Управление социально-экономическими объектами

Содержание

Введение

1. Анализ законодательной и нормативно-правовой базы, которая регулирует деятельность СЭО

2. Моделирование системы управления исследуемого объекта

3. Описание СЭО. Структура управления. План СЭО и основные параметры. Финансово-экономический анализ

Заключение

Список литературы

Введение

На сегодняшний день внешняя среда для социально экономических объектов (СЭО) - геополитическая, социально экономическая и технологическая - все более приобретает свойства нестабильности и неопределенности. Нестабильность проявляется в том, что темпы изменения внешней среды растут, а неопределенность проявляется в том, что возникающие ситуации все чаще становятся неузнаваемыми (совершенно новыми). В таких ситуациях управление развитием отрасли, округа, региона, крупной корпорации резко усложняется. Практически каждое решение принимается руководством в условиях неопределённости, недостатке информации о существующих фактах и вероятных будущих событиях, а также в условиях ограниченности ресурсов. Это приводит к увеличению вероятности принятия неверных решений, вызванных ошибками руководства (региона, округа, МО), на этапах целеполагания и принятия стратегических решений по обеспечению целенаправленного развития СЭО. Поставленные цели развития могут нести в себе опасности и угрозы развитию СЭО.

Возникла необходимость перехода от управления на основе прошлого опыта к стратегическому управлению, выявляющему внешние тенденции, риски, опасности и шансы, которые способны не только изменить сложившуюся ситуацию в настоящем, но и вызвать новые направления развития СЭО в будущем. Учет и использование в своих интересах изменений, которые происходят во внешней среде, позволяет экономить ограниченные ресурсы на развитие (инвестиции).

Несмотря на значительное число публикаций по вопросам развития СЭО, проблема целеполагания на предпроектном этапе по-прежнему остается открытой, поскольку основные усилия в исследовании операций и теории принятия решений направлены на достижение уже определенной цели.

При постановке целей руководителям не всегда удается отследить, что определяемые ими цели могут оказаться противоречивыми, т.е. достижение одних целей может негативно сказаться на достижимости других. На согласованность целей также могут влиять и выбираемые средства их достижения.

Важнейшей проблемой управления развитием СЭО является сохранение эффективной деятельности в условиях изменчивости внешней среды. Для развивающегося в условиях изменения внешней среды (политической, экономической и пр.) СЭО такая нестабильность может проявляться в том, что проходящие реформы активизируют процессы изменения условий функционирования рынков и, в связи с этим, возникает потребность в технологическом, организационном, экономическом и пр. изменении условий хозяйствования. В соответствии с изменениями внешних условий изменяется стратегия развития СЭО, которая становится проекцией угроз и благоприятных возможностей со стороны внешней среды на сильные и слабые стороны деятельности производства и формулируется в виде вектора целей и соответствующих управлений (управляющих воздействий).

Задачи:

- изучить законодательную и нормативно-правовую базу деятельности СЭО;

- провести моделирование системы управления СЭО;

- дать характеристику деятельности исследуемого объекта.

1. Анализ законодательной и нормативно-правовой базы, которая регулирует деятельность СЭО

Объектом исследования данной работы является МУП «МИР».

Унитарное предприятие может иметь гражданские права, соответствующие предмету и целям его деятельности, предусмотренным в уставе этого унитарного предприятия, и нести связанные с этой деятельностью обязанности.

Данные правила, установленные в п.1 ст.3 Закона о развитии соответствующей нормы ГК РФ (см. абзац п.1 ст.49 ГК РФ), закрепляют специальную (уставную, целевую) правоспособность унитарного предприятия как коммерческой организации.

Специальная правоспособность предполагает, что обладающее такой правоспособностью юридическое лицо вправе осуществлять лишь те виды деятельности, которые прямо указаны в его учредительных документах и соответствуют установленным в этих документах предмету и целям деятельности данного юридического лица. Поэтому п.3 ст.9 Закона к числу сведений, которые в обязательном порядке должны быть указаны в уставе любого унитарного предприятия (основанного как на праве хозяйственного ведения, так и на праве оперативного управления), относит, в частности, цели, предмет и виды деятельности унитарного предприятия.

