Модель профессионализма персонала

18

Модель профессионализма персонала

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА ПЕРСОНАЛА

2. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ФУНКЦИОНАЛЬНОГО СОСТОЯНИЯ ПЕРСОНАЛА

3. ИГРОВОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА ПЕРСОНАЛА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночной экономике поставил ряд принципиально новых задач, важнейшая из которых - максимально эффективное использование кадрового потенциала. Причем это актуально не только для общества в целом, но еще в большей степени для каждого предприятия, фирмы, организации.

Изменения в экономической и политической системах одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

В настоящих экономических условиях хозяйствования, когда старая система управления экономикой уже разрушена, а новая еще не создана, понадобится немало времени для формирования инфраструктуры рыночного хозяйства. Параллельно с процессом образования новых структур управления будет идти процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективности производства.

В современных условиях глобальной конкуренции и стремительного появления новых технологий персонал организации является фактором, определяющим ее успех в долгосрочной перспективе. Однако реальность такова, что большинство современных предприятий не в состоянии эффективно использовать потенциал своих сотрудников. Применяемые ими методы управления персоналом не обеспечивают требуемых организацией производительности, качества, изобретательности и не удовлетворяют самих работников.

Причина сложившейся ситуации кроется в том, что большинство современных организаций по-прежнему используют традиционную систему управления персоналом, возникшую в советский период истории страны.

Управление персоналом в новых условиях должно представлять собой процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение целей организации.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому профессионализм сотрудников играет решающую роль для фирмы.

Цель работы - рассмотреть критерии оценки профессионализма сотрудников и методы оценки по этим критериям.

Задачи работы:

- Изучить литературу по теме;

- Выделить критерии, по которым оцениваются сотрудники;

- Рассмотреть методики оценки персонала.

1. МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА ПЕРСОНАЛА

Для каждого параметра профессионализма сотрудников используются определенные методы оценки. Наиболее эффективным способом оценки уровня знаний считается тестирование. Во-первых, с помощью тестов можно сделать достаточно широкий срез знаний, а во-вторых, именно тестирование как процесс поддается автоматизации, что позволяет уменьшить временные затраты. Васькин А.А. Оценка менеджеров/ А.А. Васькин. - М.: Компания Спутник+, 2000. С.43.

Для оценки умения решать функциональные управленческие задачи и применять для их аффективного решения современные технологии менеджмента предлагается использовать как метод экспертные оценки, а как средство - игровое моделирование. Игровое моделирование профессиональной деятельности позволяет более адекватно оценивать специалистов, в частности, управленцев и определять количественную оценку уровня их профессионализма.

Основными задачами деловых игр являются следующие:

- умение принимать решения в реальных производственных
ситуациях и отстаивать их;

- умение работать в коллективе над решением общей задачи;

- инициативность и творческое отношение к своим, обязанностям. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2003. С.235

Личностные качества также оцениваются с помощью экспертных оценок. Этот метод позволяет определить именно степень проявления тех или иных качеств у специалиста, кроме того, шкала оценок дает возможность автоматизировать этот процесс.

Оценив каждый из параметров можно говорить об уровне профессионализма оцениваемого специалиста. Это в целом определяет соответствие специалиста занимаемой должности и возможности постановки в резерв на выдвижение. Сорвин С.В. Оценочные технологии в работе с персоналом// Деньги и кредит. - 1998. - №4. С.20

2. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ФУНКЦИОНАЛЬНОГО СОСТОЯНИЯ ПЕРСОНАЛА

Для оценки ПФС специалиста можно применять различные методы диагностики персонала, например, экспертный метод, тестирование, анкетирование, деловые и имитационные игры, кейсы и т.д.

В результате анализа различных систем оценки персонала, можно сделать вывод, что в основном все они ориентированы на определение профпригодности. Это не всегда достаточно потому, что на способность решать задачи, определенного качества, и сложности кроме профессионализма влияют и другие факторы.

