Менеджмент персонала
Особенности формирования трудового коллектива фирмы. Суть кадровой политики. Процесс расстановки персонала. Формирование ядра трудового коллектива. Управление маркетингом рабочей силы на предприятии. Государственное регулирование маркетингом рабочей силы.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 14.10.2010 |
| Размер файла | 44,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Содержание
Введение
1. Особенности формирования трудового коллектива фирмы
1.1 Суть кадровой политики
1.2 Процесс расстановки персонала
1.3 Формирование ядра трудового коллектива
2. Управление маркетингом рабочей силы
2.1 Процесс управления маркетингом рабочей силы
2.2 Управление маркетингом рабочей силы на предприятии
2.3 Государственное регулирование маркетингом рабочей силы
Заключение
Список литературы
Введение
Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.
Расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) - одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов.
Правильная расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники (ТКС). Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионалыю-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.
Основой расстановки рабочих является расчет трудоемкости программы и баланса затрат рабочего времени одного исполнителя, составляемый по организации, цехам, участкам, бригадам и рабочим местам.
Переход от принудительной к добровольной занятости, допускающий существование добровольной незанятости, носит принципиальный характер, так как он позволяет по-новому подойти к формированию трудовых коллективов и расстановке персонала.
Цель работы - изучить формирование трудового коллектива.
Задачи работы - рассмотреть особенности формирования трудового коллектива фирмы; охарактеризовать управление маркетингом рабочей силы.
1. Особенности формирования трудового коллектива фирмы
1.1 Суть кадровой политики
Долгое время считалось, что суть кадровой политики состоит в закреплении кадров на одном предприятии, па одном и том же рабочем месте. При стабильном составе коллектива в нем возникают устойчивые внутрипроизводственные связи, формируются кадры, в совершенстве овладевшие техникой и технологией производства, целенаправленно ведется работа по повышению уровня профессиональной подготовки и квалификации работников, по поддержанию на высоком уровне технологической и трудовой дисциплины. Стабильные коллективы способны успешно решать не только производственные задачи, по и проблемы социального развития и воспитания трудящихся. Такой подход выгоден всем: народному хозяйству, предприятию, самому работнику, длительное пребывание которого на рабочем месте сокращает затраты на подготовку, развитие инфраструктуры, а сам работник получает возможность рассчитывать на более полное удовлетворение своих материально-бытовых потребностей. Термин "стабильный" мало применим к отдельным работникам ввиду частого изменения их качественных характеристик и статуса на предприятии и вне его. Следовательно, стабильность коллектива нельзя рассматривать в прямом смысле, так как условием стабильности выступает внутриорганизационная мобильность работников. Для обеспечения высокого уровня стабильности и сплоченности коллектива необходимо поддерживать оптимальные темпы внутриорганизационной мобильности работников. Пожизненная (низкая) мобильность работников внутри предприятия таит в себе повышенную потенциальную текучесть, т.е. стабилизация производственного коллектива предполагает интенсивную внутриорганизационную мобильность и перемещение кадров.
Для централизованного управления занятостью принципиальное значение имеет вопрос о стабильности коллектива как его способности сохранять и увеличивать накопленный трудовой потенциал, развивать положительные трудовые и социальные тенденции и на этой базе решать на качественно новом уровне все более сложные производственные и социальные задачи при сокращении численного состава занятых работников. Однако стабильность производственного коллектива не идентична понятию "стабильность кадров", отражающему лишь относительное постоянство кадрового состава за определенный период. Отличие состоит в том, что стабильность трудового потенциала предприятия возможна лишь при мобильности трудовых потенциалов его работников. Замена одного работника другим, но принятым со стороны, даже при соответствии его трудового потенциала (по профессионалыю-квалификационным характеристикам) уровню требований производства может дать временный отрицательный эффект из-за неполной его включенности в систему внутриколлективных связей и отношений. Это снижает совокупный трудовой потенциал коллектива и предприятия в целом. Таким образом, относительная неизменность кадровой и отчасти личностной составляющей есть необходимое условие стабильности трудового потенциала.
Стабильность коллектива на практике представляет собой некоторое динамическое равновесие, постоянно нарушаемое и вновь восстанавливаемое вследствие мобильности персонала.
В относительно стабильном производстве осуществляется обычное регулирование по принципу "звонка": несоответствие (нехватка) тех или иных категорий персонала, недостаточная квалификация или отдача-устранение с помощью определенных мер. Иногда составляются прогнозы численности и качества рабочей силы, но они не увязываются с заранее планируемыми мероприятиями.
Такое регулирование может только поддержать сложившуюся технико-организационную структуру, но оно явно недостаточно для успешной работы с персоналом фирмы. Недостача квалифицированных работников при динамической смене дорогостоящего оборудования ведет к значительному недоиспользованию последнего и, следовательно, к падению эффективности производства. Запоздалое регулирование (от случая к случаю) не позволяет к тому же и выявлять творческие возможности уже имеющихся кадров, активизировать их влияние на развитие производства. Неполное использование творческих возможностей в условиях процесса нововведений - "дорогое удовольствие", тем более что на квалифицированные кадры затрачиваются значительные средства (обучение, оплата и т.д.). Дорого обходится и замена специалистов, уходящих, например, вследствие отсутствия перспектив роста. Таким образом, необходимо упреждающее кадровое обеспечение изменений в производстве или же гибкое реагирование, когда такие изменения невозможно точно прогнозировать. Достичь этого можно, если учитывать при решении вопросов расстановки кадров наличие жизненного цикла изделия.