Объем специальной правоспособности конкретного унитарного предприятия определяется в его уставе при создании предприятия в соответствии с целями, определенными учредителем. В дальнейшем возможно изменение объема уставной правоспособности унитарного предприятия путем внесения соответствующих изменений в его устав решением органа, уполномоченного утверждать устав данного предприятия.

Унитарные предприятия, а также другие коммерческие организации, в отношении которых законом предусмотрена специальная правоспособность (банки, страховые организации и некоторые другие), не вправе совершать сделки, противоречащие целям и предмету их деятельности, определенным законом или иными правовыми актами. Такие сделки являются ничтожными на основании статьи 168 ГК РФ Гражданский кодекс РФ. - М.: АСТ: Астрель, 2005..

Сделки, совершенные иными коммерческими организациями, в противоречии с целями деятельности, определенно ограниченными в их учредительных документах, могут быть признаны судом недействительными в случаях, предусмотренных статьей 173 ГК РФ Постановление Пленума Верховного Суда РФ и Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 1 июля 1996 г. N 6/8 «О некоторых вопросах, связанных с применением части первой Гражданского кодекса Российской Федерации» п. 18 // Вестник Высшего Арбитражного суда Российской Федерации, 1996, № 9..

Это отличает унитарное предприятие от большинства других коммерческих организаций, обладающих не специальной, а общей (универсальной) гражданской правоспособностью. Общая правоспособность предполагает, что обладающая ею коммерческая организация вправе осуществлять любые виды хозяйственной и иной деятельности, иметь любые гражданские права и нести все обязанности, связанные с осуществлением этой деятельности.

Поскольку ГК РФ (ст.49) и Закон (п.1 ст.3) устанавливают принцип специальной правоспособности унитарного предприятия, действия предприятия по распоряжению закрепленным за ним имуществом собственника должны быть обусловлены, прежде всего, задачами его уставной деятельности и целевым назначением предоставленного для выполнения этих задач имущества. Поэтому в случаях, когда действия предприятия, в т.ч. осуществленные в порядке требований п.2 ст.295 ГК РФ, по отчуждению или предоставлению в долгосрочное пользование другим лицам закрепленного за предприятием на праве хозяйственного ведения движимого и недвижимого имущества, непосредственно участвующего в производственном процессе предприятия, приводят к невозможности использования имущества собственника по целевому назначению, соответствующие сделки являются недействительными по основаниям, предусмотренным ст.168 ГК РФ, независимо от того, совершены они с согласия собственника (уполномоченного им органа) или самостоятельно предприятием Постановление Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 25.02.1998 г. № 8 «О некоторых вопросах практики разрешения споров, связанных с защитой права собственности и других вещных прав» п. 9 // Вестник ВАС РФ, специальное приложение к № 1, 2001..

Для осуществления некоторых видов деятельности, указанных в законодательстве, недостаточно только факта государственной регистрации унитарного предприятия. Прежде чем приступить к практическому осуществлению видов деятельности, являющихся лицензируемыми, такое предприятие должно получить соответствующую лицензию (специальное разрешение) в уполномоченном на ведение лицензионной деятельности органе.

В настоящее время виды деятельности, на осуществление которых требуется лицензия, определяются в соответствии со ст.17 ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 8.08.2001 г. (СЗ РФ, 2001, N 33, ч. I, ст.3430; 2002, N 11, ст.1020; N 12, ст.1093). Виды деятельности, не включенные в перечень, установленный указанной статьей, осуществляются со дня вступления в силу названного Федерального закона без лицензий.

Конкретные правила и порядок лицензирования отдельных видов деятельности определяются в федеральных законах и подзаконных правовых актах, действующих в соответствующих сферах. Указанные нормативные правовые акты применяются в части, не противоречащей ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности».

Деятельность, на осуществление которой лицензия предоставлена федеральным органом исполнительной власти или органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации, может осуществляться на всей территории России. Однако если деятельность унитарного предприятия осуществляется его филиалами и другими обособленными структурными подразделениями на территориях различных субъектов Российской Федерации, то важно помнить следующее правило: деятельность, на осуществление которой лицензия предоставлена лицензирующим органом субъекта Федерации, может осуществляться на территориях иных субъектов Российской Федерации, но при условии уведомления лицензиатом лицензирующих органов соответствующих субъектов Федерации в порядке, установленном Правительством РФ.