Для комплексной оценки персонала необходимо рассматривать ПФС в целом. Успешное решение задач, стоящих перед специалистом, зависит от показателей некоторых параметров, определяющих его ПФС. Магура М.И. Оценка работы персонала/ М.И.Магура. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. С.53

Критерии ПФС можно объединить в группы:

- личностные качества (организаторские качества, культура,
деловые качества, моральные качества, работоспособность, здоровье и т.д.);

- квалификация (образование, опыт работы, результаты труда);

- условия труда в организации (оплата труда, физические условия труда, социально-психологические условия);

- условия жизнедеятельности вне работы (бытовые условия, психологический климат в семье, социально-экономические условия в государстве и регионе).

Таким параметрам, как личностные качества, квалификация, условия труда в организации и жизнедеятельности вне работы дается интегральная оценка, т.е. они в свою очередь состоят из нескольких составляющих элементов. Володина Н.П. Оценка персонала - ресурс эффективного управления// ЭКО. - 2003. - №6. С.159

После качественного анализа встает вопрос о количественной оценке ПФС. Для этого можно использовать один из методов экспертных оценок. Для определения ПФС специалиста целесообразно использовать метод согласования оценок, с некоторой модификацией. Он заключается в том, что каждый эксперт дает оценку независимо от других, а затем с помощью какого-либо приема эти оценки объединяются в одну обобщенную (согласованную).

Конкретные механизмы оценки могут быть различными: все категории экспертов заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму и т.д. Бурлачук Л.Ф. Оценка персонала: проблема выбора инструментов// ЭКО. - 2003. - №11. С.94

Для определения ПФС сотрудников предлагается использовать одну форму, которая включает 52 критерия:

- способность делегировать полномочия

- умение пользоваться различными методами работы

- терпимость к различным точкам зрения

- умение опираться на коллектив

- умение разбираться в людях

- коммуникабельность

- умение завоевать авторитет и доверие

- умение увлечь людей

- уверенность в себе

- способность отстаивать свою точку зрения

- принципиальность

- преданность коллективу

- требовательность к себе

- требовательность к окружающим

- способность критически оценивать достигнутые результаты

- умение воспринимать критику

- эрудированность

- жизненная мудрость

- системное мышление

- рассудительность

- умение генерировать идеи

- умение выделять главное

- умение обобщать материал

- деловая активность

- инициативность

- находчивость

- решительность

- способность к разумному риску

- оперативность

- способность учитывать изменение внешних условий

- практичность

- способность увязывать планы с реальными условиями

- творческий подход к делу

- целеустремленность

- способность к развитию

- тактичность

- личная привлекательность порядочность

- честность

- добросовестность

- трудолюбие

- независимость

- справедливость

- вежливость здоровье

- тренированность нервной системы

- воля

- самообладание

- упорство

- преданность работе и коллективу

- жизнерадостность

- оптимизм

- опыт работы

- результаты труда.

Эксперты выражают свое мнение, оценивая каждое качество по шкале с определенной размерностью. Размерность шкал для количественной оценки свойств может быть разной. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала.- Ростов н/Д.: Феникс, 2003. С. 136.

Метод экспертной оценки личности предполагает, что к специалистам различного должностного уровня предъявляются специфические системы требований в зависимости от их должностного статуса. Оцениваемый специалист по-разному воспринимается и оценивается различными категориями экспертов. Поэтому оценивают независимо друг от друга: сам оцениваемый; непосредственный руководитель; сослуживцы равные во рангу; непосредственно подчиненные; специалист по работе с кадрами.