Многие предприятия Запада и России пришли к пониманию этого после крупных провалов, связанных с переходом на выпуск новых видов изделий. Уделяя основное внимание вопросам финансирования, многие организации практически не рассматривают кадровые вопросы. Ничего не делается по использованию квалифицированных работников из других организаций города, региона или отрасли на условиях временного или постоянного найма. Когда же организация начинает решать задачу найма большого числа новых работников, возникает проблема - резко возрастают затраты на обучение. Эффективность работы нового предприятия с недостаточно квалифицированной рабочей силой долгое время остается низкой. Все сказанное требует решать проблему расстановки персонала исходя из обязательного условия обеспечения нововведенческого процесса необходимым персоналом.
Численность работающих группы "Б" после окончания периода комплексного освоения должна стать равной нулю, так как вся эта группа перейдет после обучения в состав третьей группы.
1.2 Процесс расстановки персонала
Процесс расстановки персонала включает ряд взаимосвязанных и взаимообусловлениых действий, обеспечивающих устойчивость развития коллектива организации.
Устойчивость - это свойство (способность) производственного коллектива сохранять и развивать свой трудовой потенциал в условиях подвижности и динамичности кадров (сокращения, изменения развития, текучести, продвижения и др.).
Рассматривая устойчивость коллектива, необходимо исходить из того, что ее главная составляющая не постоянство состава работников в течение определенного отрезка времени, а постоянство развития трудового потенциала коллектива. Очень часто устойчивость отождествляется со стабильностью производственного коллектива, т.е. она противопоставляется текучести кадров - уходу работников из коллектива по собственному желанию или увольнению в связи с нарушением трудовой дисциплины,
Устойчивым является такой коллектив, который при динамичном движении рабочей силы как внутри, так и вне организации сохраняет свой трудовой потенциал, обеспечивая соответствие личного фактора требованиям производства, и даже повышает его, если этого требуют вещественные факторы. К неустойчивым следует отнести коллективы, в которых движение, сокращение или увольнение работников влечет за собой снижение трудового потенциала, а также те коллективы, в которых при внешне неизменном составе (стабильности) трудовой потенциал снижается в результате действия внутренних скрытых процессов. Таким образом, наличие только лишь количественных характеристик стабильности и постоянства кадров не дает возможности оценить устойчивость коллектива. Для этого необходима система показателей, характеризующих изменение трудового потенциала коллектива по следующим направлениям: во-первых, изменения структуры коллектива в демографическом, функциональном и профессиональном разрезах; во-вторых, количество работников, изменивших свое положение путем внутризаводского профессионального движения и внезаводского общего или профессионального обучения; в-третьих, изменения в структуре коллектива и его мобильности в результате осуществления мероприятий технического, экономического, организационного и социального характера; в-четвертых, текучесть по организации в целом, ее структурным подразделениям и профессиям.
Устойчивость коллектива следует рассматривать как развитие трудовых потенциалов его работников в процессе самого производства. При этом развитие трудовой мобильности работников не отрицает сохранения относительной устойчивости их трудового потенциала по отношению к избранной профессии, занимаемому рабочему месту и трудовому коллективу.
Профессиональная устойчивость работника означает его способность к сохранению и исследованию в процессе труда первоначально приобретенного (или близкого к нему) потенциала при смене рабочего места или организации. С этим понятием тесно связана и устойчивость работника по отношению к рабочему месту, основывающаяся на сохранении у него способности и интереса к работе на одном и том же рабочем месте в течение длительного времени. Устойчивость в отношении производственного коллектива - способность работника, изменяя свой трудовой потенциал, адаптироваться к новому содержанию и условиям труда, обусловленных организационно-технической перестройкой производства. Она связана с подвижностью рабочего относительно его рабочего места и его движением внутри организации.
Любая организация нуждается не в рабочей силе как таковой, а в работниках, обладающих определенными характеристиками и свойствами, соответствующими требованиям производства. Отсюда управление устойчивостью коллектива означает разработку в организации системы мер к стабилизации тех работников, которые при условии сокращения численности способны не только сохранить трудовой потенциал, но и развивать его в будущем.
Уровень устойчивости коллектива складывается, таким образом, из трех составляющих:
числа постоянных работников, образующих основу коллектива;
численности работников, которые в результате проведенных мероприятий удовлетворили свои притязания к производственной и трудовой деятельности;
неустойчивой части коллектива.
Каждый производственный коллектив функционирует в условиях определенной производственной среды, характер которой определяется возрастом организации, степенью технического оснащения, новизной технологических процессов, условиями труда и быта и т.д. Все эти условия определенным образом отражаются и преломляются в структуре персонала организации.
На ряде предприятий стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. На заводе "Алмаз", например, придумали такую вещь, как "команда 500" - это 500 кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов "команды" будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться "наемные" работники - и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из "наемных", кто будет этого заслуживать, со временем переведут в "команду".
Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи, умные директора выстраивают следующую систему работы с людьми:
увольняют ту часть людей, которую не смогут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие;
выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по-новому;
активно привлекают новых людей, отбирая суперкадры;
стараются объяснить людям все свои шаги, увязывая их с будущим предприятия.
Понимание особенностей современного производства помогает выделить первоочередной объект кадровой политики. Им становится кадровое ядро организации, определяемое по признаку обеспечения процесса нововведений на всех его стадиях.