Юридическое лицо, во-первых, несет самостоятельную имущественную ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, как переданным юридическому лицу учредителем (учредителями), так и приобретенным в процессе хозяйственной деятельности, а во-вторых, не отвечает по обязательствам своего учредителя (учредителей) (п. 1, 3 ст. 56 ГК РФ). Данное правило в полной мере распространяется и на такую разновидность коммерческих организаций, как унитарные предприятия, что, помимо п. 1 ст. 7 ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», предусмотрено также п. 5 ст. 113 ГК РФ. При этом следует иметь в виду, что на основании указанных норм полную имущественную ответственность по своим обязательствам несут как унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения, так и унитарные предприятия, основанные на праве оперативного управления.

На этом основании п. 1.6 Примерного устава предусматривает, что в уставы таких предприятий должно быть включено положение, согласно которому унитарное предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, но не несет ответственности по обязательствам государства и его органов, а государство и его органы не несут ответственности по обязательствам унитарного предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

Пункт 2 ст. 7 ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» определяет пределы ответственности собственника имущества по обязательствам унитарного предприятия. При определении сферы действия данного пункта необходимо воспользоваться приемами систематического толкования и проанализировать п. 2 ст. 2 ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях». Из проведенного анализа можно сделать вывод, что в п. 2 ст. 7 ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» речь идет только об основанных на праве хозяйственного ведения федеральных государственных предприятиях, государственных предприятиях субъектов Российской Федерации и муниципальных предприятиях.

В качестве общего правила п. 2 ст. 7 ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» предусматривает, что собственник имущества унитарного предприятия, основанного на праве хозяйственного ведения, не отвечает по обязательствам такого предприятия. Однако собственник имущества унитарного предприятия (Российская Федерация, субъект Российской Федерации, муниципальное образование) в лице своих уполномоченных органов, перечисленных в п. 1 ст. 2 ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», имеет властные и распорядительные полномочия в отношении такого унитарного предприятия. Это может неблагоприятно отразиться на результатах хозяйственной деятельности такого предприятия, а в конечном итоге - на интересах кредиторов унитарного предприятия. В связи с этим предусмотрено, что в случае, когда несостоятельность (банкротство) унитарного предприятия, основанного на праве хозяйственного ведения, вызвана собственником его имущества, последний может быть привлечен к субсидиарной ответственности по обязательствам унитарного предприятия при недостаточности имущества последнего. В данной части ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» воспроизводит положение п. 7 ст. 114 ГК РФ.

Согласно п. 4 ст. 8 ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» казенные предприятия создаются в весьма ограниченном числе случаев. Такие предприятия имеют строго ограниченную специальную (целевую) правоспособность и выступают в имущественном обороте под контролем собственника. Как и унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения, казенные предприятия несут самостоятельную ответственность в пределах имеющегося у них имущества. Однако правовое положение таких предприятий по сравнению с унитарными предприятиями, основанными на праве хозяйственного ведения, в большей степени зависит от действий и распоряжений собственника их имущества.

На основании п. 3 ст. 7 ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» можно сделать вывод, что требования кредиторов унитарного предприятия, основанного на праве оперативного управления, в любом случае будут удовлетворены. Поэтому п. 5 ст. 12 ст. 7 ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» предусматривает, что в казенном предприятии не формируется уставный фонд и, следовательно, не действуют правила, касающиеся его уменьшения. Этим же обстоятельством можно объяснить тот факт, что казенное предприятие не может быть признано несостоятельным (банкротом) (п. 1 ст. 65 ГК РФ, п. 2 ст. 1 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»).

Трудовой распорядок организации определяется локальным нормативным актом организации -- правилами внутреннего распорядка. Правила в соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 189) и иными федеральными законами регламентируют порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы трудовых отношений в организации.

В соответствии с постановлением «Об утверждении Порядка отчетности руководителей федеральных государственных унитарных предприятий и представителей Российской Федерации в органах управления открытых акционерных обществ» Постановление Правительства Российской Федерации от 04.10.99 №1116 «Об утверждении Порядка отчетности руководителей федеральных государственных унитарных предприятий и представителей Российской Федерации в органах управления открытых акционерных обществ».