Не рекомендуется включать в число экспертов лиц, плохо знающих оцениваемого специалиста или находящихся с ним (если это общеизвестно) в конфликтных отношениях. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия/ В.В. Травин. - М.: Дело, 1998. С.95

Применение методики экспертных оценок начинается с формирования комиссии, далее определяется список оцениваемых специалистов и список экспертов. Первый список определяется администрацией, подготовка второго - дело соответствующего члена, комиссии, например, сотрудника отдела кадров. Рекомендуется на одного аттестуемого подбирать по три эксперта каждого из трех уровней. Если невозможно найти достаточного количества экспертов одного из уровней, то допустимо заменять их коллегами. Список экспертов определяется заранее и в процессе сбора их оценок не меняется.

Процедура оценивания проводится преимущественно групповым способом. Причем, как правило, один эксперт оценивает последовательно несколько оцениваемых специалистов. Поэтому на 100 аттестуемых приходится около 300 экспертов.

Каждому эксперту подготавливают следующий набор документов:

- бланки для ответов экспертов с уже написанными фамилиями аттестуемых;

- инструкцию и список оцениваемых свойств;

- словарь-перечень характеристик (каждое из свойств с вариантами оценок).

После вступления (в котором специалист отдела кадров объясняет задачи работы, способ проставления оценок и приемы обработки данных) документы раздаются группе экспертов, специально собранных для оценивания.

Полученные средние оценки округляют до целого числа, приписывают определенную вербальную характеристику из словаря-перечня. Но полученная таком образом характеристика получается громоздкой. Для того, чтобы получить более выразительную и надежную характеристику, следует сравнить данные характеризуемого специалиста со средними по его должности оценками-нормативами. Эти нормативы накапливаются по мере работы с экспертной методикой и затем выступают в качестве надежного эталона. Нормативы также можно получить с помощью опроса экспертов, в качестве которых должны выступать компетентные лица.

Наличие нормативов позволяет составителю характеристики не приводить в ней свойства, имеющие средние оценки экспертов и попадающие в среднюю зону выраженности. Это позволяет сократить характеристику на 1-2 страницы и придать ей индивидуальное своеобразие и выразительность.

Оценка качества персонала оформляется в таблице вида 1.

Таблица 1 Нормы оценок качества специалистов

качества	М	б	Степень выраженности качества
			очень низкая	низкая	средняя	высокая	очень высокая
1	2	3Эр	4	5	6	7	8
I. 2. 3. … 55.

N -- число специалистов, оцениваемых по данной методике.

Вычисление пяти уровней оценок основывается на законе нормального распределения случайных величин.

После выделения пяти уровней оценок можно составить сокращенную характеристику оцениваемого специалиста. Для наглядности возможно нестроение графика сравнения, оценок экспертов и самооценки оцениваемых специалистов. Миляева Л.Г. Оценка конкурентоспособности кадров// ЭКО. - 2000. - №3. С.172

Для оценки таких параметров ПФС, как здоровье, условия труда в организации, условия жизнедеятельности вне работы можно привлекать как экспертов, так и самих оцениваемых специалистов (например, с помощью анкетирования). Для определения уровня здоровья привлекаются соответствующие специалисты с медицинским образованием. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2003. С.34

Для определения некоторых параметров ПФС может быть использован также метод практических ситуаций и деловые игры. Деловые игры представляют собой метод, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности оцениваемых специалистов, а также позволяющий им исполнять различные профессиональные функции.

Для некоторых предметных областей разработаны профессиональные тесты. Основные направления применения методики оценки ПФС специалиста:

- ориентирование работников, ответственных за подбор, расстановку и подготовку управленческих кадров, на оценку тех свойств и качеств, которые необходимы руководителям для осуществления управленческой деятельности в условиях интенсивной экономики;

- оценка возможностей управленцев перед назначением на должность;

- определение степени соответствия управленцев требованиям выполняемой работы;

- подготовка материалов к аттестации работников;

- определение резерва кадров на выдвижение;

- организация переподготовки кадров с учетом личных особенностей; изучение динамики деловых качеств руководителей и специалистов.

