ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт менеджмента и бизнеса

Кафедра МТЭК

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу: Менеджмент

на тему: «Целеполагание в управленческой деятельности»

Тюмень, 2007

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. целеполагание в управленческой деятельности

2. процесс превращения цели в согласованную деятельность

2.1 Системная классификация целей управления

2.2 Целепостановка при формировании и развитии организации

2.3 Управление по целям

3. построение дерева целей хозяйственных организаций

Заключение

Список литературы

Введение

Цель, целесообразность, целенаправленность, целеполагание являются центральными понятиями в современной теории и практике управления. Начало использования целеполагания в качестве ключевого элемента научного менеджмента было положено в свое время Ф.Тейлором, который предложил определять для каждого работника амбициозные, но достижимые цели, основанные на тщательном анализе, и, кроме того, разрабатывать технологию их достижения.

Использование данных принципов применительно к управлению социально-экономическими системами предполагает выстраивание государственной стратегии и политики исходя из поставленных целей, что имеет особую актуальность для современной России.

Правильно сформулировать задачу - это наполовину решить ее. Работая в каждом проекте с задачами различной степени сложности, каждый раз решается задача прояснения требований и приведения их в целостный вид.

Любая организация это не просто система для выполнения какой-то задачи, но и сообщество людей, которые взаимодействуют по определенным правилам. Соответственно, люди будут решать корпоративную задачу только в том случае, если она им понятна и соответствует их внутренним устремлениям. Таким образом, любой проект начинается с понимания того, какие цели он преследует, кому из его участников это надо и зачем. Неудобство ситуации обычно заключается в том, что никто и никогда не рассказывает своих действительных целей. Нужно уделять самое серьезное внимание тому, чтобы понять и сформулировать для всех участников любого проекта действительные цели, ради которых стоит достигать результата проекта. В разных проектах этот этап работы может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев, но без него нельзя двигаться дальше. Продолжать движение можно только тогда, когда цели сформулированы и согласованы, все участники проекта, как минимум, понимают ситуацию одинаково.

Основной целью написания курсовой работы является всесторонний анализ целеполагания в современном процессе менеджмента.

Задачами являются: проработка по нескольким пунктам процесса превращения цели в согласованную деятельность, определение системной квалификации целей управления, рассмотрение процесса целепостановки при формировании и развитии организации, выявление признаков и особенностей управления по целям, а также научиться строить и анализировать дерево целей хозяйственной организации.

1. целеполагание в управленческой деятельности

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджмента, приобретающий все большее значение в условиях рыночной экономики.

В организации приходится решать многие вопросы. Все эти вопросы в той или иной постановке, в зависимости от вида деятельности и от отраслевой принадлежности организации, формируют цели ее хозяйственной деятельности. Формирование целей, или целеполагание, относится к важнейшей части методологии менеджмента. В соответствии с этим решение вопросов целеполагания менеджер должен осуществлять на основе системного подхода, опираясь на свой и своих коллег предпринимательский талант, высокую профессиональную компетентность, опыт, интуицию и добросовестное безусловное отношение персонала организации. [4, с.39]

Определение места и роли целеполагания в процессе управления - один из наиболее важных вопросов теории, что обусловливает необходимость рассмотрения взаимосвязи целеполагания с такими понятиями, как планирование, стратегия и политика. Важнейшим атрибутом управления являются миссия организации, цели и задачи. [9, с.63-64]

Миссия организации - это главная цель организации, ради которой она создана и которая характеризует определенные виды ее деятельности. При этом определение миссии организации, которая выражает философию и смысл ее существования, выступает в качестве первого этапа целеполагания. Миссия детализирует статус организации и направления деятельности для определения главной цели и стратегии организации. Формулировка миссии обычно включает: цель организации (траекторную или точечную) по товарам и услугам, рынкам, технологиям; характеристику культуры организации, тип привлекаемых работников.

В некоммерческой организации, каким является, например, высшее государственное профессиональное образовательное учреждение, миссия заключается в удовлетворении потребности населения в определенного рода образовательных услугах, запросов национального и местного хозяйства в высококвалифицированных кадрах. На основе миссии вырабатываются цели организации, которые обладают большей конкретностью, чем миссия.