Коллектив организации разделен на социальные, профессиональные и квалификационные слои и группы, которые по-разному участвуют или влияют на величину создаваемого конечного продукта. Поэтому в коллективе можно выделить такие его части, на которых лежит производство основной доли продукта. Таким "ядром" может являться наиболее стабильная часть коллектива, т.е. лица, имеющие большой стаж работы в организации, или наиболее квалифицированная его часть.
В любом случае в кадровое ядро включаются непосредственные участники нововведенческой подсистемы производства. К ним относятся и исследователи, "генерирующие" идеи, и квалифицированные работники, выступающие с предложениями по совершенствованию продукта и технологии, и, конечно, управляющие различных уровней, заключающие данную работу в определенные организационные рамки. Понятие кадрового ядра распространяется и на очень многих рабочих и специалистов основного производства, работников сферы сбытовой деятельности, поскольку признание любого новшества рынком зависит от качества его "тиражирования" и коммерческого освоения. Остальной персонал образует своего рода периферийную рабочую силу. К ней относятся полу- и малоквалифицированные рабочие, вспомогательные работники и т.д.
1.3 Формирование ядра трудового коллектива
Открытость современной организации делает границы кадрового ядра очень подвижными, ибо участниками нововведенческого процесса фирмы становятся работники научных и учебных заведений (включая учащихся), а также других предприятий на временной основе.
В условиях когда основная масса работников, увольняющихся по собственному желанию, состоит из тех, кто имеет малый стаж работы па предприятии и низкую квалификацию, организация должна быть заинтересована в большей подвижности этой части работников, так как при высокой интенсивности движения возрастает вероятность перехода в состав ядра коллектива некоторой части из числа приходящих со стороны на открывающиеся вакансии новых работников, для которых данная организация может оказаться наиболее подходящей.
Таким образом, формирование ядра коллектива и управление его развитием позволят обеспечить самовоспроизведение трудовых коллективов даже в условиях оттока определенной части кадров.
Формируя ядро коллектива, необходимо учитывать установки работников на труд и на территориальное перемещение, а также типы работников данного коллектива.
Первый тип - социально зрелый. Эти работники имеют высокий трудовой потенциал, их деятельность характеризуется большой производственной, творческой и социальной активностью, им присуща коллективистская направленность, т.е. именно те черты, которым на современном этапе придается большое значение при решении стоящих перед предприятиями задач. Доля работников такого типа в структуре должна составлять 8 - 10%.
Второй тип - относительно социально зрелый с тенденцией к поиску путей более полной реализации своего трудового потенциала и своих личных качеств. Доля этих работников в структуре - 50%.
Третий тип - социально незрелый, для которого главный мотив в трудовой деятельности - удовлетворение материальных потребностей. Трудовой потенциал работников данного типа невысок, они менее мобильны к требованиям производства, но более конфликтны, зачастую пренебрегают социальными нормами трудового коллектива.
Однако приведенные выше типы не учитывают весьма существенных характеристик трудового потенциала индивида:
образования,
квалификации,
профессиональных особенностей,
состояния здоровья,
добросовестности и т.д., которые во многом определяют потенциальную мобильность работника.
Кадровое ядро - это сердце организации, которое стремится к автономии, или профессиональному статусу. Это стремление может оказать как позитивное, так и негативное воздействие на организацию. Поэтому одна из задач управления персоналом - управлять им.
Генри Минцберг (Mintzberg) предложил выделять в структуре организации пять элементов: стратегическая вершина, средняя линия, техноструктура, вспомогательный персонал и кадровое ядро.
1. Стратегическая вершина состоит из старшего руководства организации, ответственного за управление (например, совет директоров и старшее исполнительное руководство).
2. Средняя линия включает среднее управление организации на уровне региона и отделений.
3. Техноструктура выполняет в организации функции контроля за персоналом, обучением, стратегическим планированием и т.д.
4. Вспомогательный персонал включает юристов, специалистов по общественным и производственным связям, отдел заработной платы, работников столовых, почт и т.д. Несмотря на их значимость для деятельности организации, они могут быть упразднены без разрушения сущности организации.
5. Кадровое ядро - это сердце организации, оно состоит из клерков, операторов и т.д.
Минцберг описал ряд организационных типов, в которых эти моменты имеют большее или меньшее значение, и предположил, что в организации всегда существует напряжение, так как эти пять моментов стремятся к различным целям:
1) стратегическая вершина стремится к централизации контроля;
2) средняя линия пытается "строить империю" вокруг себя;
3) техпоструктура стремится к стандартизации процедур;
4) вспомогательный персонал стремится к сотрудничеству со специалистами их профиля в других организациях (например, юристы, работающие в различных банках, стремятся к сотрудничеству между собой);
5) кадровое ядро организации постоянно стремится к автономии и получению определенных привилегий.
Он же определил следующие типы структуры:
Простая структура. Здесь в достаточной степени развиты только стратегическая вершина и рабочее ядро. Контроль осуществляется путем прямого надзора сверху; система способна на быстрое, гибкое реагирование; она неформальна и централизована без развития стандартов и процедур планирования. Основной недостаток такой структуры - зависимость от контроля вершины. Примерами такого типа организаций могут служить многие мелкие, молодые предпринимательские фирмы: строительные общества, инновационные компании и т.д. Когда эти организации вырастают до определенного предела, появляется необходимость в расширении средней линии и структура начинает преобразовываться в тип "Б" - машинную бюрократию.