Основываясь на оценках основных параметров ПФС, могут быть созданы системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовка резерва руководителей, развитие деловой карьеры. Самыгин С.И.Менеджмент персонала/ С.И. Самыгин. - Ростов н/Д.: Феникс, 1997. С.87

Если говорить о тестах профессиональных знаний, то необходимость их применения не вызывает сомнений. Если важна проверка каких-либо специфических знаний или навыков, она может быть организована в том числе и с помощью специальных тестообразных заданий. Особое значение тесты профессиональных знаний имеют в ситуации, когда сам подборщик предметной сферой не владеет (а он, в конце концов, всеми предметными сферами владеть и не может!) То есть, сталкиваясь с необходимостью подбора специалиста, уровень квалификации которого затруднительно оценить в ходе стандартного интервью, можно прибегнуть к помощи тестовых заданий.

Широкое же использование психодиагностических методик в оценке персонала обусловлено больше отсутствием собственных четких критериев у менеджера по персоналу, чем замечательными свойствами и качествами тестов. Для решения большинства оценочных задач тесты просто неудобны. Они требуют двойного объема времени (до 1,5 часов - проведение тестирования и от 30 мин. до 1,5 час. - обработка его результатов), их результаты не переносятся «напрямую» на интересующую деятельность (если у кандидата высокий интеллект, еще не значит, что он этот интеллект будет применять в ваших интересах), требования к формальной стороне процедуры высоки (кандидат должен быть отдохнувшим, включенным в ситуацию, его ничто не должно отвлекать, с диагностом должен быть установлен нормальный рабочий контакт и т.д.). Кроме того, для адекватной интерпретации результатов важно четко представлять концептуальные посылки, положенные в основу теста (напр. использованную концепцию личности), а некоторые используемые методики должны пройти адаптацию именно для требуемых условий (организационная оценка персонала) и быть достаточно свежими (с момента последней адаптации должно пройти не более трех лет).

Более того, даже при соблюдении всех перечисленных условий, самое глубокое тестирование не способно обеспечить прогностическую достоверность более 70-75%. Это связано с тем, что ситуация тестирования и ситуация деятельности - различны и испытуемый в этих ситуациях ведет себя по-разному. К слову сказать, 70% - достоверность высокая, но, тем не менее, 100% гарантии не дает никто.

Подавляющая часть информации, касающейся личности соискателя или работника, получаемая с помощью тестов, может быть собрана за гораздо меньший период времени в процессе интервью (разумеется, при достаточно высоком уровне квалификации интервьюера).

Таким образом, использование психологического тестирования как обязательного элемента процедуры оценки не только не дает преимуществ в точности и достоверности результатов, но способно даже вносить искажения в портрет испытуемого за счет ошибок, вызванных несоблюдением процедуры тестирования и неквалифицированной интерпретацией полученных результатов.

В то же время, психологические тесты могут быть исключительно полезны как инструмент для оценки отдельных параметров личности, оценить которые другими методами представляется затруднительным. Например, характеристики познавательной сферы (способности к концентрации внимания, обучаемость), или какие-то глубинные личностные проблемы (напр. компенсированная социальная дезадаптация). Однако, подобная диагностика должна быть организована «по всем правилам» и выступать, в качестве отдельной дополнительной процедуры, когда прочие этапы уже пройдены.

Итак, как же все-таки должно быть организовано психологическое тестирование «по правилам»?

1. Перед проведением исследования необходимо четко сформулировать его цели, то есть, уяснить для себя, какую именно информацию необходимо получить.

2. В соответствии с поставленными целями подбирается необходимый блок методик. Используется 2-4 методики, дополняющих друг друга, для получения более полной картины. Если процедура планируется длительной, то пакет формируется из методик, отличающихся друг от друга по типу исполнения (например, использование четырех опросников подряд приведет к утомлению испытуемого и снижению достоверности результатов, потому нужно «разбить» череду, скажем, рисуночным тестом, либо тестом цветовых предпочтений). Для отобранных методик должны иметься: информация о ее разработчиках, дате разработки, дате последней адаптации, описание концепции, лежащей в основе теста, описание процедуры проведения, подробное описание интерпретации результатов. При отсутствии данной информации вы не можете быть уверены в эффективности применения выбранного теста.