Цель - фундаментальное понятие теории управления. Цель представляет опредмеченный мотив, который побуждает к действию ради чего-то. Производственный термин «целеполагание» означает, что действие или поведение можно рассматривать как направленное на достижение цели, т.е. конечного состояния, при котором объект, поведение которого изучается, достигает определенного соответствия во времени и в пространстве с другим объектом или событием. Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако, если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. [5, с.264-265]

Можно выделить следующие свойства целей:

1. соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху - вниз);

2. развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизиуется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляется по содержанию, по времени, по уровню;

3. соотносительная важность.

Цель организации определяет концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Главные цели определяют, что организация намерена делать в среднесрочной перспективе. Цели второго уровня (задачи) формируются для достижения целей первого уровня. Под задачами понимаются результаты, которые должны быть получены в краткосрочной перспективе обычно в течение года. Взаимоувязанное сочетание миссии, целей и задач определяет рамочные условия и направления деятельности организации. Цели организации реализуются через стратегию и тактику. [10, с.111]

Тактика - система мер по реализации стратегии в определенные промежутки времени хозяйственной деятельности организации. Ее назначение - это оперативное управление по достижению целей организации в те или иные периоды ее деятельности.

Стратегия - основное направление деятельности организации. Стратегия предполагает разработку концепций, прогноза или программы, содержащих методы и меры по осуществлению миссии. Стратегия разрабатывается несколькими методами (рис. 1.1).

а) Метод оценки и анализа внешней среды организации
б) Метод диагностического анализа внутренней среды организации
в) Метод разработки и анализа стратегических альтернатив
г) Метод выбора наиболее предпочтительного варианта стратегии
д) Метод оценки стратегии соотносительно миссии и главной цели организации;
е) Метод реализации стратегии в форме программы, бизнес-плана.

Рис. 1.1. Методы разработки стратегии

Выбор цели, принявшей форму окончательного решения, позволяет перейти к выработке программы, т.е. к разработке плана действий и к определению необходимых ресурсов для достижения целей. [5, с.266]

Правила целеполагания и правила формулировки целей дополняют друг друга. Менеджер должен учитывать важность речевой коммуникации в системе управления. Можно выделить следующие требования к целеполаганию:

а) цели должны отражать интересы собственников, в числе которых могут быть отдельные физические лица, институциональные инвесторы либо те и другие вместе;

б) целеполагание как процесс зависит от структуры корпоративного управления, взаимоотношения собственников и менеджеров компании;

в) цели компании могут вступить в противоречия с отдельными людьми и организациями, так или иначе связанными с деятельностью компании, - с группами влияния (если цели компании вступают в противоречие с их интересами, это может создать проблемы в достижении целей);

г) целеполагание должно отражать особенности внешней среды - функционирования экономики и отрасли, в которой оперирует компания;

д) все сотрудники, принимающие решения в компании, должны быть ознакомлены с ее целями, представлять цели своего подразделения в рамках компании, принимать решения и предпринимать действия, направленные на достижение целей компании.

Вся система целей компании должна отвечать требованиям SMART (рис. 1.2).

1) Цели должны быть связанными с объектом, границы которого четко определены и очерчены
2) Цели должны быть измеримыми - то, что нельзя измерить, невозможно достичь;
3) Цели должны быть достижимыми - постановка недостижимых целей может привести к тому, что люди просто перестанут работать
4) Цели должны быть реальными - должны быть понятными и ясными;
5) Цели должны быть определенными во времени

Рис. 1.2. Требования SMART к целям организации

Целеполагание и целепостановка представляют прямую связь между субъектом и объектом управления. Обратная связь позволяет произвести оценку результатов реализации целей, т.е. выявить степень целеосуществления. Для каждого подразделения организации существуют собственные цели. Цели подразделений должны входить в цели организации как часть целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

2. процесс превращения цели в согласованную деятельность

2.1 Системная классификация целей управления

Следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.

Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акции, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.

Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компании, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. [13, с.110-112]

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на краткосрочные (достигаются в течении 1-2 лет), среднесрочные (срок достижения от 2-5 лет), долгосрочные (разрабатываются на период более 5 лет). В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по подбору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, желательное состояние которых наступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. [11, с.10-11]

Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимся, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Классификация целей менеджмента

Критерии классификации	Группы целей
1. Уровень	Миссия Общеорганизационные Специфические
2. Период действия	Стратегические Оперативные Тактические
3. Содержание	Экономические Социальные Организационные Технические Научные Политические Экологические
4. Приоритетность	Особо приоритетные Приоритетные Прочие
5. Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся) Разовые (новые)
6. Деловая среда	Внутренние Внешние
7. Организационная структура	Цели организаций Цели подразделений
8. Измеримость	Количественные Качественные
9. Структура	Маркетинговые Производственные Инновационные Финансовые Кадровые Административные
10. Направленность	На получение заданного результата На осуществление той или иной деятельности На достижение того или иного состояния объекта управления
11. Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта Зрелость объекта Рост объекта Завершение жизненного цикла объекта

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и форм собственности.

2.2 Целепостановка при формировании и развитии организации

Создание и функционирование организаций является одним из видов целенаправленной системной деятельности, а сами организации фактически выступают инструментами достижения поставленных целей. Первоначально цели создания и функционирования предприятия формулируются, как правило, на содержательном (качественном) уровне, что позволяет судить только об общем предполагаемом направлении развитии системы. Важным этапом формирования модели управления является описание целей функционирования в терминах характеристик предприятия как сложной системы.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной - процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

1. выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

2. установление целей для организации в целом;

3. построение иерархии целей;

4. установление индивидуальных целей.

Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, предусмотреть все невозможно. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако, если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Благодаря представлению предприятия как одного из видов целенаправленной деятельности удается построить модель управления предприятием, увязывающую параметры всех реализуемые бизнес-процессов в одну систему регулирования.

2.3 Управление по целям

Управление процессом постановки целей, повышающих трудовую активность персонала, и оценки реализации получило название управление по целям (УПЦ).

Управление по целям - это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. [4, с.50-51]

Процесс управления по целям включает в себя несколько стадий. (рис. 2.2).

Рис.2.2 Процесс управления по целям

Постановка целей - самый сложный этап управления. В постановке целей участвуют работники всех уровней. Процесс постановки целей не ограничивается рамками рутинных операций и призван ответить на вопрос: «К чему мы стремимся. За решение поставленных задач должны нести ответственность конкретные сотрудники. Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению. Если работа ведется в командах, в процессе постановки целей может принимать участие каждый член группы.

Разработка планов действий. План действия определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.

Контроль над движением к целям. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действия работают. Контроль обычно проводиться через 3, 6 и 9 месяцев после начала планового периода. Однако разработанный «маршрут» не является самоцелью, возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное - достижение конечных целей.

Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса управления по целям заключается в оценке достигнутых результатов целей, отделов и работников. Оценка может быть положена в основу системы вознаграждения. Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл управления по целям возобновляется. Управление по целям может применяться во всех компаниях. [1, с.305-307]

Большинство менеджеров оценивают управление по целям как весьма эффективный управленческий метод, ориентирующих сотрудников на решение конкретных задач. Как и при внедрении любой системы, правильное использование управления по целям позволяет менеджменту рассчитывать на получение определенных выгод. В противном случае следует быть готовым к возникновению проблем.

Правильное использование управления по целям позволяет компании рассчитывать на целый ряд выгод.

К достоинствам управления по целям можно отнести:

1. концентрация усилий и менеджеров и работников на корпоративных целях способствует повышению вероятности их достижения;

2. улучшаются показатель деятельности компании, так как работники заинтересованы в достижении целей;

3. участие сотрудников в процессе постановки целей и распоряжении ресурсами, благоприятствует повышению мотивации;

4. цели низших уровней соответствуют целям компании в целом, а значит, способствуют их достижению. [6, с.105]

