ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт менеджмента и бизнеса

Кафедра МТЭК

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу: Стратегический менеджмент

на тему: «Разработка бизнес-плана реализации стратегии диверсификации деятельности предприятия»

Тюмень, 2009

Содержание

Введение

1. Характеристика стратегии деятельности предприятия

1.1 Условия и факторы, определяющие выбор стратегии деятельности предприятия

1.2 Содержание стратегии диверсификации деятельности предприятия

2. Структура бизнес-плана и методические основы его составления

2.1 Бизнес-план и адаптация его структуры для реализации стратегии диверсификации

2.2 Содержание и методика разработки бизнес-плана

3. Разработка бизнес-плана

3.1 Составление плана маркетинга

3.2 Разработка производственного плана

3.3 Разработка организационного плана

3.4 Планирование капитальных вложений

3.5 Оценка рисков

3.6 Формирование финансового плана

Заключение

Список литературы

Введение

По своей сути планирование определяет направления движения, а не пункт назначения. Планирование - это наиболее достоверная количественная оценка и интерпретация событий, которые могут произойти в будущем, в определенный момент времени. Наиболее вероятно, что информация будет меняться по мере того, как бизнес будет развиваться во времени. Но тот факт, что с изменением среды функционирования бизнеса вносятся изменения в информацию, не является причиной утверждать, что планирование является пустой тратой времени и управленческих усилий.

Если планирование правильно проводится и базируется на четком отслеживании событий, то оно становится мощным инструментом для бизнесмена, с помощью которого он имеет четкое представление о том, что происходит в среде его функционирования и какое влияние оказывает на его бизнес. Кроме того, бизнес-план - это важный документ о намерениях, благодаря которому банки, если они действуют мудро, могут усилить контроль над эффективностью использования их инвестиционных средств и определить признаки возникновения проблем еще до того, как они станут очевидными.

Бизнес-план это документ, который описывает все основные аспекты коммерческого предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем.

Овладение искусства составления бизнес-планов сегодня становится актуальным по нескольким причинам:

1) в экономику идет новое поколение предпринимателей, многие из них никогда не руководили какой-либо коммерческой структурой, и поэтому очень плохо представляют весь круг ожидающих их проблем, особенно в рыночной экономике;

2) хозяйственные проблемы меняются и ставят опытных руководителей перед необходимостью по-новому рассматривать свои будущие мероприятия, и готовиться к непривычному делу - борьбе с конкурентами, в которой не бывает мелочей;

3) для получения инвестиций и подъема экономики необходимо уметь обосновывать свои заявки и доказывать инвесторам жизнеспособность и реальность своих планов.

Цель этой работы состоит в разработке бизнес-плана реализации стратегии диверсификации деятельности предприятия. Задачи данной курсовой работы:

1) дать общую характеристику стратегии деятельности предприятия;

2) изучить условия и факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии;

3) рассмотреть общую структуру и состав бизнес-плана

4) изучить методические основы составления бизнес-плана;

4) научиться разрабатывать бизнес-план.

1. Характеристика стратегии деятельности предприятия

1.1 Условия и факторы, определяющие выбор стратегии деятельности предприятия

Факторов, влияющих на выбор стратегии много. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Факторы, определяющие стратегический выбор компании

После анализа внутренних и внешних факторов наступает этап стратегического выбора, в котором можно выделить три компонента:

1) Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

2) Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два. Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? Приемлема ли стратегия для участников компании?

3) Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Каждое стратегическое действие, предпринимаемое компанией, должно быть нравственно приемлемым. Компания имеет этические обязательства перед владельцами, служащими, покупателями, поставщиками и обществом. Каждый из этих элементов воздействует на организацию и в свою очередь подвергается воздействию со стороны организации. Каждый заинтересован в деятельности предприятия и имеет свое мнение в отношении того, что и как оно должно делать. Владельцы (акционеры), например, ожидают отдачи от своих инвестиций. Обязательства компании перед служащими основываются на уважении ценностей и достоинства людей, которые отдают свои силы бизнесу и благосостояние которых зависит от него. Обязательства компании перед покупателями основываются на ожиданиях, возникающих при покупке последними товаров и услуг. Нравственный долг компании перед поставщиками основывается на рыночных отношениях, которые существуют между ними. Они одновременно являются и партнерами, и соперниками.