Машинная бюрократия. Здесь средняя линия становится раздутой многочисленными менеджерами среднего звена со значительным количеством технического и вспомогательного штата. Стратегическая вершина удалена, координация и контроль осуществляются средствами стандартизации. Эта структура может вызвать множество управленческих проблем, конфликты между отделами, и - что наиболее важно - этого монстра будет крайне трудно перестраивать в соответствии с изменениями среды. Значительные размеры могут служить источником относительной стабильности и безопасности в сфере рабочей силы, экономии на издержках при массовом использовании технологий. Примерами подобной структуры могут служить промышленные предприятия и многие крупные банки. Когда эта структура становится слишком громоздкой, она начинает трансформироваться в форму "В" - более раздробленную.
Дробная структура. Она представляет ряд связанных между собой машинных бюрократий. Примерами могут служить крупные транснациональные группы. Преимущество ее заключается в том, что каждое подразделение может приспособить наилучшим образом свой бизнес к местным условиям и требованиям их областей деятельности. Недостаток заключается в затруднении осуществления контроля центра за этими автономными подразделениями - отделения могут конфликтовать по поводу использования ресурсов, постановки целей и проявлять большую тенденцию к конкуренции между собой, чем с внешними агентами.
Профессиональная бюрократия. Как и предполагает название, эта структура типична для группы профессионалов (юристов, консультантов и т.д.), объединенных по единому профессиональному признаку. В ней наблюдается сильно развитый вспомогательный персонал, но малы техноструктура и стратегическая вершина. Проблемы управления здесь заключаются в координации действий команды независимых профессионалов - больше их обслуживание, нежели управление, и защита от воздействия среды. Другими примерами подобной технической структуры могут служить больницы и университеты.
Отдельно стоит так называемая адхократия (ad hoc - специальный, устроенный для этой цели). Эта структура возникает, когда люди объединяются для выполнения разовой задачи (например, съемочная группа, аэрокосмический проект или какой-либо проект в области информационных технологий). Здесь нет постоянно действующего рабочего ядра; работники набираются для выполнения определенных задач. Эта структура обладает наибольшей гибкостью и чувствительностью к изменениям. Основной задачей управления является удерживание под контролем ситуации с высоким уровнем нестабильности и направление усилий команды на решение нескольких задач. Существует тенденция к превращению этой структуры в бюрократическую.
Деление коллектива на группы значимости работников, а также сопоставление этих групп с их реальным вкладом в производство и жизнедеятельность коллектива могут дать основание руководству выработать целенаправленные решения по вопросам кадровой политики.
Стаж работы на данном предприятии является важным, но не единственным показателем, аккумулирующим в себе результат процесса формирования многообразных связей работника в коллективе. Другим таким показателем является возраст, с которым тесно связаны качественные характеристики работника (образование и др.).
Соотношение различных типовых и возрастных групп должно соответствовать характеру производства и обеспечивать перспективу планомерного перемещения работающих, в частности с участков неквалифицированного и малоквалифицированного труда к труду более высокой квалификации. При таком подходе изменение структуры производства, неизбежное в условиях ускорения нововведений, позволит путем перегруппировки структуры персонала достигать его соответствия новым условиям.
Укомплектованность предприятия персоналом - это степень достижения проектного уровня трудового потенциала по всем показателям, его составляющим.
В настоящее время механизм формирования трудового потенциала коллектива, его профессионально-квалификациоиной структуры не имеет форм, отражающих мобилизацию резервов использования живого труда, адекватных созданному производственному потенциалу. Это приводит к тому, что на одних предприятиях работников не хватает, на других - фактическая численность персонала выше плановой, имеется избыток по отдельным профессиональным группам. Во многом такое положение обусловлено тем, что хозяйственная система, ее звенья в своем формировании и развитии недостаточно гибко сочетают принципы стабильности и подвижности (мобильности).
В своем большинстве при разработке проекта численность работников определяется без
Определяя проектную численность, учитывают, как правило, полный фонд рабочего времени, т.е. без уменьшения его на потери по уважительным причинам (отпуска, болезни и т.д.), хотя целесообразнее использовать действительный фонд рабочего времени, который рассчитывается путем вычитания из календарного времени выходных, нерабочих дней, очередных отпусков, невыходов, связанных с выполнением общественных обязанностей и других регламентированных потерь рабочего времени. (Внутрисменные потери рабочего времени являются потерями нерегламентированными, и их практически никогда в расчетах не учитывают) [6, 228].
Другая составляющая формулы - трудоемкость. Через нее "протаскивают" внутрисменные простои в сложившемся размере, зафиксированные в действующих нормах. Технология такого закрепления весьма проста, хотя не вполне очевидна. Определяя трудоемкость производственной программы, необходимо исходить из проектной трудоемкости новых изделий.
Коэффициент выполнения норм определяется путем соотнесения нормированной трудоемкости (Т) к фактически отработанному по табелю времени (В). Последнее включает как время, затраченное на выполнение работ, так и всю величину внутрисменных простоев (П). Поэтому для определения реального выполнения норм следовало бы делить Т не просто на В, а на В-П, т.е. на отработанное по табелю время, за исключением внутрисменных простоев.
Кроме того, производственные коллективы очень часто имеют резервы численности в связи с тем, что коэффициент занятости при использовании приведенных формул практически не учитывается. Фактическая занятость, как правило, меньше нормативной или, в лучшем случае, равна ей. Это происходит потому, что при расчете норм в них не учитываются в полном объеме все имеющиеся резервы.
Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. с получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.
Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией службы управления персоналом. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией: видеофильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.
Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей тому, как интегрировать новых работников в свое подразделение, а служба управления персоналом осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника.
Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен овладеть профессией, быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал.
Включаясь в трудовую деятельность, работник определяет свое отношение к выбранному месту работы и профессии. Процесс адаптации к конкретной трудовой ситуации представляет собой освоение условий, во-первых, производственной деятельности, во-вторых, поведения в данном трудовом коллективе.
Однако в понятие "адаптация" нередко вкладывается только пассивное принятие работником условий производственной среды организации и зачастую игнорируется необходимый для эффективного адаптирования момент активности и творчества в освоении профессиональных и социальных функций в коллективе.
Выделяют следующие виды адаптации:
Профессиональная:
основные профессии;
переквалификация;
профмобильность;
Психофизиологическая:
санитарно-гигиенические условия;
режим работы;
комфорт,
удобство рабочего места;
содержание и характер труда (индивидуальный - коллективный, ручной - автоматизированный);
Социально-психологическая:
вхождение в класс, социальную группу, слой, поселенческую структуру и т.д.
Все эти виды адаптации выступают как неразрывные стороны единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. Ее особенность состоит в том, что адаптационные связи направлены в основном от производства к работнику, который вынужден приспосабливаться к требованиям производства.
Социальная адаптация личности в коллективе - это процесс такого взаимодействия и взаимоприспособления личности и коллектива, который осуществляется на основе согласования их интересов и обеспечивает нормальное функционирование и развитие системы "коллектив-личность", а также достижение коллективных и индивидуальных целей.
Из приведенного определения следует, что в ходе такого взаимодействия осуществляется не только приспособление личности к коллективу (социальной среде), но и приспособление коллектива к потребностям, интересам, целям личности. Это процесс, при котором личность и коллектив одновременно выступают в роли субъекта и объекта адаптации.
Социальная адаптация на всех уровнях и во всех системах, в том числе и в системе "коллектив - личность", представляет в отличие от биологической адаптации единство приспособительной и преобразовательной деятельности, причем решающее значение в процессе социальной адаптации имеет последняя. Однако, будучи определяемым, приспособление также выступает необходимой стороной адаптационного процесса, и здесь, как и во всех социальных явлениях, следует учитывать принцип преемственности. Чтобы совершенствовать условия производственной деятельности (технологию, организацию труда и др.), индивиду требуется освоить новую трудовую ситуацию. Чтобы стать субъектом нормотворчества, необходимо усвоить существующие коллективные нормы, правила, обычаи, требования. Иными словами, чтобы совершенствовать и преобразовывать условия и механизмы адаптации в коллективе, личность должна освоить основные объекты - факторы адаптации. Но, с другой стороны, чтобы эффективно воздействовать на личность, "преобразовывать" ее, формировать и развивать, коллектив в известной степени должен приспособиться к ней: изучить ее потребности, интересы, цели, мотивы деятельности, способности, индивидуально-психологические особенности и создать условия как для реализации имеющихся потребностей и целей, так и для формирования новых потребностей и мотивов деятельности личности. Таким образом, приспособление коллектива к личности означает создание таких условий для труда, быта, досуга работников, при которых они имели бы возможность полнее удовлетворять свои потребности, гармоничнее развивать свою индивидуальность, активно участвовать в выработке экономической и социальной политики [7, 92].
2. Управление маркетингом рабочей силы
2.1 Процесс управления маркетингом рабочей силы
Управление маркетингом рабочей силы - это ведущая область хозяйственного управления на рынке труда, в состав которой входят организация и руководство целой совокупностью видов деятельности, связанных с превращением покупательной способности потребителей в эффективный спрос на специфическую рабочую силу, а также с доведением этого товара до конечного потребителя (предприятия, фирмы) или посредника (учреждения профессиональной подготовки, служба занятости населения) с тем, чтобы обеспечить удовлетворение рыночной потребности в товарах и услугах [7, 155].
Процесс управления маркетингом включает в себя следующие этапы:
1. Анализ рыночных возможностей, который предполагает:
а) маркетинговые исследования и сбор маркетинговой информации;
б) анализ среды маркетинга, возможности субъекта рынка труда;
в) анализ потребителей рабочей силы.
2. Отбор целевых рынков рабочей силы, который предполагает следующую последовательность:
а) замеры и прогнозирование спроса на конкретную рабочую силу;
б) сегментирование рынка рабочей силы;
в) отбор целевых сегментов рынка;
г) позиционирование товара "рабочая сила" на рынке.
3. Разработка комплекса маркетинга (маркетинг-микс):
а) разработка товара "рабочая сила";
б) определение стоимости конкретной рабочей силы;
в) разработка системы распределения рабочей силы и коммуникаций (реклама, стимулирование занятости, организация благоприятного общественного мнения, личные контакты);
г) обеспечение персоналом (отбор персонала для профессионального выполнения функций маркетинга; обучение профессионалов и остального персонала субъекта рынка труда; организация труда персонала и управление им; стимулирование по результатам выполнения маркетинговых функций).
4. Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий. Осуществляются через систему маркетинговой информации, систему планирования (разработка стратегических планов, планов маркетинга); организационную структуру, систему маркетингового контроля (замеры результатов, анализ результатов, проведение корректирующих действий).
