Організаційна функція управління. Моделі управлінсьих структур

1

Варіант 4

1. Сутність функції організації та її місце в системі управління

2. Організація диспетчеризації виробництва

3. На прикладі конкретного підприємства запропонуйте напрями вдосконалення оперативного регулювання операційного процесу



Відповіді

1. Організація - це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Організаційна діяльність - це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.

Основними складовими організаційного процесу є:

1. розподіл праці - розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

2. групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) - департаменталізація;

3. підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування повноважень);

4. визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю);

5. забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації).

Організаційний процес - це достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає у необхідності вибору рішення з безлічі можливих альтернатив, кожна з яких не поступається решті з точки зору раціональності прийняття організаційного рішення. Це наочно підтверджує рис.1.1., на якому представлено континууми можливих рішень в межах організаційної діяльності. (Континуум - це безперервна сукупність, наприклад, в математиці - це сукупність всіх точок прямої, яка еквівалентна сукупності всіх дійсних чисел).

Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції на всіх континуумах складових організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

Рис.1.1 - Континууми можливих рішень в процесі організаційної діяльності

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами:

1. ступенем складності;

2. ступенем формалізації;

3. ступенем централізації (рис.1.2.).

Рис.1.2 - Основні складові категорії "організаційна структура"

Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибше розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації.

Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що - ні, тим більш формалізованою є структура організації.

Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі.

Для відображення структурних взаємозв'язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов'язків посадових осіб.

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:

1. лінійна організаційна структура;

2. лінійно-штабна організаційна структура;

3. функціональна організаційна структура;

4. лінійно-функціональна організаційна структура;

5. дивізіональна організаційна структура;

6. матрична організаційна структура.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов'язаних із його управлінням (рис. 1. 3).



Рис.1.3 - Лінійна організаційна структура

Переваги:

1. чіткість і простота взаємодії;

2. надійний контроль та дисципліна;

3. оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;

4. економічність за умов невеликих розмірів організації.

Недоліки:

1. потреба у керівниках універсальної кваліфікації;

2. обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

3. перевантаження вищого керівництва;

4. можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Лінійно-штабна організаційна структура - різновид лінійної оргструктури. Для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців із різних видів діяльності (рис. 1. 4).

Рис.1.4 - Лінійно-штабна організаційна структура

Переваги:

1. чіткість і простота взаємодії;

2. надійний контроль та дисципліна;

3. оперативність прийняття та виконання управлінських рішень.

Недоліки:

1. обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

2. можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Функціональна організаційна структура. Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов'язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис. 1. 5).

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління).

Рис.1.5 - Функціональна організаційна структура

Переваги:

1. спеціалізація функціональних керівників;

2. інформаційна оперативність;

3. розвантаження вищого керівництва.

Недоліки:

1. порушення принципу єдиноначальності;

2. складність контролю;

3. недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (рис. 1.6.).

Рис.1.6 - Лінійно-функціональна організаційна структура

Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур.

Недоліки:

1. складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;

2. перевантаження керівників в умовах реорганізації;

3. опір змінам в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.

Дивізіональна організаційна структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління (рис. 1.7.).

Рис.1.7 - Дивізіональна організаційна структура

Переваги:

1. оперативна самостійність підрозділів;

2. підвищення якості рішень;

3. внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки:

1. дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

2. збільшення витрат на управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Матрична організаційна структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць - проектних груп (рис. 1.8.).

Рис.1.8. - Матрична організаційна структура

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

Метод аналогій - полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).

Експертно-аналітичний метод - полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

Метод структуризації цілей - передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

Метод організаційного моделювання - базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об'єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

2. Диспетчеризація - це система централізованого оперативного контролю і регулювання робіт по виконанню виробничих завдань згідно календарних графіків. Головна ціль такої системи - попередити, знайти і ліквідувати виробничі несправності та відхилення від графіку, а також направити рух виробничого процесу в рамках встановленого режиму, забезпечивши умови для виконання виробничих завдань.