Критерии победной стратегии:

1) Критерий степени соответствия. Хорошая стратегия точно соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений.

2) Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу.

3) Критерий интенсивности работы. Два вида совершенствования интенсивности работы являются наиболее значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности компании и ее конкурентоспособности.

Кроме названных могут быть и дополнительные критерии для оценки достоинств всех составляющих стратегии: ясность, внутренняя согласованность всех составляющих стратегии, своевременность, соответствие личным ценностям и амбициям ведущих исполнителей, степень риска и гибкость.

1.2 Содержание стратегии диверсификации деятельности предприятия

Рассмотрев вопросы, связанные с разработкой стратегии на уровне производственного подразделения, необходимо уделить внимание стратегическому планированию, направленному на расширение сфер деятельности. При этом используются две основные концепции: управление портфелем различных по видам деятельности подразделений или использование преимуществ от объединения усилий при достижении единой цели.

Исторически диверсификация получила наиболее ощутимое развитие в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства и падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В настоящий момент диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

Одной из причин перехода к стратегии диверсификации является снижение хозяйственных рисков. Пока между доходами двух предприятий нет тесной положительной корреляционной связи, их совокупный риск будет оставаться ниже взвешенной суммы рисков, присущих каждому из них по отдельности. Основанное на данном факте формирование бизнес-портфеля напрямую зависит, во-первых, от финансового состояния и возможностей компании и, во-вторых, от долгосрочной привлекательности отраслей деятельности. Следует отметить что диверсификация, снижая уровень хозяйственного риска, способствует увеличению инвестиционной привлекательности компании в глазах потенциальных инвесторов.

Есть мало оснований утверждать о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.

Условием повышения эффективности при диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когда компания Honda стала использовать технологию моторостроения в производстве различных видов продукции, то у нее появилась возможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для удельных издержек. Суммирование при этом технологического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ и в области качества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях.

В случаях, когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

Аналогичное положение наблюдается в области рекламы. Существует эмпирически установленная связь между затратами на рекламу и объемом продаж. С ростом затрат на рекламу кривая продаж сначала медленно поднимается, затем круто идет вверх и, наконец, опять переходит в стадию медленного подъема. Поэтому отдача от рекламы в расчете на единицу затрат у мелких предприятий значительно ниже, чем у крупных конкурентов. Возможность улучшить ситуацию и здесь заключается в распределении рекламных расходов по однородным хозяйственным единицам.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так же в возможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее, нежели сумму частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний путем совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях.

Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. В то же время следует отметить, что среди компаний, использующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано с тем, что такая стратегия несет большой уровень риска. Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности в продукции основного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности.

Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

Наименее рискованной является диверсификация в разрезе различных не связанных между собой групп отраслей. Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей.

2. Структура бизнес-плана и методические основы его составления

2.1 Бизнес-план и адаптация его структуры для реализации стратегии диверсификации

Современная экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какое-то действие в будущем. Предприятия вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. Оптимальным вариантом достижений таких решений является прогрессивная форма бизнес-плана.

Бизнес-план - это комплекс инструкций для менеджеров, обрисовывающих значение, которое любая часть организации должна использовать в процессе достижения целей.

Для того чтобы составить бизнес-план, необходимо собрать большое количество достоверных сведений по широкому кругу вопросов. Объем информации стабильно повышается по мере вступления в бизнес и/или его развития. Рационально располагать двумя видами одного бизнес-плана.