Однако в тех случаях, когда во внешней среде или в компании происходят существенные изменения, эффективность управления по целям снижается. Для того чтобы верно оценить деятельность сотрудников и сравнить фактические результаты с целевыми, необходима некоторая стабильность как внутри, так и вне организации. Негативное воздействие на эффективность управления по целям оказывают напряженные отношения между работодателем и сотрудниками, недоверие между менеджерами и подчиненными. В некоторых случаях происходит подмена одних целей другими, когда, к примеру, работников фокусируется исключительно на оперативных задачах, которые могут не совпадать с корпоративными целями. В некоторых организациях возникает другая проблема: существующие в ней излишне жесткие, механические полномочия и правила не соответствуют принципам управления по целям - совместной работе начальника и подчиненных. Наконец, управление по целям предполагает выполнение определенного объема бумажной работы. Но если отчеты превалируют над реальной работой, значит действенность управления по целям начинает снижаться. [7, с.62-63]

К главным проблемам управления по целям можно отнести:

1. перманентные изменения внешней среды не позволяют использовать управление по целям в качестве основного менеджмента;

2. плохие отношения между работодателем и работниками снижают эффективность управления по целям;

3. возрастает вероятность конфликта между операционными и стратегическими целями;

4. управление по целям вступает в противоречие с механической структурой организации и воззрениями, не признающими ценности участия работников в управлении;

5. связанный с управлением по целям большой объем бумажной работы отнимает слишком много энергии. [6, с.107]

Наряду с системой управления по целям в последнее время начинает все шире использоваться другой подход к установлению целей организации - так называемый менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности дальнейшего сокращения расходов. [8, с.93]

3. построение дерева целей хозяйственных организаций

Рассмотрим построение дерева целей на примере ОАО «Авиакомпания»

Началом истории компании стало открытие летчиком В. Бажаном и авиатехником А. Фокиным летом 1934 года движения по Обской воздушной линии Тюмень - Тобольск - Самарово (Ханты-Мансийск) - Березово-Обдорск (Салехард) для целей обеспечения Северного морского пути. На сегодняшний день Авиакомпания «ЮТэйр» занимает лидирующие позиции на рынке авиационно-транспортных услуг и пассажирских перевозок в России и входит в число ведущих вертолетных компаний. А также имеет яркие конкурентные преимущества в сравнении с другими авиакомпаниями (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Конкурентные преимущества

Вертолетные работы	Пассажирские перевозки
Мобильная система базирования по месту выполнения вертолетных работ	Наличие развитой и диверсифицированной сети маршрутов
Наличие квалифицированного персонала и собственного центра подготовки персонала	Заслуженная репутация надежной, современной, безопасной авиакомпании
Парк вертолетов различной грузоподъемности и функционального назначения	Высококвалифицированный авиационный персонал, подготавливаемый в собственном Центре подготовки персонала
Собственная база ремонта и технического обслуживания вертолетов	Эффективная система продажи услуг

Авиакомпания «ЮТэйр» осуществляет свою деятельность на основе принципов рыночной экономики, стремится к максимальной открытости и прозрачности и ставит целью достижение качественно нового уровня обслуживания клиентов и сохранение позиции современного, первоклассного, конкурентоспособного авиационного оператора. Авиакомпания последовательно работает над созданием системы, устойчивой к возможным неблагоприятным сценариям развития экономики в России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности:

1. выполнение вертолетных работ на территории России;

2. выполнение вертолетных работ за рубежом;

3. осуществление пассажирских перевозок (пассажирские и грузовые перевозки на внутренних и международных авиалиниях самолетами различных типов).

Авиакомпания «ЮТэйр» является уникальной компанией гражданской авиации, динамично развивающей два направления авиационного бизнеса:

1. вертолетные работы - оказание услуг по выполнению авиационных работ силами вертолетной авиации;

2. авиатранспортная деятельность - осуществление пассажирских и грузовых перевозок на внутренних и международных авиалиниях самолетами различных типов

Каждое бизнес-направление Авиакомпании реализует свою миссию, определяемую его спецификой, и имеет четкие стратегические цели и задачи. Успешная реализация основными бизнес-направлениями Авиакомпании своих стратегических целей и задач и выполнение ими своих миссий зависит от деятельности авиационных сервисов Авиакомпании, которыми являются:

1. ремонт и техническое обслуживание авиационной техники;

2. подготовка авиационного персонала;

3. агентская деятельность по продаже услуг на транспортном рынке;

4. оказание услуг по обеспечению пассажиров бортовым питанием;

5. аэропортовая деятельность.