Для того чтобы улучшить маркетинговую деятельность и обеспечить свое долговременное устойчивое положение на рынке труда, участники маркетинга должны располагать обратными связями (информацией о неконтролируемой окружающей среде, результатах проводимых действий и их эффективности). В этих целях изучаются степень удовлетворенности нанимателей, тенденции в конкуренции, осуществляется наблюдение за состоянием экономики, изучение независимых средств массовой информации. На основе обобщений и анализа полученной информации возможно адаптировать принятую стратегию маркетинга к окружающей среде, одновременно используя свои отличительные преимущества (высокий уровень квалификации, профессионализма, оплаты, условий труда и т.п.). Для долгосрочного успеха должны постоянно изыскиваться новые реальные возможности, которые соответствуют выбранному плану маркетинга, а также необходимо реагировать на изменения через пересмотр маркетинговой стратегии. С позиции такого подхода осуществляется управление маркетингом рабочей силы.
Процесс управления маркетингом - это процесс двусторонний, основой которого являются отношения субъекта и объекта рынка труда.
В процессе управления орган управления получает информацию о состоянии управляемого объекта. Эта информация воспринимается управляющим органом, и на ее основе вырабатывается управленческое решение. Исходя из последнего осуществляется управляющее воздействие на объект управления для перевода в требуемое состояние.
Неотъемлемым свойством управления, без которого невозможно целенаправленное поведение системы, является беспрерывная циркуляция информации между системой в целом, ее подсистемами и внешней средой. Подсистемы и регуляторы образуют замкнутую систему, по которой циркулируют три потока информации: информационно-анализирующий, информационно-командный, аналитико-командный. Функционирование этих потоков призвано свести до минимума затраты и потери маркетинговой деятельности на рынке труда (рис.24.).
Информационно-аналитический канал связи - это канал сбора первичной информации о наличной и перспективной потребности в рабочей силе, о наличной и перспективной потребности в труде трудоспособных граждан общества, о состоянии эффективности и тенденциях развития управляющего объекта, накопление этой информации и переработка ее в форму, удобную для использования органами, принимающими решение.
Информационно-командный канал связи - это канал доведения принятых решений, а также любого другого вида вторичной информации, полученной в результате переработки первичных данных в информационно-анализирующей подсистеме, до исполнителя.
Аналитико-командный канал связи - это канал накапливания информации, фиксации целевых программ управления, нахождение оптимального варианта решения.
Циркуляция потоков информации осуществляется с помощью пяти регуляторов: Р0 - входной контроль, определяет существующую и вводимую материально-техническую структуру общественного производства; Р1 - входной контроль, определяет требования рынка к потребительской стоимости товара "рабочая сила"; Р2 - промежуточный контроль, предъявляет требования к общей программе маркетинговой деятельности в контексте профессионально-квалификационной характеристики; Р3 - выходной контроль, предъявляет требования к уровню соответствия наличной структуры совокупной рабочей силы к уровню соответствия наличной структуры совокупной рабочей силы к требуемой для удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах; Р4 - промежуточный контроль, предъявляет требования к общей программе деятельности в контексте психомотивационного механизма профессиональной деятельности носителя рабочей силы.
Под механизмом управления маркетингом рабочей силы следует понимать построенную в соответствии с требованиями законов рыночной экономики и закрепленную нормативно-методическими актами систему методов, органов и функций деятельности на рынке труда по формированию рациональной структуры занятости для удовлетворения рыночной потребности в высококачественных товарах.
Способы осуществления маркетинговой деятельности или методы управления можно классифицировать по признакам их содержания и механизмам воздействия на объект управления:
а) экономические;
б) социально-психологические;
в) организационно-административные.
В системе методов управления маркетингом рабочей силы основное место занимают экономические, основанные на учете действия социально-экономическихх законов рыночного производства и обращения. Усиление экономических методов диктуется расширением самостоятельности субъектов управления, рыночными интересами в улучшении хозяйственных результатов.
К социально-экономическим методам относятся средства воздействия на социально-психологические отношения между объектом и субъектом управления маркетингом: формирование эффективной мотивации к труду, приведение в действие мотивационного механизма оплаты труда, использование социально-экономического принуждения к высокопроизводительному труду, формирование трудовых коллективов по принципу "команд" с учетом психомотивационного механизма профессиональной деятельности каждого члена, развитие традиций, способствующих сплочению коллектива и т.п [8, 192].
Наряду с экономическими, социально-психологическими методами в управлении маркетингом используются методы организационно-административного характера. Они предполагают прямое воздействие на управляемый объект, выступают в качестве государственной директивы и имеют обязательную силу для исполнения. Основным содержанием этих методов является координация усилий субъектов управления в достижении цели.
Важное место в механизме управления маркетингом рабочей силы занимают функциональные подсистемы. Их можно разделить на основные и обеспечивающие.
Основные подсистемы, направленные на реализацию конкретных задач маркетинговой деятельности на рынке труда, включают общие и специфические функции управления.
Общие функции управления характерны для любого вида управленческой деятельности и включают:
а) планирование - установление цели, подцелей управленческого воздействия, определение этапов их реализации, исполнителей, ресурсов;
б) организация - выбор структуры объекта и субъекта управления, реализация их взаимоотношений и взаимодействий;
в) координация - регулирование, корректирование, активизация воздействия органов управления;
г) контроль - учет и анализ результатов управленческой деятельности;
д) - обработка и осмысление информации для понимания диалектического развития объекта управления;
е) - прогноз - возможная оценка явлений и процессов, характерных для объекта управления.