Диспетчеризація являє собою заключний етап оперативного управління виробництвом. У відповідності з головною ціллю диспетчеризація охоплює наступні види робіт:

1. безперервний облік і збір інформації про хід виконання розроблених і прийнятих до виконання календарних графіків виробництва;

2. виявлення відхилень від встановлених завдань і аналіз їх причин;

3. прийняття оперативних заходів по усуненню і подальшому попередженню відхилень від графіку;

4. координація поточних робіт взаємопов'язаних виробничих підрозділів для забезпечення рівного ритму виробництва у відповідності з календарним графіком.

Диспетчеризація здійснюється за допомогою спеціальних технічних засобів зв'язку і сигналізації. В роботі диспетчерних відділів широко застосовуються різні прибори і апарати як провідникових так без провідникових засобів зв'язку, телевізійні установки, світові табло, блоки автоматичного підрахунку і обліку випуску виробів, апаратура магнітного запису, звукопідсилюючі станції тощо.

На основі даних оперативного обліку і контролю ходу виробництва здійснюється оперативне управління всією виробничо-господарчою діяльністю підприємства.

Вся інформація, що надходить, наприклад, від виробничих підрозділів підприємства поділяється на групи:

1. перша - направлена на ліквідацію збоїв на дільницях виробництва, які затримують або зривають добовий (змінний) план випуску продукції;

2. друга - використовується для ліквідації несправностей, які порушують запланований хід виробництва, але не зривають добового плану випуску продукції;

3. третя - систематична інформація про хід виробництва, використовується для контролю за процесом виробництва.

Диспетчеризація зводиться до безперервного контролю за ходом виконання плану виробництва і до поточного керування орієнтованого на виконання планових завдань.

Так комплексна функція диспетчеризації охоплює облік, контроль, аналіз, регулювання і реалізується відповідним структурним підрозділом підприємства - "диспетчерська служба".

Вищою інстанцією диспетчерської служби підприємства є начальник виробництва - він же головний диспетчер підприємства. Головний диспетчер володіє всією повнотою повноважень в області виробничої діяльності. Саме йому, як правило, делегується право керівника підприємства при вирішенні більшості виробничих питань. Він організує виробництво підприємства, ритмічне виконання планів підрозділами, систематично розраховує календарно-планові нормативи, залучаючи для цього відповідні служби підприємства, і втілює їх у виробництво. На основі цих нормативів і вибраних планово-облікових одиниць з залученням виробничо-диспетчерського відділу розробляються плани-графіки запуску-випуску деталей, вузлів та виробів в цілому. На основі планів диспетчерський апарат планово-розпорядницьких бюро організують і відстежують реалізацію оперативних планів.

3. Структура організації обумовлює рівні відповідальності, ступінь делегування повноважень, права і обов'язки персоналу та впливу на швидкість прийняття рішень.

Відомо, що організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Існує два основних аспекти організаційного процесу. Одним з них є поділ організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям, а інший , більш фундаментальний - взаємовідносини повноважень, що пов'язують вище управління з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу і координації задач .

При побудові структури системи управління необхідно дотримуватися певних принципів, бо структура є основою системи управління . Вона встановлює ті певні зв'язки між підрозділами , без яких не може функціонувати управління.

В сучасному менеджменті головним в побудові структури є те, яку з трьох видів стратегій обере фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення витрат або стратегію, що включає основні риси перших двох .

Розглянемо на прикладі ТОВ “ЛГЗ ПРАЙМ”. Це дуже міцне підприємство по випуску горілчаної продукції. Для організації важливо швидке реагування на зміни в оточуючому середовищі , підтримка належної якості своєї продукції. Від цього, в свою чергу, залежить ефективність діяльності організації.

Це товариство відповідає усім умовам, сучасного розвинутого підприємства:

1. висока якість;

2. доступні ціни;

3. допомога іншим підприємства досягнення успіху;

4. високі стандарти діяльності;

5. пріоритет користувача, надійне обслуговування, швидкість та комфорт;

6. орієнтація на перспективу розвитку;

7. розширення сфери бізнесу, зріст стандартів діяльності;

8. орієнтація на кінцеві результати діяльності;

9. прагнення до нововведення;

10. збереження духу новаторства, не зважаючи на лідерство в даний час.

