. Ключевым здесь является этап выработки критериев, так как на их основе принимается решение и необходимо исключить всякую возможность влияния субъективных предпочтений. Многие управляющие рекомендуют включать в список критерии, характеризующие как позитивные, так и негативные черты обеих альтернатив. На практике они представляют собой как «за» и «против» каждого из курсов действий. Применяя эти критерии можно получить объективную картину ситуации. Однако принять решение, основываясь только на этих «за» и «против», трудно - они не обязательно исключат друг друга. Для облегчения задачи, принимающему решение, нужно преобразовать эти критерии.

Бинарные решения отличаются от других типов решений тем, что они накладывают жесткие ограничения на ситуацию принятия решения. Противопоставление, вызываемое самой природой альтернатив, может способствовать не объективности, а искажению данных. В любом случае, руководитель или коллегиальный орган должен стремиться изменить тип решения с бинарного на стандартный. Если бинарная постановка действительно необходима, то выбор можно делать посредством шагов:

· Постановка цели решения.

· Выявление потенциальных результатов.

· Установление критериев решения

· Разделение критериев и сравнение альтернатив «да» и «нет».

· Выявление и оценка риска.

Процесс принятия многовариантного решения

Стандартный процесс принятия решения предполагает, что управляющий задаёт набор критериев, и затем сравнивает в соответствии с ними каждую данную альтернативу с каждой другой. Первые два шага в принятии решения такого типа соответствуют стандартному процессу принятия решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Эта процедура особенно полезна тогда, когда управляющий не хочет исключать альтернативы, соответствующие ограничениям.

Модификация процедуры, необходимая для обсуждаемого типа решения вводится как раз на стадии установления критериев. Очевидно, что в этом случае невозможно использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения, - трудности сравнения 50 и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативы оценивать саму по себе.

При принятии многовариантного решения, используется тот же метод оценки альтернатив по желательным характеристикам, что и в случае принятия стандартного решения. Наиболее важная характеристика получает наивысшую оценку, а остальные критерии ранжируются относительно неё.

Сложность принятия многовариантного решения проявляется, в первую очередь, при использовании желательных критериев. В стандартной процедуре, желательные характеристики используются для определения относительной ценности альтернатив. Но это неосуществимо в ситуации, когда альтернативы чередуются одна за другой, а их список очень велик. Чтобы преодолеть эту трудность, нужно использовать желательные критерии не в виде относительных, а в виде абсолютных измерителей ценности альтернатив. Это значит, что необходимо оценивать каждую альтернативу индивидуально и сопоставлять её не с другими альтернативами, а с неким идеальным образцом.

Процесс принятия инновационного решения

Инновационным называется решение, предусматривающее некоторое нововведение, т.е. формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы.

В случае принятия таких решений управляющие сталкиваются с такой ситуацией, когда нужно сделать выбор при отсутствии очевидных готовых альтернатив. Поэтому в данном случае следует переключиться с рационального на творческое мышление.

Трудность выработки эффективной альтернативы сопряжена с необходимостью скомпонования какого-то рационального процесса, переключения на процесс творческий, инновационный, а затем возвращение к рациональному процессу. Именно такое переключение и составляет особую сложность. Да и сами творческие процессы должны быть как-то структурированы, только тогда от них будет польза.

Руководители чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством некоторого инновационного процесса, чем необузданного творческого полёта.

Общие принципы организации инновационной деятельности.

Принцип 1. Создайте инновационный климат в работе.

Необходимо создать такой климат, который допускал бы отклонения от общепринятого, «необоснованные» идеи и другие формы работы в коллективе. Если не ввести правила, поощряющие свободу действий (в определённых пределах), то инновационная деятельность не получит развития. Это самый важный принцип.

Принцип 2. Начинайте с простых и доступных альтернатив.

Принцип 3. Не начинайте сразу с поиска идеального решения.

Поскольку большинство приемлемых вариантов решений обычно получается в ходе выбора наилучшего решения из нескольких конкурирующих между собой, было бы нереалистично ожидать, что какая-то альтернатива покажется идеальной с первого взгляда. Но не следует отбрасывать сразу же альтернативы, которые не выглядят идеальными. Такое отбрасывание произойдёт позже с помощью более систематического анализа при сравнении альтернатив.

Принцип 4. Привлекайте других людей

Использование идей других людей, т. к. это может помочь выработать более практичные новаторские идеи, чем это в состоянии сделать отдельный человек. При анализе альтернатив может быть использован метод оптимизации критериев (МОК). Обычно он применяется в тех случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей. Основополагающая идея МОК состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев - это составление полного перечня желаемых конечных результатов, т.е. критериев.

На втором шаге берётся по очереди каждый критерий и конструируется идеальное решение по отношению к этому единственному фактору. Вопрос, которым в данный момент руководствуются, следующий: «Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию!» Именно на этой стадии требуются новаторские идеи.

Третий шаг. Комбинирование идей в окончательную альтернативу. Необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. Ввиду того, что оптимальные идеи вырабатывались независимо друг от друга, вполне возможно допустить, что их характеристики будут взаимоисключающими. После этого каждая оптимальная идея сопоставляется со всеми другими и производится проверка на предмет наличия потенциальных противоречий. На этой стадии ключевую роль играет суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

Следующий шаг - сравнение каждой из частных оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки.

Конечный результат всей работы - это такая комбинация идей, которая является эффективной новаторской «синергетической» альтернативой (т.е. комбинация идей), совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых по отдельности.

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции управления. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает руководитель. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы руководителей и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. В дополнение к решению проблем, руководитель должен быть готов к благоприятным ситуациям и будет лучше, если разделит процедуру принятия решений с подчиненными, чем будет выполнять все только один.

Список литературы

1. Гаврильчак И.Н., Синицын М.П. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туристическом бизнесе. Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во СПбГИСЭ,2001.

2. Качанов В.С. Система управления туристско-экскурсионным обслуживанием. - М., 1998.

3. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме.: Современный опыт управления. - М.: Финансы и статистика, 1999.

4. Организационное управление: Учеб. пособие для ВУЗов / Под ред. И.Архиповой. - М.: Изд-во «ПРИОР», 1998.

http://risktheory.ru/

http://begc.ru/theory/logic/