Первый вид бизнес-плана - это официальный бизнес-план, который является кратким описанием прошлого, настоящего и будущего организации. Он приготовлен для перспективных партнеров, инвесторов, менеджеров и акционеров организации для того, чтобы у них могло сформироваться общее представление о целях бизнеса.

Второй вид бизнес-плана - это повседневный рабочий документ для руководителя организации, команды разработчиков плана и консультантов. В него включается рабочий информационный материал.

Состав, структура и объем бизнес-плана определяется спецификой вида деятельности, размером предприятия и целью составления. Чем крупнее фирма, тем сложнее ее функциональная деятельность, тем полнее разработка разделов плана.

Обычно используется следующая структура бизнес-плана:

1) титульный лист бизнес-плана;

2) меморандум о конфиденциальности;

3) аннотация (0,5-1 страницы);

4) резюме (2-3 страницы);

5) непосредственно бизнес-план (15-50 страниц без приложений);

6) приложения.

Разделы бизнес-плана бывают самые разные, это непосредственно зависит от вида деятельности предприятия. В основном в состав бизнес-плана включают:

1) план маркетинга;

2) производственный план;

3) организационный план;

4) финансовый план;

5) план капитальных вложений;

6) оценку рисков и страхование;

7) оценку конкуренции на рынке

8) заключение.

Не все из перечисленных разделов могут отражать особенности бизнеса. Можно включить в состав бизнес-плана и другие разделы. Возможно, что в этом году потребуются только некоторые из них, а другие -- только в следующем году.

В зависимости от цели составления бизнес-плана и стратегии, используемой предприятием, разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации.

Следует отметить что диверсификация, снижая уровень хозяйственного риска, способствует увеличению инвестиционной привлекательности компании в глазах потенциальных инвесторов. А это значит, что таким структурным элементам бизнес-плана как «оценка рисков» и «инвестиционный план» следует уделить особое внимание. Также в структуру бизнес-плана необходимо добавить такой раздел как «анализ рынка» и/или «рыночные исследования». Необходимо сделать упор на план маркетинга и на анализ конкуренции на данном рынке.

2.2 Содержание и методика разработки бизнес-плана

Состав и структура бизнес-плана определяется не только спецификой вида деятельности предприятия, а также зависит от размеров предлагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспективного роста создаваемого предприятия. Естественно у небольшого предприятия бизнес-план проще по составу, структуре и объему, чем такой же план крупного производства.

Бизнес-план начинается с титульного листа, на котором указываются: наименование предприятия- инициатора проекта, его название, а также авторы проекта, время и место подготовки бизнес-плана.

Меморандум о конфиденциальности создается в целях предупреждения лиц, читающих бизнес-план, о конфиденциальности хранящихся в нем сведений.

Аннотация необходима для высшего руководства, письменных обращений, рекламных объявлений. Обычно содержит: название организации; адрес; телефон; факс; Ф.И.О. руководителя; смысл нового проекта и место осуществления; результат реализации проекта; его общую стоимость; необходимые финансовые ресурсы; сроки окупаемости; ожидаемую среднегодовую прибыль; предполагаемую форму и условия участия инвесторов.

В резюме бизнес-плана входят сведения о сущности и эффективности проекта; сведения о фирме; о команде управления; сведения о планах действий; финансировании; гарантии возврата инвестиций.

Раздел «план маркетинга» должен содержать информацию:

1) об основных видах товаров;

2) об участках рынка, на которые нацелен бизнес;

3) о маркетинговых исследованиях, проведенных предприятием (в особенности, если оно занимается новым видом бизнеса или же предполагает найти рынки сбыта для новых видов товаров и услуг);

4) о маркетинговых исследованиях, которые будут проведены в течение ближайших 12 месяцев;

5) о рекламной кампании, которую планируется провести, каким образом предполагается ее организовать, какие средства массовой информации использовать и почему, с какой частотой и периодичностью предполагается рекламировать бизнес;

6) о других формах стимулирования сбыта;

7) об обеспечении необходимыми материалами и сырьем и их распределении;

8) о политике ценообразования;

9) об общих затратах на маркетинговые цели и организацию контроля в сфере маркетинга.