, руководитель федерального государственного унитарного предприятия ежегодно должен направлять в Минимущества и отраслевое министерство доклад о финансово - хозяйственной деятельности предприятия, в котором должны быть отражены следующие вопросы:

- структурные изменения в номенклатуре выпускаемой продукции;

- структурные изменения в долях товарных рынков, которые имеет предприятие;

- реализация мероприятий по улучшению качества и конкурентоспособности продукции предприятия;

- использование передовых технологий и изобретений в производстве продукции и предоставлении услуг;

- выполнение федеральных инвестиционных программ;

- достижение утвержденных основных экономических показателей

- деятельности предприятия;

- при наличии программы деятельности предприятия - обобщенные данные о ходе ее выполнения за отчетный период;

- информация обо всех обстоятельствах, которые нарушают обычный режим функционирования предприятия или угрожают его финансовому положению;

- реализация мероприятий по недопущению банкротства предприятия;

- данные об изменении численности персонала, среднемесячной оплате труда работников предприятия, в том числе руководителя, за отчетный период;

- данные об использовании прибыли, остающейся в распоряжении предприятия;

- программа деятельности предприятия на очередной год.

В настоящее время в развитии данной деятельности имеется ряд нерешенных проблем:

- действующая нормативная правовая база не в полном объеме регулирует вопросы деятельности и требует разработки дополнительных нормативных правовых актов;

- отсутствует скоординированный подход к планированию;

- имеющиеся методики экономического анализа деятельности не позволяют в полной мере определить ее влияние на экономику региона, что затрудняет анализ текущего состояния этой сферы деятельности и составление прогноза ее развития;

- отсутствует концептуальный подход федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Федерации к организации таких предприятий;

- в ряде случаев имеет место ведомственная разобщенность в подходе к вопросам государственной поддержки деятельности.

2. Моделирование системы управления исследуемого объекта

Под организационной структурой управления понимают совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационную структуру управления обычно изображают в виде схемы. Если на схеме кроме управленческих структур отражены и государственные подразделения (цехи, участки), то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия.

В рамках организационной структуры осуществляется управленческий процесс, базирующийся на разделении и кооперации труда управленческих работников. Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм. Назовем некоторые из них.

Механистические организационные структуры управления: линейная; линейно-функциональная; линейно-штабная; девизиональная.

Органические (адаптивные) организационные структуры управления: проектные, матричные, бригадные и др.

Схема структуры управления организацией состоит из трех ключевых элементов: звено, связь, уровень.

Звено -- графическое изображение подразделения, работника или выполняемой функции.

Связь -- графическое изображение траектории взаимодействия работников или подразделений.

Уровень -- это вертикальное расположение звена относительно высшего для данной организации органа управления или должностного лица. Различают верхний, средний и низший уровни управления.

Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность структуры определяется числом отделов, бюро, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования норм и правил регулирования поведения работников.

Централизация характеризует распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а уровень централизации показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. В качестве такого механизма, например, может рассматриваться подход к разделению задач по иерархии управления, дающий право любому менеджеру собирать необходимую информацию, анализировать ее и составлять скоординированный план действий.

Как уже было сказано выше МУП «МИР» имеет линейную структуру организации. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого звена любого уровня находится руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. В результате складывается соподчиненность руководителей всех уровней по вертикали, которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры можно свести к следующим.

Достоинства:

- простота построения;

- получение непротиворечивых заданий;

- полная персональная ответственность за результаты работы;

- быстрота реакции на прямые указания.

Недостатки:

- эффективна только для малых предприятий;

- сложность координации процессов управления (волокита);

- необходимость широты знаний и опыта руководителя в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям;

- перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Так как планируется развитие сети магазинов, то линейная структура отвечает всем требованиям, которые она удовлетворяет. Директора магазинов имеют больше ответственности за «свой» магазин, а генеральный директор является координатором действий между директорами.

Расширение фирмы, диверсификация (увеличение разнообразия) производимой продукции, использование множества технологий, изменчивость внешней среды требуют развития организационной структуры. Малоэффективно, а иногда и просто невозможно втиснуть деятельность огромного предприятия в четыре или пять основных подразделений. Тогда предприятия переходят к дивизиональной организации, предполагающей создание в рамках функциональных подразделений более мелких образований, выделяемых уже не по функциям, а по видам продукции, характеру обслуживаемых потребителей или географическим регионам. Полномочия по управлению производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются руководителю такого подразделения, который несет ответственность за деятельность предприятия по конкретной продукции и соответствующему ей сегменту рынка.