Специфические функции управления представляют виды маркетинговой деятельности на рынке труда, каждый из которых является объектом общих функций.
1. Функции конъюнктурных исследований рынка труда:
изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, адаптация к нему, соответствующая перестройка занятости;
разработка стратегии управления человеческими ресурсами с учетом перспективы удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах;
разработка прогноза развития малого и среднего бизнеса в регионе;
прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в рабочей силе определенного качества;
анализ и прогноз развития структуры, емкости рынка труда;
анализ предложения рабочей силы в территориально-отраслевом и профессионально-квалификационных разрезах;
анализ конкурентов по формированию определенного качества рабочей силы;
анализ и конструирование мотивационной части хозяйственного механизма регионов, предприятий, участие в разработке систем социального обеспечения, социальной защиты трудоспособных граждан общества с низкой конкурентоспособностью;
комплектование штатов предприятий, организаций желаемой рабочей силой с учетом интересов региона, перераспределение трудовых ресурсов;
выявление возможностей трудоустройства подростков, пенсионеров, инвалидов, женщин, воспитывающих детей;
выявление возможностей повышения конкурентоспособности носителей рабочей силы с учетом интересов ее потребителей;
стимулирования создания рабочих мест и участков с режимом неполного рабочего дня (недели), развитие надомного труда;
организация и консультативная помощь предприятиям, организациям во внедрении маркетинговых подходов в управление.
2. Функции исследования потенциала сегментов рынка труда:
анализ возможностей формирования рабочей силы определенного качества;
определение уровней формирования потребительной стоимости рабочей силы с учетом потребительского спроса на нее;
трансформация системы подготовки с учетом требований рынка к потребительной стоимости рабочей силы;
3. Функция профессиональной ориентации:
профессиональное просвещение трудоспособных граждан общества как условие непосредственного подведения их к выбору и овладению профессией, по которой существует рыночная потребность;
осуществление переориентации высвобождаемых работников и безработных граждан на виды трудовой деятельности с учетом рыночной потребности в них и интересов этих групп;
проведение социологических исследований в области профориентации.
4. Функция обеспечения мобильности рабочей силы:
методическое руководство по расстановке кадров в регионе с учетом рыночной потребности в рабочей силе;
учет причин движения трудовых ресурсов в регионе;
внедрение нетрадиционных форм организации распределения, перераспределения и использования трудовых ресурсов;
изучение текущих проблем кадров, внурифирменных перемещений;
оценка и планирование качества трудовой жизни в регионе, на предприятии;
формирование кадрового резерва в целях рационального перераспределения и использования работников.
В качестве обеспечивающих функций системы управления маркетингом рабочей силы выступают следующие функции:
кадровое обеспечение, представленное совокупностью действий по подготовке, переподготовке, повышению квалификации, подбору и расстановке кадров в рассматриваемой системе;
научно-методическое обеспечение, включающее повышение уровня обоснования различных форм и направлений маркетинговой деятельности на рынке труда, проведение исследований по проблемам маркетинга;
правовое обеспечение, связанное с организационно-правовым оформлением системы;
финансовое обеспечение [5, 116].
На уровне региона маркетинговой деятельностью должны заниматься подразделения, занятые постоянным сбором информации о рынке труда, конкурентах на нем, ее обработкой, выработкой стратегии, принятием решения и контролем за их исполнением. Следует выделить ряд звеньев организационной структуры рассматриваемой системы:
подразделение по обработке и анализу информации о спросе и предложении рабочей силы, выработка стратегических альтернатив удовлетворения потребительского спроса на рабочую силу - частные службы содействия занятости отдельным категориям трудоспособных граждан;
подразделения по планированию и проведению маркетинговых исследований на рынке труда - управление трудовыми ресурсами при мэрии региона;
органы, принимающие стратегии по формированию потребительской стоимости товара рабочая сила, удовлетворяющей спрос потребителей - комитет по образованию, центр по профориентации молодежи;
подразделения осуществляющие реализацию маркетинговой стратегии на рынке труда - учреждения профессиональной подготовки, предприятия и организации различных форм собственности;
подразделения по сбору информации о ситуации на рынке и тенденциях ее развития, о желаниях и предпочтениях потребителей рабочей силы по поводу уровней формирования потребительной ее стоимости - Государственная служба занятости [10, 131].
В настоящее время в регионах отсутствует орган, способный эффективно управлять системой маркетинга рабочей силы. В принципе таким звеном могла бы стать Государственная служба занятости. Но пока еще не переключено ее внимание на потребителя, к спросу на товар "рабочая сила", в соответствии с которым должно и происходить уравновешивание спроса и предложения на рынке труда. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удавалось плохо и в условиях экстенсивной экономики, а сейчас когда прибыль является критерием эффективности соединения рабочей силы с капиталом, становится невозможным.
Причиной подобной ситуации - не столько тяжелый груз старых стереотипов накопления живого труда в производстве, сколько отсутствие знаний о содержании, необходимости и возможности маркетинговой деятельности на рынке труда, формах и перспективах.