Главная задача производственного раздела подтвердить расчетами, что создаваемое предприятие в состоянии реально производить необходимое количество товаров в нужный срок и с нужным качеством. Для описания структуры производственного процесса необходимы следующие данные:

1) структура производства, планируемого к использованию в рамках инвестиционного проекта;

2) технологическая схема;

3) схема распределения производственного процесса в пространстве и времени;

4) инфляционные характеристики;

5) трудоемкость выполнения операций, тарифы по оплате труда основных производственных рабочих;

6) данные о квалификации персонала;

7) структура персонала и виды затрат на персонал;

8) перечень исходных материалов и комплектующих изделий, их количество и стоимостные характеристики;

9) основные поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий, объемы и условия поставок;

10) необходимое количество энергии, газа, сжатого воздуха, пара и т.д. и стоимость единицы их потребления;

11) перечень услуг сторонних организаций, необходимых для осуществления процесса производства и реализации продукции;

12) объем внутренних и внешних перевозок по всем видам транспорта, тарифы по перевозкам;

13) затраты по перечисленным позициям.

В организационном плане дается описание концепции и структуры управления проектом (или организационная схема по структуре предприятия), а также как будут распределены роли между основными членами управленческой команды и как они взаимодополняют друг друга. Здесь необходимо привести схему организационной структуры компании. Инвесторы, зарубежные партнеры хотели бы видеть управленческую команду, в которой были бы на равных представлены как административные навыки, так и навыки в управлении финансами, маркетингом, производством.

В разделе может быть также дано описание правовой (юридической) формы организуемой в рамках реализации проекта, структуры (предприятия) с четким обозначением прав собственности и распределения прибыли.

Раздел «Финансовый план» просчитывается по результатам прогноза производства и сбыта продукции. Здесь наряду с прогнозируемым движением денежных потоков (поступлениям и выплатам) должно быть подробно описано текущее финансовое состояние предприятия (при условии, что проект реализуется на действующем предприятии). Обычно финансовый раздел представлен тремя основными документами:

1) балансовой ведомостью, которая отражает финансовое состояние предприятия на конец рассчитываемого периода времени, из анализа которого можно сделать вывод о росте активов и об устройстве финансового положения предприятия, реализующего проект, в конкретный период времени;

2) отчетом о прибылях и убытках, который отражает операционную деятельность предприятия в текущий период проекта и по которому можно определить размер получаемой предприятием прибыли в определенный период времени;

3) отчетом о движении денежных средств, который показывает формирование и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств предприятия в динамике от периода к периоду.

На основе результатов трех отчетов проводится анализ финансовых ресурсов предприятия и выработка схемы финансирования проекта.

В разделе «оценка рисков» описывается вероятность наступления неблагоприятного события, которое может привести к потере части ресурсов предприятия, сокращению доходов или появлению дополнительных расходов в результате производственной и финансовой деятельности. Поэтому при разработке бизнес-плана должны быть учтены возможные изменения рыночной ситуации. Проводят качественный и количественный анализ риска. Задачей первого является определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых возникает риск. Количественный анализ предполагает определение доли факторов риска, что является более сложной задачей.

Предприятие для уменьшения риска может использовать различные аналитические методы, позволяющие повысить надежность результатов инвестиций: метод математической статистики, экономико-математическое моделирование, анализ чувствительности. В результате определения чувствительности проекта к критическим факторам в процессе проектирования разрабатываются мероприятия по уменьшению риска, и устанавливается оптимальный вариант реализации проекта.

