Принципы использования концепции ТСМ в условиях ограниченных ресурсов

Тема: Принципы использования концепции ТСМ в условиях ограниченных ресурсов



ВСТУПЛЕНИЕ

Кризис в Украине начался тогда, когда его меньше всего ожидали, и многие компании оказались просто не готовы к нему. Еще полгода-год назад, во время бурного роста рынков, усилия большинства предприятий были направлены во внешний мир: на работу с клиентами, на завоевание долей рынков, на борьбу с конкурентами. А минимально необходимые организационные изменения внутри самих компаний зачастую не производились -- либо не доходили руки, либо считалось, что «и так сойдет». Сейчас наведение порядка внутри бизнеса стало просто необходимым, ведь оптимизация деятельности и грамотное использование имеющихся ресурсов -- один из немногих шансов для выживания в современных условиях.

Суть изменений, в которых остро нуждается бизнес, достаточно проста. У многих компаний сейчас есть две основные проблемы. Во-первых, не хватает денег, поскольку произошло и продолжается падение объемов продаж на многих рынках -- соответственно снижается количество клиентов, сделок и доходов. Во-вторых, не хватает времени -- ситуация меняется очень быстро, и иногда на принятие важного решения у руководителя есть всего несколько часов. Усилия компании должны быть направлены на извлечение и разумное использование всех возможных резервов, а также на обеспечение оперативного контроля и управления бизнесом. Решив эти две задачи, получаем реальную возможность удержать компанию на плаву и обеспечить ее жизнедеятельность.

Прежде чем перейти к практическим вопросам управления денежным потоком (ДП), нужно сделать очень важный акцент -- «управлять можно только тем, что можно измерить». Для того чтобы понять, есть ли вообще в компании управление денежным потоком, нужно четко знать, какие показатели являются ключевыми, выполняются ли эти показатели и какая между ними взаимосвязь.

Без конкретных показателей любые действия компании по решению проблемы будут хаотичными и малоэффективными -- от жесткого контроля расходов на канцтовары до массовых сокращений персонала. Такие «серьезные» меры по экономии обычно предпринимают в первую очередь, но зачастую они не дают ощутимого результата. Ведь проблема не устранена, и денежные потери все равно будут больше, чем эффект от единичных «пожарных» мероприятий.

Рассмотрим очень популярную во многих компаниях проблему: «Нет денег». Такая формулировка проблемы на самом деле ни о чем не говорит, и, соответственно, решить ее невозможно. При грамотном подходе к управлению денежным потоком эта проблема раскладывается на элементы, каждый из которых имеет свои причины и так далее. Таким образом, можно выйти на конкретные измеряемые фундаментальные показатели, которыми уже можно эффективно управлять, определять направления и конкретные действия по исправлению ситуации. Нет проблемы, пока не определен показатель, характеризующий эту проблему. С другой стороны, как только показатель четко определен, появляется возможность повлиять на его положительное изменение.



ЧТО ТАКОЕ TOTAL CASH MANAGEMENT?

Total Cash Management (TCM) переводится буквально как «Тотальное управление деньгами». Но необходимо отметить важный момент, который заключается в первом слове данного определения «total». Ударение на нем производится для того, чтобы подчеркнуть, что речь пойдет не о простом управлении деньгами на счетах компании, а о возможных управленческих решениях, которые могут являться причинами положительного или отрицательного денежного потока.

TCM -- это не только практический инструмент менеджмента, но и корпоративная идеология управления денежным потоком, также подразумевающая рост значимости финансовой функции. Целью внедрения этой системы является генерирование положительных денежных потоков в компании, а также эффективное их использование с целью генерирования последующих денежных потоков. Таким образом, применение системы TCM позволяет согласованно решать и текущие, и долгосрочные задачи в управлении финансами компании.

В основе практического применения системы TCM лежат два принципа. Во-первых, все подразделения компании должны использовать имеющиеся в распоряжении или принципиально доступные денежные ресурсы. Во-вторых, каждый работник предприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов. В практической работе это позволяет направить деятельность руководителей всех структурных подразделений компании, а не только финансовой службы, на эффективное управление денежным потоком.

На Рисунке 2 отображена классическая модель концепции TCM и ее основных элементов.



Блоки TCM в своей совокупности характеризуют всю ситуацию в компании -- внутренние процессы и взаимоотношения с внешними контрагентами и партнёрами. Кроме того, обеспечивается согласование действий между руководителями определенного центра финансовой ответственности и, соответственно, повышается внутренняя эффективность деятельности. Таким образом, каждая проблема может быть рассмотрена с точки зрения работы определенного структурного подразделения во взаимодействии с другими, могут быть найдены реальные причины, и решение проблемы может быть оптимальным для работы компании в целом. И главное, это решение будет направлено на улучшение самого важного для компании показателя в современных условиях -- чистого денежного потока.

Структура Total Cash Management дает понимание того, в каких направлениях анализировать и улучшать свою работу. А задача финансового директора -- по каждому блоку определить инструменты и выработать программу действий.