Для преодоления барьеров в реализации важнейшего принципа рынка - исходить в решении социально-экономических задач от потребителя рабочей силы, необходимо создание такой организационной структуры региональной системы управления маркетингом рабочей силы, которая позволила бы реализовать следующие требования:
а) максимальная привязка организационной структуры управления к функциям маркетинга;
б) максимальное регламентирование функций управления, их последовательностей в цепи между звеньями, уровнями управления;
в) информационное сопровождение процессов управления, заинтересованность субъектов управления в информационном обмене;
г) подчинение функционирования всей системы достижению такой структуры совокупной рабочей силы, соединение которой с капиталом позволило бы удовлетворить потребности каждого участника деятельности.
Реализация указанных требований возможна в условиях матричной организационной структуры управления. Существующая линейно-функциональная структура - это наследие административно-командной системы. Для нее характерно ярко выраженное преобладание отношений административного подчинения, которые пронизывают по вертикали все ступени иерархии управления - сверху донизу. Эта система управления оставляет мало места для развития самостоятельных горизонтальных связей между субъектами управления. Узкая ведомственность противодействует развитию кооперации, прямых связей в системе; порождает перегородки между звеньями, а вместе с ними и незаинтересованность развития единой информационной сети. Формально каждая управленческая операция нуждается в одобрении сверху, чтобы не нарушить единство от намеченных центром целей. В этом проявляется доминирование вертикали над горизонталью.
Матричная организационная структура формируется путем слияния линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой строится управление по отдельным сегментам рынка труда. В соответствии с программно-целевой организуется управление маркетинговыми стратегиями. В этом случае организационная структура опирается на сеть горизонтальных договорных отношений - отношений равного партнерства, обоюдной выгоды и взаимной ответственности.
Рассмотренная структура механизма управления маркетингом рабочей силы представляет собой наиболее общую концепцию. Разработка конкретных подсистем управления для каждого уровня и субъекта рынка труда представляет сложную и самостоятельную проблему [9, 119].
2.2 Управление маркетингом рабочей силы на предприятии
Рассмотрим содержание механизма управления маркетингом рабочей силы на предприятии.
Маркетинговая деятельность предприятия на рынке труда - не самоцель. Оно заинтересовано в увеличении своей прибыли через повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции. А это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника, с точки зрения, его профессиональных знаний, умений, навыков, потребностей и способностей к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется капитал и прочие ресурсы.
Пора признать, что затраты на рабочую силу, на повышение ее потенциала не менее значимы, чем средства на основные фонды, так как труд людей в конечном счете определяет прибыльность предприятия, его успех на рынке. Значение маркетинговой деятельности предприятий на рынке труда обусловленно объективной необходимостью рационально распределять трудоспособных индивидов по рабочим местам, обеспечивать наиболее благоприятные условия для всестороннего раскрытия природных дарований работника и совершенствования технологии и техники с целью повышения эффективности производства, конкурентоспособности предприятия.
Подобные документы
Основные направления совершенствования технологии конструирования трудового коллектива на основе кадровой политики. Исследование коллектива как социального феномена современной организации, изучение отношений на предприятии ООО "Белый Ветер Цифровой".
курсовая работа [45,3 K], добавлен 24.02.2014Формирование трудового коллектива и содержание кадровой политики. Профессиональный отбор и найм персонала. Планирование карьеры и обеспечение профессионально-должностного роста персонала: обучение, аттестация и развитие. Мотивация персонала к труду.
курсовая работа [66,6 K], добавлен 25.01.2008Преимущества коллективного труда. Видовая классификация трудового коллектива. Формирование и развитие трудового коллектива. Способы отбора работников для будущего трудового коллектива. Стадии развития коллектива. Причины "старения", разрушения коллектива.
реферат [18,4 K], добавлен 15.10.2009Исследование теоретических проблем мотивации труда и ее влияния на стабильность трудового коллектива предприятия. Анализ взаимосвязи мотивации персонала со стабильностью трудового коллектива. Методы мотивации персонала машиностроительного предприятия.
дипломная работа [775,7 K], добавлен 06.04.2017Теоретические подходы к процессу формирования стратегии развития персонала в организации. Сущность кадровой политики и мероприятий. Оценка трудового коллектива "ТД Краспан" и анализ эффективности мероприятий по повышению квалификации персонала фирмы.
курсовая работа [817,0 K], добавлен 16.05.2011Современные подходы к эффективному управлению, методы формирования трудового коллектива. Характеристика японской, американской и российской философии руководства персоналом организации. Влияние управленческих структур на формирование трудового коллектива.
дипломная работа [245,2 K], добавлен 01.08.2012Формирование трудового коллектива в сфере гостеприимства. Характеристика предприятия "Сезон". Анализ трудового коллектива гостиницы и рекомендации по улучшению работы персонала. Типы сплоченности коллектива: консолидированный, расчлененный и разобщенный.
курсовая работа [3,8 M], добавлен 04.06.2015Состав трудового коллектива. Производственно-хозяйственная деятельность персонала, состояние социально-психологических отношений. Совершенствование количественного и качественного состава работников трудового коллектива, демократических основ управления.
курсовая работа [126,3 K], добавлен 16.12.2011Понятие, сущность и функции трудового коллектива, его роль в современных условиях. Исследование стадий и факторов сплоченности трудового коллектива. Выявление механизмов формирования отношения к труду. Анализ методик исследования сплоченности коллектива.
курсовая работа [41,9 K], добавлен 24.11.2014Процесс набора и отбора персонала как основы формирования трудового коллектива. Высокая текучесть персонала предприятия как следствие несовершенной деятельности по формированию персонала. Процесс формирования кадрового резерва. Положения о конкурсах.
курсовая работа [54,3 K], добавлен 13.04.2016