В раздел «приложения» включаются документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. К таковым могут относиться:

1) копии всех относящихся к делу контрактов;

2) копии деловых соглашений;

3) результаты маркетинговых исследований;

4) заключения аудиторов;

5) фотографии или видеоролик образцов продукции;

6) список основных клиентов с указанием объемов годовых продаж и их условий;

7) список основных поставщиков с указанием объемов закупок и их условий;

8) заключения служб государственного надзора по вопросам экологии и безопасности;

9) статьи из журналов и газет о деятельности предприятия;

10) любые патенты и авторские права, которыми владеет предприятие;

11) любые другие относящиеся к делу официальные документы.

Приведенные рекомендации по построению разделов бизнес-плана относятся к достаточно сложному случаю компании, которая намерена производить новый продукт, и ищет финансирования или партнеров под свой проект. В реальности бизнес-план торговых, посреднических и подобных им компаний и проектов оказываются намного проще. В этих случаях не нужен такой раздел, как план производства. Кроме того, упрощается и исследование, посвященное анализу рынка, и снижается связанный с этим риск.

В последние годы появились компьютерные программы, которые помогают и начинающим, и уже опытным руководителям составлять достаточно убедительные бизнес-планы. В большинстве случаев создание квалифицированного бизнес-плана под силу лишь команде профессионалов - каждого в своей области (управлении, финансах, маркетинге).

На Западе при составлении бизнес-планов даже небольшие фирмы обращаются к ним за консультацией, разработка же подобных документов в крупных компаниях идет целыми штабами, составленными из опытных специалистов. Опыт показывает, что расплата за некачественный бизнес-план слишком высока и не оправдывает сэкономленных при его составлении средств.

В качестве примера для составления бизнес-плана возьмем общество с ограниченной ответственностью «Дайна», производящего изделия из керамики и фарфора.

Руководство фирмы в своей деятельности ориентируется на изучение запросов и потребностей, но главной задачей является повышение качества производимой продукции. ООО «Дайна» намеривается сотрудничать с фирмами: «Валио», «МЭССИНЖИНИРИНГ», «АКВАЛЭНД», «Феликс&Со», специализирующихся на продаже товаров и услуг на внешнем рынке, т.е. строительство коттеджей, евроремонт, дизайн помещений. Что даст стабильный рынок сбыта. ООО «Дайна» собирается поставлять для этих фирм материалы, необходимые для облицовки ванн, каминов, бассейнов, саун, фонтанов, а также предметы интерьера (часы, вазы, кувшины, статуэтки, сантехнику, посуду и т.п.). Сотрудничество с подобными фирмами является источником стабильных денежных поступлений. А в дальнейшем может помочь объединению, созданию с ними единого многопрофильного предприятия.

По мере развития ООО «Дайна» сможет работать напрямую с потребителями, будут возможны варианты открытия сети фирменных магазинов.

Цель развития предприятия - это постараться захватить своей продукцией 50% существующего рынка г. Тюмени, а также 25% рынка области.

В ближайшее время предприятие не будет иметь больших конкурентов, так как продукт будет соответствовать запросам потребителей (потребитель сам определяет вид изделия в соответствии с его вкусами или запросами). Успешное развитие дел основывается на том, что предполагаемый спрос на продукцию в первый год существования имеет устойчивую тенденцию к повышению.

Предприятия обеспечивает товару индивидуальность и соответствующее качество. В дальнейшем может просматриваться возможность расширения ассортимента продукции.

Таким образом, цель работы:

1) завоевание потенциальных партнеров;

2) завоевание рынка;

3) завоевание и поддержание имиджа предприятия;

4) создание единого многопрофильного предприятия и сетей фирменных магазинов;

5) получить удовлетворение от своей работы.

В условиях замедления темпов роста отрасли, необходимо рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и переноса, накопленных опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса. Условием повышения эффективности при диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций.

Разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек

Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так же в возможности объединения усилий для достижения единых целей.