Организационная структура Авиакомпании объединяет ряд предприятий, организаций, филиалов и представительств, участвующих в процессе осуществления и обеспечения пассажирских перевозок и вертолетных работ. Управление предприятиями и организациями, входящими в организационную структуру Авиакомпании, осуществляется на принципах операционного и финансового контроля их деятельности.

В целях совершенствования процесса управления бизнесом и повышения эффективности деятельности каждого бизнес-направления Авиакомпания последовательно реализует мероприятия по оптимизации своей организационной структуры, основными из которых являются следующие:

1. выделение на основных бизнес-направлений в самостоятельные компании с сохранением контроля со стороны Авиакомпании;

2. внедрение принципов корпоративного управления дочерними и зависимыми компаниями на основе формирования их органов управления и контроля из представителей Авиакомпании.

Четкое представление о направлениях дальнейшего развития Авиакомпании «ЮТэйр», понимание ее конкурентных преимуществ, постановка конкретных бизнес-целей и задач, профессионализм и сплоченность в работе персонала являются основой деятельности руководства Авиакомпании «ЮТэйр» по обеспечению ее успешного развития на благо акционеров, работников, потенциальных инвесторов и других заинтересованных сторон. [14,15]

Заключение

Управление - специфический вид человеческой деятельности, появившейся в ходе разделения и кооперации общественного труда. Сущность управления, его специфика определяются задачами, которые оно решает, а также предметом, средством, продуктом управленческого труда.

Всем организациям - фирмам, компаниям, корпорациям - необходим менеджмент. Можно говорить о том, что объектом управления для менеджеров являются не просто люди, а организации. Любая организация - сложная открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных, взаимозависимых, взаимовлияемых элементов. Внутренняя среда - это совокупность ситуационных факторов (организационных, технических, экономических, социальных) внутри организации. Можно выделить основные факторы внутренней среды организации, которые оказывают наибольшее воздействие на ее деятельность и требуют особого внимания менеджеров. Это цели, задачи, технология, персонал. Так как организация - это группа людей, объединенная общей целью, цель - это главное, что связывает людей в организацию.

Любая система управления по определению есть целенаправленная система, имеющая иерархическое строение, и организованная для достижения целей, называемых целями функционирования системы управления. Значение целей функционирования велико. Во-первых, потому, что в организациях должны приниматься только такие решения, которые реализуют ее цели функционирования. Во-вторых, во избежание «паразитной» деятельности организации, т.е. деятельности, мешающей достижению цели функционирования организации, глобальная цель должна быть доведена до каждого руководителя и исполнителя. Для этого необходим постоянный контроль реального состояния системы и сравнения его с целями, задачами функционирования системы.

Отсюда следует, что любая организационная деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся организационная деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2006. - 504с.

2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 511с.

4. Менеджмент организации: Учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др.; под ред. проф. З.П. Румянцевой. - М.: ИНФРА-М, 1995. - 432 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. - пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - 704 с.

6. Блинов А.Ю. Управление по целям в медиабизнесе. // Вестник московского университета. Серия 6. Экономика. - 2005. - №2. - с.103-109.

7. Ветлужских Е. Управление по целям в системе менеджмента качества. // Управление персоналом. - 2005. - №3. - с.62-63.

8. Кочурова Л. Модель управления по целям и результатам. // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №4. - с.90-95.

9. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. // Управление персоналом. - 2005. - №7. - с.63-71.

10. Махотаева М.Ю. Место целеполагания в системе государственного и регионального управления. // Экономика и управление. - 2006. - №2. - с.110-113.

11. Махотаева М.Ю. Целевое управление социально-экономическими системами. // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №12. - с.8-18.

12. Нашивочникова В.Н. Создание системы управления персоналом - инвестиционный проект компании. // Управление персоналом. - 2004. - №18. - с.8-14.

13. Оленев А. Стратегическое управление современной организацией. // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №12. - с.109-113.

14. Годовой отчет за 2004 год ОАО «Авиакомпания ЮТэйр».

15. Годовой отчет за 2005 год ОАО «Авиакомпания ЮТэйр».