3. К моменту тестирования кандидат должен быть здоровым и «свежим». Неудачным можно считать назначение тестирования после череды собеседований, либо в чрезмерно позднее или раннее время.

4. Испытуемого необходимо ввести в процедуру тестирования. Для человека естественно испытывать напряженность, когда некто посторонний «лезет в душу». Поэтому, перед началом тестирования с испытуемым должен быть установлен нормальный рабочий контакт, чтобы отстроиться от ситуации допроса или соперничества типа «кто-кого». Если тестированию предшествовало жесткое «стрессовое» интервью, могут возникнуть проблемы с переходом на другой тип взаимоотношений, тогда может иметь смысл приглашение постороннего «тестера», не знакомого кандидату.

Кандидат должен иметь представление о том, что сейчас будет происходить, с какой целью проводится тестирование. Сообщаемая информация не обязательно должна полностью соответствовать истине, но в самых общих чертах информация о целях тестирования должна быть предоставлена. Это связано с такой деликатной проблемой, как мотивация тестируемого. Понятно, что соискатель, желающий получить работу, хочет представить себя перед работодателем в лучшем свете. Но в ситуации тестирования старание сделать лучше («дать правильный ответ») только смажет результаты, поэтому возможно стоит сказать кандидату, что тесты обрабатываются статистически, содержание отдельных пунктов не рассматривается (для опросников).

5. Проводиться тестирование должно в достаточно комфортных условиях. Продолжительность тестирования не должна превышать полутора часов, при необходимости использования большого количества тестов процедуру проведения следует разбить на два этапа.

6. Наблюдение за тем, как испытуемый проходит процедуру тестирования, дает массу ценного дополнительного материала для оценки. Типы реакций, жизненные стратегии проявляются в это время очень ярко, потому следует вести соответствующий «дневник наблюдений», записи которого в последствии сильно помогут при интерпретации полученных данных.

7. Если используются компьютерные варианты тестов, то важно учитывать, что последние, в большинстве случаев, предоставляют гораздо более упрощенный и краткий вариант интерпретации, чем тот, на который способен достаточно опытный диагност. Поэтому, работая с электронными версиями методик, нужно постараться «доделать» работу, не сделанную машиной, то есть, самостоятельно проследить «взаимоотношения» различных черт личности, увязать результаты различных методик в единую картину. Это даст возможность со временем получать результаты более надежные и достоверные, нежели при работе только с «машинными» выводами.

8. Всегда следует помнить, что единой школы психодиагностики нет, все люди разные, а жизнь - вообще штука сложная. В зависимости от обстоятельств, люди могут вести себя совсем не так, как им положено по результатам тестов.

3. ИГРОВОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА ПЕРСОНАЛА

В рамках курса повышения квалификации предлагается проводить оценку их профессионализма посредством использования проблемно-ситуационной игры (ПСИ).

Предлагаемая технология представляет собой комплекс экспертных оценок поведения кандидатов в типовых управленческих ситуациях. Общее количество участников игры может быть 10-15 человек.

В игре принимает участие ведущий, эксперты и консультанты. Сюжеты игры могут быть сняты на видеокамеру. Тогда присутствие экспертов необязательно, так как просмотр действий участников можно осуществить после выполнения задания. Ведущий игры должен организовать и вести игровой процесс. Он формирует группы, обеспечивает ход игры, формирует группы консультантов, прорабатывает весь необходимый пакет документов по проведению игры, ведет игротехнические совещания, если это необходимо. Также руководитель должен уметь организовывать деятельность всего коллектива и проявлять интерес и стремление к сотрудничеству. От него требуется умение наладить работу своих подчиненных в соответствии с целями организации. Ему надлежит разбираться в мотивах поведения людей.