3. Разработка бизнес-плана

3.1 Составление плана маркетинга

Первоочередная коммерческая цель ООО «Дайна» получение наибольшей прибыли в короткие сроки. Такая потребность вызывается необходимостью быстрее вернуть заимствованные средства. В этом случае мы устанавливаем цены с высокой долей прибыли в них, если конечно состояние рынка и качество нашей продукции позволит нам надеется на сбыт даже при такой цене. Такая политика ценообразования хорошо пригодна применительно к так называемым престижным товарам, адресованным людям, которые владение подобными товарами считают необходимым для подтверждения своего социального статуса.

Второй шаг к рыночной цене это определение спроса на ваши товары. Речь идет о количестве товара, который можно будет продать при различных уровнях цен (при снижении или повышении цен). Для каждого товара кривая эластичности спроса будет иметь свой вид в зависимости от цены. Точное определение кривой очень сложное, но обойтись без неё совсем нельзя.

Итак, политика ценообразования нашей фирмы такова:

1) цена должна покрывать все издержки;

2) цена должна быть достаточно высокой в связи с неповторимостью продукции;

3) цена устанавливается на договорной основе и может содержать определённые льготы.

При этом фирма стремиться максимально, использовать для себя удачную ситуацию на рынке (отсутствие конкурентов, спрос на продукцию). К этому также вынуждает необходимость выплаты процентов за ссуду банку.

ООО «Дайна» проектирует в начале своей деятельности, благодаря заключенным договорам, не иметь проблем со сбытом продукции. Фирма ставит перед собой задачу рекламу не конкретного товара, а рекламу самого предприятия. Отсюда вся реклама носит направленный характер, а основная цель внушение доверия к самому изготовителю и, следовательно, и к производимому товару.

Для проведения нашего изделия на рынок нам потребуются следующие мероприятия:

1) разработка опытными специалистами рекламы, в виде проспектов, листовок;

2) участие на выставках, создание и обучение специальной группы стендистов;

3) объявлений в газетах и других печатающихся изданиях;

4) съёмка видео фильмов с демонстрацией своей продукции и рассказе об изготовителе, рассылка этого материала по фирмам;

5) создание красочной упаковки на своих товарах.

На такую рекламную компанию фирма предполагает выделять в месяц не более 3,5 тыс.руб., Стоимость рекламных услуг также зависит от сезона. При этом предпочтение отдается рекламе в прессе (как более дешевой и доступной) и на телевидении (как более обширной).

3.2 Разработка производственного плана

Производственный процесс изготовления керамико-фарфоровой продукции состоит из трёх стадий: подготовительной, обрабатывающей, заключительной.

Подготовительная стадия механизирована и включает в себя такие операции: помол, сушка материалов, развес компонентов и смешивание. На обрабатывающей стадии производственного процесса изделий приобретает законченную форму путем штамповки, отливки, лепки и подвергается термообработке. Заключительная стадия подразумевает нанесение защитных и декоративных покрытий.

Производственный процесс керамико-фарфоровой продукции характеризуется большими затратами времени на естественные процессы, связанные, как правило, со временем охлаждения изделий и временем вспомогательных процессов, направленных на изготовление форм для литья, инструментов, пресс штампов.

Исходя из данного производственного процесса, и требований, предъявляемых к размещению промышленных предприятий, производственный участок по выпуску керамико-фарфоровых изделий разместится в здании по выработке тепловой энергии для нужд обогрева хозяйства микрорайона.

Численность производственного персонала определяется исходя из численности работников аналогичных предприятий. Система оплаты труда в соответствии с его характером построена на использовании премиального фонда. В дальнейшем предусматривается переход на балльную систему организации оплаты труда, более гибко учитывающую количество и качество затраченного труда. Премия по итогам первых трёх месяцев не планируется. Оплата труда работников и руководителей построена на основе должностных окладов и зависит от величины отработанного времени и достижения конечного результата деятельности.

В примерный штат работников входят: дизайнер-стилист; старший художник-оформитель (2 чел.); художник-оформитель (3 чел.); слесарь-наладчик (2 чел.); технолог; разнорабочие (4 чел.); водитель; уборщица; сторож.

Штат руководства: генеральный директор; коммерческий директор; главный бухгалтер.