Многие предприятия прибегают к способу проектной организации, смысл которой состоит в том, чтобы собрать в одну «команду» наиболее подходящих работников для осуществления какого-либо достаточно сложного замысла. По завершении проекта временный коллектив распускается, работники возвращаются к повседневным обязанностям в своих структурных подразделениях.

Преимущества проектной организации заставили попробовать применить подобный метод организации в качестве уже не временной, а постоянной меры, иными словами, наложить структуру типа проектной на существующую функциональную структуру. Так родилась матричная структура. В отличие от функциональной и дивизиональной организации матричная организация является структурой гибкой, способной к изменениям в зависимости от целей предприятия и условий производства. Наряду с постоянно существующими основными функциональными подразделениями на предприятиях формируются из числа соответствующих работников специальные временные функциональные группы для осуществления проектов, разрабатываемых предприятием.

Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления - это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

- Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

- Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно - целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

- Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Она включает:

1. определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

2. определение проектной численности подразделений;

3. распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

4. установление ответственности за их выполнение;

5. разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

6. расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры Анисов И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1999. - с. 204..

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы - органиграммы.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996. - с.-38..

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Система управления предприятием может быть централизованной или децентрализованной. В первом случае основная часть решений принимается на высшем уровне, в центре, во втором - на низших уровнях, на периферии. Степень централизации и децентрализации определяется количеством и важностью решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной только по сравнению с другими организациями Ковалев А.И., Валейко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. - с.131.

.

Централизованные системы обеспечивают обычно более эффективное использование управленческого персонала; они гарантируют действенный контроль и координацию управленческой деятельности, сбалансированность развития всех подразделений предприятия.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Практика показывает, что при планировании своей деятельности предприятия получают значительно более высокие экономические результаты, чем без системного планирования. Вот почему предприниматель, который хочет не просто заниматься бизнесом, но и делать это эффективно и с наибольшей выгодой для себя, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный детальный план - документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. В контексте данного проекта, речь идет также об эффективных маркетинговых технологиях и финансовых инструментах. Наличие хорошо разработанного бизнес-плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Одним из важнейших преимуществ предпринимателя, у которого есть готовый бизнес-план, является его возможность предотвратить ошибочные действия. Кроме того, бизнес-план позволяет определить пути и способы достижения поставленных целей, максимально использовать конкурентные преимущества предприятия, объективнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия, обосновывать экономическую целесообразность направления развития предприятия.

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для менеджера и требует от него принятия решений и, в частности, в отношении изменения целей и программы действий. Это касается как внутрифирменного производства, так и управления производством и управление персоналом. Всякое управленческое решение является результатом обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды.

Управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Управленческое решение подлежит реализации и контролю за его исполнением. Менеджер должен не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке. Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент основан на рациональных способах принятия решений.

К задачам, решаемым в процессе развития СЭО, относятся:

- определение конкретных целей развития фирмы;

- выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;

- разработка стратегии развития фирмы: хозяйственных задач и путей их решения;

- выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

- установление контроля за выполнением задач.

В современных условиях нельзя добиться стабильного успеха, если не планировать эффективное развитие бизнеса, не аккумулировать и перерабатывать информацию о собственных перспективах и возможностях, о состоянии рынка, о возможностях конкурентов и т.д.

Целью концепции развития сети магазинов «МИР» является разработка мер, направленных на создание условий и формирование механизмов, обеспечивающих:

- повышение эффективности деятельности магазинов как одного из рычагов развития рынков;

- развитие внешнеэкономических связей организации, содействие повышению эффективности экспорта отечественной продукции;

- удовлетворение растущего спроса российских потребителей;

- развитие внутреннего рынка Российской Федерации, наполнение его качественными конкурентоспособными товарами.

В условиях возрастающей конкуренции возникает стратегия, в основе которой -- создание конкурентных преимуществ фирмы. В этих условиях процесс стратегического планирования является одним из факторов, помогающих принятию оптимальных и объективных управленческих решений. Задачей стратегического планирования становится обеспечение новизны и качества производимых товаров в соответствии с запросами рынка.

Процесс стратегического планирования предусматривает множество видов управленческой деятельности. К основным из них следует отнести распределение ресурсов, изучение рынка и возможных потенциальных конкурентов, внутреннюю координацию, подготовку кадров и контроль.