Основу побудови та управління ТОВ “ЛГЗ ПРАЙМ”, як сучасної організації складає принципи бізнесу, які по-перше зазначають організаційну поведінку, рішення які приймаються,оцінка результатів діяльності .

По-друге, формується уява про ринки користувачів, про конкурентів, про технології та їхні зміни, про досягнення та слабкі місця компанії, про джерело доходів. Враховуючи адекватні та ефективні принципи бізнесу ТОВ “ЛГЗ ПРАЙМ” на сьогоднішній день досягає позитивних результатів.

Для Товариства необхідно обрати стратегію на зменшення витрат, оскільки в бізнесі необхідно діяти за принципом максимальні прибутки при мінімальних витратах особливо за сучасних економічних умов. Тому на даному етапі важливо зберігати структуру ієрархічного типу, якій притаманні високий ступінь формалізації і низький рівень всього управлінського персоналу в прийнятті рішень. Отже вдосконалення організаційної структури Товариства необхідно проводити за рахунок її спрощення. Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі через скорочення рівнів управління.

Як і деяка кількість компаній ТОВ “ЛГЗ ПРАЙМ” іде шляхом зменшення кількості адміністративно-управлінських працівників та рівнів управління.

Але це має зміст тільки в випадку зміни організаційної структури компанії в цілому, оскільки одночасно з скороченням чисельності управлінців необхідно переглянути систему інформаційних потоків та прийняття рішень.

Слід зазначити, що проведення скорочення управлінського апарату потребує пильної проробки ,але ця проблема не може бути вирішена чисто механічно,так би мовити без реорганізації структури компанії в цілому .

Нововведення - це основна мета в розвитку будь якого підприємства.

Нововведення - здійснюються під пильним контролем керівництва та в тісному зв'язку з діючої системою управління виробничої, технологічної, конструкторської та іншими підрозділами та службами.

Нові спеціалізовані функції утворюються тоді, коли нововведення мають велику стратегічну значущість але не тісно зв'язані з основним виробництвом.

Зазначу також, що важливу роль грають групи технологічних експертів, які утворюються для виконання функцій банку технічних ідей.

Для ТОВ “ЛГЗ ПРАЙМ” потрібно рівномірно розширити ці групи.

Необхідно враховувати запити користувачів та попит ринків, концентрувати зусилля на створення досконалої роботи відділу маркетингу, яка б могла найкращим образом задовольняти потреби ринку інформаційних технологій. При вдосконаленні організаційної структури управління велику роль грають аспекти - інтеграція, нововведення нові ініціативи , висококваліфікований підбір спеціалістів.

Отже, вдосконалення організаційної структури управління ТОВ “ЛГЗ ПРАЙМ” за рахунок її спрощення, збільшить ефективність її роботи на 3- 4%. Його необхідно проводити шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі через скорочення штату по відділам, де існують посади в яких організація не має початкової потреби на сьогодні.

Таким чином організаційна структура управління буде пристосована до змін у зовнішньому середовищі.



Основна література

1. Гірняк О.М. Менеджмент :Підручник / О.М. Гірняк, В.П. Нечаєв, П.П. Лазановський. - Л. :Магнолія плюс, 2005.

2. Мескон М. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Кондор, 2006

3. Островська Г.В. Основи менеджменту: Підручник /Г.В. Осовська, О.А. Осовський. - К: Кондор, 2006

4. Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. «Основи менеджменту».- Львів: «світ», 1995. -296 с.

5. Бавыкин В. «Новый менеджмент».-М.: Экономика, 1997.-68с.

6. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.: ЛЭФИ, 1991.- 156с.

7. Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: «Инфра-М», 1997.- 65с.

8. Коротков С. Концепция менеджмента.: Учебное пособие. 1996.304с.

9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмета. Таганрог: ТРТУ, 1995. - 24 с.

10. Кнорринг В.И. Искусство управления. М.: БЕК, 1997. - 288 с.