В производстве предполагается участие трёх основных предприятий:

1) Тюменское научное предприятие, которое изготавливает оборудование и запасные части к нему, а также формы и необходимые им элементы. Всё приобретённое оборудование носит универсальный характер.

2) Общестроительные работы выполняет АО РМНУ2.

3) НИИ Казань изготовляет активные растворы.

Каждое предприятие будет иметь часть продукции для собственной реализации.

С целью снижения издержек и однократного начисления прибыли, НДС, специального налога расчеты предлагается вести между предприятиями по себестоимости продукции с последующим равномерным распределением прибыли. Организационно это можно оформить договором о совместном производстве или создании акционерного общества закрытого типа, соучредителями которого будут выше названные фирмы.

3.3 Разработка организационного плана

Высшим органом управления ООО «Дайна» является Совет Учредителей, каждый учредитель имеет один голос независимо от размера вклада. Руководство фирмой ведёт Генеральный директор. Он несет материальную и административную ответственность за данные статистического и бухгалтерского отчетов. После внесения обязательных платежей прибыль подлежит разделению между учредителями.

Организационный план определяется основным направлением кадровой политики: 1) Организационная структура (рис 3.1)

Рис.3.1. Организационная структура ООО «Дайна»

2) Привлечение высококлассных специалистов.

3) Отбор работников на основе испытательного срока.

4) Поощрения включают в себя как материальные выплаты, так и мероприятия морального характера.

ООО «Дайна» ведёт свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации, принятого Госдумой 21.10.94. и одобренного Советом Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.

3.4 Планирование капитальных вложений

Для производства керамики и фарфора, а также для начального выпуска продукции потребуется вложить 500000 рублей. Эти средства фирма рассчитывает получить в кредит от Банка Российский Кредит отделения Хамовническое. При успешном положении дел фирма рассчитывает по итогам года выплатить банку одну третью часть кредита.

Для организации производства, покупки, монтажа и установки оборудования потребуется примерно три - четыре месяца.

В результате предполагаемого баланса на конец первого года следуют выводы о сроке окупаемости капитальных вложений и ликвидности фирмы, то есть способности нести ответственность по взятым обязательствам.

Отсюда необходимые капитальные вложения окупятся через шесть-семь месяцев с начала деятельности. При этом достигнутый уровень ликвидности позволит удовлетворить выплату кредитов по первому требованию.

3.5 Оценка рисков

Рассмотрим основные возможности риска для ООО «Дайна»:

1) Риск отсутствия сбыта товара - вероятность этого риска невелика, так как наша фирма уже практический подписала и оформила договора на поставку своей продукции со строительными фирмами, с частными магазинами.

2) Риск неплатежеспособности покупателей - этот риск зависит от качества товара, от региона покупателей, от цены на товар, от характера проекта, от количества и качества конкурентов. Такой риск существует при запуске любого нового проекта, эту ситуацию избежать очень трудно, но её нужно как можно быстрее максимально оценить. Риск можно избежать, если найти равновесие между ценой и платежеспособностью покупателей.

3) Риск сильной конкуренции вероятность этого рынка будет также минимальной, если хорошо проработать раздел конкуренция, где должны быть рассмотрены все конкуренты, как крупные, так и мелкие. Нельзя недооценивать конкурентов. Мы должны научиться искусству выделятся в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

3.6 Формирование финансового плана

Финансовый план ООО «Дайна» строится на основе прогноза маркетингового и производственного плана. Прогнозный план доходов и расходов на первый год существования фирмы Дайна разрабатывается на основании договоров на поставки продукции заказчикам, которые будут в этом году заключены на общую сумму 1467300 руб.