Распределение ресурсов включает в себя рациональное распределение материальных, трудовых и финансовых средств. К материальным ресурсам относятся сырье и материалы, оборудование, полуфабрикаты, которыми располагает фирма. Трудовые ресурсы -- это люди, на ней работающие. Стратегическое планирование предусматривает ротацию, профессиональную подготовку и максимальное использование кадров в интересах функционирования фирмы, К финансовым средствам относят как денежные средства фирмы на счетах в банке, так и весь арсенал ценных бумаг.

Изучение рынка и возможных потенциальных конкурентов в условиях стратегического планирования заключается в том, что фирма с появлением новых задач, связанных с нововведениями, вынуждена, прежде чем приступить к производству товара, досконально изучить большой круг вопросов. В их числе: какой товар имеется на рынке в избытке, а какого недостаточно; какой товар пользуется спросом и кто, его производит, его качественные характеристики; чем представленный на рынок товар отличается от товара конкурентов и т. д.

Внутренняя координация заключается в том, что вся стратегическая деятельность фирмы подвергается изучению сильных и слабых ее сторон в целях достижения наибольшей эффективности внутренних операций. Внутренняя координация выступает в роли фильтра, отстаивая наиболее прибыльные операции и отбраковывая нерентабельные. Независимо от масштабов производства или численности работающего персонала обеспечение эффективных операций является составной частью всей управленческой деятельности.

Подготовка кадров в условиях стратегического планирования играет ключевую роль. Она предусматривает систематическое повышение профессиональных знаний менеджеров как путем обучения в высшей и специальной школах, так и в результате создаваемых школ передового опыта, постоянно действующих семинаров и курсов. Забота руководителей высшего звена о подготовке кадров дает возможность наиболее эффективно обобщать накопленный опыт фирмы, использовать его в целях получения дополнительной прибыли, повысить профессионализм менеджеров в области стратегического управления. Практика показывает, что наибольших успехов в бизнесе добивается фирма, где подготовке менеджеров уделяется первостепенное внимание.

Контроль в стратегическом планировании занимает особое место. Он призван обеспечить достижение фирмой поставленных целей на всех этапах ее функционирования. В повседневной жизни нередко цель контроля воспринимают как карающую функцию процесса управления. Действительно, процессу контроля свойственны такие функции, как контроль за соблюдением действующих стандартов, выполнением производственных заданий, корректировка возможных отклонений в сфере труда, управления и оказываемых услуг. Однако контроль призван не столько изобличить чьи-то неправильные действия в системе управления или остановить отклонения от стандартов, сколько выполнить свою упреждающую функцию. Любая фирма или предприятие не может работать успешно без повседневного, четко отлаженного механизма контроля.

Контроль обязателен при организации труда: использование персонала фирмы с учетом профессиональной подготовки, расширение зон обслуживания, рациональное использование экономических и моральных стимулов к труду. Контроль необходим в процессе управления при совершенствовании структуры управления и т. д.

Основой успеха в бизнесе и предпринимательстве является наличие стратегии и учет основных ее факторов организации, мотивации и контроля.

Стратегия в бизнесе и предпринимательстве способствует разработке прогноза будущих проблем и возможностей, а также выработке наиболее оптимальных решений, снижая риск ошибочности принятия решений ввиду недостаточного объема информации или устаревшей ее по времени действия.

Сущность стратегического планирования заключается в четком усвоении целей организации и дальнейшей разработке форм и методов по их реализации. Любое стратегическое планирование неизбежно предусматривает получение четкого ответа, по крайней мере, на три основных вопроса, характеризующих функцию планирования:

- На каком уровне в бизнесе мы находимся в настоящее время?

- Что нужно сделать для более успешной деятельности?

- Как осуществить поставленную цель?

Для этого необходимо располагать исчерпывающей информацией в области финансов, маркетинга, производства товаров и оказываемых услуг, в области научных исследований и разработок, в области трудовых ресурсов и т. д. Современный менеджмент: теория и практика. / Под ред. Комарова А.Г., Муфтиева Г.Г. - СПб.: Питер, 2004. - с.-109.