В игре принимают участие как минимум два наблюдателя-эксперта (они находятся вне «игрового поля»). Обязательно хотя бы один эксперт должен являться профессиональным психологом высокой квалификации, со специализацией в области психологии управления; остальные должны быть специалистами по менеджменту персонала. Важнейшей подцелью игры является постановка и решение проблемы, результат которой определяется управленческими и социально-психологическими средствами выработки и реализаций решений. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала.- Ростов н/Д.: Феникс, 2003. С.189

Профессиональная деятельность по управлению персоналом требует достаточно глубокого знакомства с основами тестирования и умения применять тесты на практике. Тесты широко используются руководителями, службами персонала, кадровыми агентствами, службами занятости и т.д. Службы персонала обращаются к ним для оценки личностных качеств, способностей, навыков, знаний, склонностей и интересов претендентов на вакантную должность, при аттестации и, особенно, планировании карьеры и расстановке кадров, а также при решении вопросов о переподготовке, обучению, повышению квалификации и развитии персонала в целом.

Тестирование - неотъемлемый фактор личностного менеджмента, предполагающего систематическое самопознание и самооценку сотрудника и индивидуальную работу по выработке и/или развитию необходимых для деловой деятельности качеств. Использование тестов помогает отдельному сотруднику:

- объективно оценивать свои личные и деловые качества, отношения с коллегами, другими людьми;

- преодолевать ошибочные стереотипы восприятия самого себя и других людей;

- корректировать поведение в направлениях успешной реализации личных и профессиональных целей;

- обоснованно делать профессиональный выбор и реально определять возможности своего профессионального роста. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2003. С.79

Все это делает использование тестов необходимым не только в игровом моделировании, но и в других методах оценки профессионализма сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка является одним из основных инструментов развития персонала организации, в т.ч. развития профессионализма управленческого персонала. В процессе развития оценка используется в качестве входного и выходного контроля. Это позволяет наиболее точно определить эффект от различных мероприятий, проводимых в процессе развития персонала.

Таким образом, можно отметить, что оценка профессионализма сотрудников необходима и крайне важна на любом предприятии, желающем успешно функционировать.

Оценка проводится, прежде всего, для наиболее удачного распределения функций между работниками - ведь без этого об успешной деятельности предприятия не может быть и речи. Руководитель или другое уполномоченное лицо рассматривает каждого из оцениваемых сотрудников на предмет общительности, самостоятельности принятия решений, самооценки и целого ряда других факторов, стараясь учесть все и не упустить ничего.

Существуют различные методы оценки сотрудников организации - от обычного тестирования до разнообразных игр, помогающих работнику раскрыться и проявить себя по максимуму.

Каждая организация самостоятельно выбирает себе наиболее подходящий метод.

На современном этапе оценочная деятельность получает широкое распространение, особенно на крупных предприятиях, и существуют все предпосылки для ее дальнейшего развития и совершенствования.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бурлачук Л.Ф. Оценка персонала: проблема выбора инструментов// ЭКО. - 2003. - №11. - с.89-104.

2. Васькин А.А. Оценка менеджеров/ А.А. Васькин. - М.: Компания Спутник+, 2000. - 237с.

3. Володина Н.П. Оценка персонала - ресурс эффективного управления// ЭКО. - 2003. - №6. - с.154-165.

4. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала.- Ростов н/Д.: Феникс, 2003. - 447с.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 334с.

6. Магура М.И. Оценка работы персонала/ М.И.Магура. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. - 144с.

7. Миляева Л.Г. Оценка конкурентоспособности кадров// ЭКО. - 2000. - №3. - с.172-177.

8. Самыгин С.И.Менеджмент персонала/ С.И. Самыгин. - Ростов н/Д.: Феникс, 1997. - 478с.

9. Сорвин С.В. Оценочные технологии в работе с персоналом// Деньги и кредит. - 1998. - №4. - с.20-23.

10. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия/ В.В. Травин. - М.: Дело, 1998. - 272с.