Реализация в мае-июне будет расти за счет пика сезона туризма при этом, хотелось бы добиться снижения себестоимости продукции за счет использования менее материалоемкой продукции и отсутствие затрат на отопление, и освещение. На июль-август приходится наибольшее количество заказов в связи со строительством коттеджей. Сентябрь будет характеризоваться спадом реализации, связанным с началом активизации деловой жизни после периода отпусков. В октябре ожидается резкий подъем реализации продукции, связанный с желанием потребителя закончить отделку помещений, что дает возможность временно поднять цены на изделия, не увеличивая затрат.

В ноябре-декабре ожидается устойчивый сбыт продукции по контрактам, связанным с работами в офисах, учреждениях. При этом будет наблюдаться повышение себестоимости за счет увеличения количества электроэнергии на освещение и тепло. Можно ожидать снижение прибыли из-за повышения уровня заработной платы работникам и соответственно всех начислений, это поможет остановить текучесть кадров в трудный период становления.

Предприятие Дайна начнёт получать прибыль с марта, но чистая прибыль за март и апрель минимальна, в последующем при снижении материальных и энергетических затрат и при увеличении объема реализации прибыль заметно увеличится.

План расходов и доходов отражает, что в течение 2002-2004 годов предприятие, не смотря на рост издержек, будет получать устойчивую прибыль, т.е. фирма, имеет неплохие шансы на успех. Прогнозный план доходов и расходов на три года показывает предполагаемый уровень развития фирмы во времени (табл. 3.1).

Таблица 3.1 План расходов и доходов ООО «Дайна»

№	Наименование	2002	2003	2004
1	Доход от реализации (тыс. руб)	1467300	1625100	1800580
2	Себестоимость	656800	682600	709630
3	Валовая прибыль	810500	942500	1090950
4	Налоги	579300	678200	799450
5	Чистая прибыль	231200	264300	291500

В результате предполагаемого баланса на конец первого года следуют выводы о сроке окупаемости капитальных вложений и ликвидности фирмы, то есть способности нести ответственность по взятым обязательствам. Срок окупаемости рассчитывается как отношение величины вложений (500000 рублей) к среднемесячной прибыли (19266,67 рублей).

После расчета можно сделать вывод, что необходимые капитальные вложения окупятся через 26 месяцев с начала деятельности предприятия. При этом достигнутый уровень ликвидности позволит удовлетворить выплату кредитов по первому требованию. По итогам года также можно будет выплатить одну третью часть величины кредита банку, так как учредители обещают в первый год всю полученную прибыль оставить в распоряжении предприятия.

Заключение

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

В связи с этим возросла роль стратегического анализа и бизнес планирования, как инструментов дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

В данной курсовой работе проведён анализ основных разделов бизнес-плана. Была выяснена структура бизнес-плана и что бизнес-план является основным видом планов, которые разрабатываются компаниями. Он содержит программу деятельности фирмы, включающую основные цели, задачи, стратегию, тактику и бюджет. Профессионализм команды, составляющей бизнес-план, напрямую влияет на жизнеспособность компании на рынке и на успешность бизнеса, поэтому процесс разработки бизнес-плана должен быть профессионально и грамотно организован и должен контролироваться руководством компании.

Бизнес планирование требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь некоторые предприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. В любом случае при определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть не сократится ли он в будущем.

Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

Список литературы

1. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 403с.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 125с.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 480с.

4. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2005. 231с

5. Бородина Е.И., Голикова Ю.С., Смирнова З.М. Финансы предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 254с.

6. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 234с.

7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: конспект лекций. - Таганрог: Издательство ТРТУ, 1995. - 66с.

8. Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. - СПб.: Спецлитература, 1995. - 87с.

9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 262 с

10. Ковалев А., Привалов В. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1995. - 450с.

11. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 397с.

12. Крейнина М.М. Финансовый менеджмент. - М.: Дело и Сервис, 1997. - 270с.

13. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. - М.: Финансы и статистика. 1998. - 160с.

14. Маркарян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. - М.: Приор, 1997. - 223с.

15. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ, 2005. - 496 с

15. Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 480с.

16. Стратегический менеджмент: Краткое содержание курса. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 143 с