Основной целью организационной структуры является обеспечение целей, стоящих перед организацией в области производства, оказания услуг, финансов. Как правило, стратегия определяет структуру. Это особенно заметно с переходом нашей страны к рыночным отношениям, когда громоздкие структуры государственных предприятий во многих случаях не могли быстро адаптироваться в новых условиях, и старая консервативная структура управления являлась существенным тормозом в достижении поставленных целей применительно к новым методам управления.

Следовательно, структура организации должна быть такой, при которой исключались бы лишние звенья управления; была мобильной, легко адаптирующейся в новых условиях функционирования; обеспечивающая реализацию стратегии. Однако стратегия сама по себе не является застывшей, она может меняться в зависимости от внешней и внутренней среды, от времени. В этих условиях возникает необходимость вносить определенные изменения и в организационную структуру. На практике структура организации разрабатывается сверху вниз в такой последовательности: первоначально осуществляется разделение организации на широкие сферы действия, а затем перед ними ставятся конкретные стратегические и текущие задачи.

При этом вначале осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, с учетом того, что они будут соответствовать основным направлениям деятельности по реализации стратегии. Затем устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. На этом этапе руководство устанавливает цель команд, а при необходимости производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения. Все указанные мероприятия нацелены на более эффективное использование специализации и избежание перегрузки управленческого аппарата. На завершающем этапе устанавливаются должностные обязанности работающих членов коллектива, представляющие собой совокупность определенных задач и функций. В них отражаются права и обязанности должностных лиц, требования к образованию, взаимодействие с другими структурными подразделениями.

Должностные инструкции предусматривают постановку конкретных задач перед исполнителями, отвечающими за их удовлетворительное выполнение.

Выше мы уже рассматривали схему управления и количество персонала в одном из магазинов сети «МИР», поэтому можно говорить о том, что структура управления и количество персонала являются оптимальными.

Практика показывает, что глубокое и целенаправленное изучение структуры управления, ее анализ и разработка путей совершенствования способствуют дополнительному выявлению неиспользованных резервов производства, включая материальные, трудовые и финансовые ресурсы.

3. Описание СЭО. Структура управления. План СЭО и основные параметры. Финансово-экономический анализ

Участники МУП «МИР», в соответствии с Гражданским кодексом РФ, не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью фирмы в пределах стоимости внесенных ими вкладов Гражданский кодекс РФ..

Учредительными документами МУП «МИР» являются:

- учредительный договор, подписанный участниками,

- устав, утвержденный участниками.

Директор организации осуществляет текущее руководство деятельностью организации и подотчетен Совету учредителей.

Направление деятельности МУП «МИР» - розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами.

Организация имеет следующую структуру разделения системы управления на составляющие части (рис. 1).



Рис. 1 Схема управления сети магазинов

Организация осуществляет следующие виды деятельности:

- закупка и продажа косметики и парфюмерии,

- организация и проведения выставок, демонстраций,

- подготовка и распространение рекламной и сувенирной продукции, имеющей отношение к уставной деятельности организации,

- сотрудничество с предприятиями и организациями из РФ и других стран и создание совместных проектов,

- работа со средствами массовой информации,

- информационная поддержка различных мероприятий, проводимых с участием организации, а также может осуществлять другие виды деятельности, соответствующие целям создания организации.

Минимальный штат продавцов, включая кассиров, -- шесть человек (для одного магазина). Для работы в торговом зале достаточно четырех продавцов-консультантов, из которых одни предлагают декоративную косметику, другие работают с парфюмерией.

Персонал магазина представлен в таблице 1.

Таблица 1 Персонал магазина МУП «МИР»

Должность	Кол-во человек	Зарплата, тыс. руб. в месяц
Директор	1	9,5-10,0
Бухгалтер	1	6,5-7,5
Продавец-консультант	6	24,0-26,0
Уборщица	1	1,0-1,5
Охранник	1	5,5-6,5
Всего	10	46,5-51,5

В таблице 2 приведена структура ежемесячных расходов магазина.

Таблица 2 Структура ежемесячных расходов магазина МУП «МИР» За 100% принята сумма реализованной торговой наценки.

Вид платежа	Затраты, %
Аренда	20-25
Зарплата	5-8
Налоги и другие издержки	25-30
Рекламные расходы	10-12
Прибыль	40-25
Итого	100

Показателем, характеризующим объем, и качество розничной торговли является товарооборот. Розничный товарооборот - объем реализации товаров в денежном выражении. Он характеризует заключительный этап движения продукции из сферы обращения в сферу потребления, констатирует общественное признание стоимости и потребительской стоимости части общественного продукта в виде конкретных видов товаров; отражает пропорции между производством и потреблением, спросом и предложением, реализацией и денежным обращением, объемом и структурой торговой сети, материальными и трудовыми ресурсами Ворот И. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 2003.

.

Структура розничного товарооборота:

1. Макроструктура предусматривает общее, крупное деление товаров (народного потребления и производственно-технического назначения, продовольственные и непродовольственные).

2. Товарно-групповая структура отражает деление продукции по назначению, производственному происхождению.

3. Товарно-ассортиментная структура учитывает соотношение отдельных видов продукции, входящих в определенную группу.

4. Микроструктура показывает удельный вес конкретной продукции в объёме реализации данного ассортимента.

На структуру розничного товарооборота влияют социально-демографические, экономические факторы, климатические условия, национальные особенности региона.

Анализ предприятия является многосторонней, и далеко не простой задачей. Практически невозможно найти универсальный и высокоточный метод анализа. Практически любое предприятие требует индивидуального аналитического, а зачастую и интуитивного подхода. Для адекватности решения необходимо анализировать не только внутренние показатели состояния предприятия, но и вести учет макрофакторов положения данной отрасли и государства в целом.

Анализ динамики валюты баланса, структуры активов и пассивов организации позволяет сделать ряд важных выводов, необходимых как для осуществления текущей финансово - хозяйственной деятельности, так и для принятия управленческих решений на перспективу.

Анализируя увеличение валюты баланса за данный промежуток времени, необходимо учитывать влияние переоценки основных фондов, когда увеличение ее стоимости не связано с развитием производственной деятельности. Наиболее сложно учесть влияние инфляционных процессов, однако без этого затруднительно сделать определенный вывод о том, является ли увеличение валюты баланса следствием только лишь удорожания услуг под воздействием инфляции сырья, материалов либо оно показывает и на расширение финансово-хозяйственной деятельности.

Направление деятельности МУП «МИР» - розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами.

Ценовой ассортимент довольно высок и сможет удовлетворить запросы почти любого потребителя. Если взять показатели продаж за 2003-2004 гг., то ценовые предпочтения распределились следующим образом:

- продажа дорогой продукции составила 15% от общей;

- продажа продукции по средним ценам - 31%;

- продажа недорогой продукции - 54%.

Следовательно, можно рекомендовать компании обратить больше внимания в новых магазинах на повышение ассортимента недорогой продукции, что может способствовать привлечению новых клиентов и, следовательно, увеличению прибыли предприятия.

Заключение

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, может рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления. При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать.

В данном случае, как уже было сказано, большую помощь оказывает использование линейных оперограмм и линейных карт распределения ответственности.

Проведенное исследование показало, что система управления магазинов на сегодняшний день удовлетворяет полностью. Но планируемое расширение сети магазинов требует от предприятия изменения организационной структуры, что должно наиболее благоприятно сказаться на дальнейшем развитии.

Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ. - М.: АСТ: Астрель, 2005.

2. ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 8.08.2001 г.

3. ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» от 3.04. 1997г.

4. Постановление Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 25.02.1998 г. № 8 «О некоторых вопросах практики разрешения споров, связанных с защитой права собственности и других вещных прав» п. 9 // Вестник ВАС РФ, специальное приложение к № 1, 2001.

5. Постановление Правительства Российской Федерации от 04.10.99 №1116 «Об утверждении Порядка отчетности руководителей федеральных государственных унитарных предприятий и представителей Российской Федерации в органах управления открытых акционерных обществ».

6. Постановление Пленума Верховного Суда РФ и Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 1 июля 1996 г. № 6/8 «О некоторых вопросах, связанных с применением части первой Гражданского кодекса Российской Федерации» п. 18 // Вестник Высшего Арбитражного суда Российской Федерации, 1996, № 9.

7. Анисов И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1999. - с. 204.

8. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996.

9. Ворот И. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 2003.

10. Ковалев А.И., Валейко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.

11. Современный менеджмент: теория и практика. / Под ред. Комарова А.Г., Муфтиева Г.Г. - СПб.: Питер, 2004.