Правило четырех «н»

В управлении денежным потоком руководители компании сталкиваются со следующими типичными трудностями:

1). Несинхронность платежей -- необходимость совершения платежей может наступать раньше, чем происходит поступление денежных средств.

2). Несопоставимость платежей -- сумма платежей может быть больше, чем денежные средства, которыми располагает компания.

3). Нерегулярность поступлений -- сезонность может оказывать существенное влияние на работу компании (например аграрный сектор).

4). Непредсказуемость -- повышение рисков и снижение точности прогнозов поступления денежных средств, что особенно актуально в условиях всеобщего экономического кризиса.

В приведенном выше перечне указаны проблемы, с которыми компании сталкиваются практически каждый день. Однако кризисные явления лишь усиливают проявление и влияние этих проблем, особенно если мы говорим о проблеме непредсказуемости, которая заставляет компании искать все более быстрые и эффективные пути их решения. Система TCM позволяет компаниям действовать в решении этих проблем более оперативно и гибко, существенно повышая качество управления денежным потоком.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СМЫСЛ ТСМ

Как уже упоминалось выше, основная задачи применения системы TCM заключается в том, чтобы обеспечить генерирование и эффективное управление денежным потоком. Говоря проще, смысл TCM в том, чтобы повысить ликвидность бизнеса.

Основной показатель, который характеризует работу компании, -- Чистый Денежный Поток (ЧДП). Для расчета и управления ЧДП на практике применяются три основных отчета: отчет о движении денежных средств, баланс и отчет о прибылях и убытках. Эти три отчета хорошо знакомы каждому руководителю и финансисту, но стоит отдельно уделить внимание тому, как каждая статья отчетности влияет на денежный поток.

Отчет о прибылях и убытках (ОПУ) показывает доход, который был получен, затраты, которые были понесены, и прибыль как разницу между доходом и затратами. Кроме этого, определяются статьи расходов, участие и ответственность подразделений в формировании маржинального дохода (как промежуточного результата). Основой для построения данного отчета является финансовая структура компании с определением центров финансовой ответственности и основных показателей.

Отчет о движении денежных средств (ОДДС) описывает поступления и оплаты. Зачастую ОДДС представляет собой простой перечень всех произошедших поступлений и оплат за период. При этом с точки зрения анализа такой отчет является мало информативным. И чтобы разобраться в нем, необходимо проанализировать каждую запись, а на это требуется слишком много времени и усилий. Например, очень часто можно увидеть, как в разделе «Поступления» рядом располагаются строки «Приход денег от реализации» и «Получение кредита». Хотя это принципиально разные по своему смыслу операции, относящиеся к разным видам деятельности. В предложенном на Рисунке 3 виде ОДДС разделен на три части: операционная, инвестиционная и финансовая деятельность -- это общепринятый в мировой практике формат. По каждой части отчета видна разница между поступлениями и оплатами -- значение (Дi, i=1, 2, 3), а сумма этих значений по трем разделам и представляет собой Чистый Денежный Поток.

У такого вида отчета есть ряд преимуществ.

Отчет нагляден и прост для понимания. Очень быстро видны результаты деятельности и «узкие места» в работе.

Разные виды платежей имеют принципиально разное значение для бизнеса, и такая форма отчета позволяет учитывать это при принятии решений, выполнение которых можно проконтролировать при помощи этого же отчета за следующий период.

Руководителю для оценки ситуации не нужно изучать весь отчет. Достаточно посмотреть разницу («дельту») по каждой его части, чтобы понять, приносит ли, например, операционная деятельность положительный результат.

Такая раскладка цифр позволяет понять, кто управляет конкретным показателем и кто несет за него ответственность.

Этот вид отчета совпадает с МСФО, что также может существенно упростить работу компании с финансовыми учреждениями.

С точки зрения ответственности за результат (Д) по денежному потоку можно провести следующее разделение:

- пооперационной деятельности -- исполнительный и/или коммерческий директор;

- по инвестиционной деятельности -- генеральный директор и/или собственник;

- по финансовой деятельности -- финансовый и/или генеральный директор.

Необходимо четко понимать, что за выполнение показателя несет ответственность тот руководитель компании, который может оказывать на это влияние, а не сам финансовый директор, только потому, что он отвечает за своевременную и качественную подготовку отчета.

Баланс дополняет собой финансовую картину предприятия. Представленный вид баланса является упрощенным и отличается от бухгалтерского, но указанных пяти разделов достаточно для понимания состояния компании, проведения анализа и принятия необходимых управленческих решений.

Указанные выше отчеты являются тремя китами финансов. Понять, что происходит с бизнесом, получив только один отчет, -- невозможно. Например, нельзя точно сказать, что значит для компании рост дебиторской задолженности, если при этом не учитывать другие показатели, такие как объем продаж или товарные запасы. А в своей совокупности они дают представление о полной картине, а также о причинах тех или иных явлений.

Анализ финансовых показателей даёт понимание ситуации в компании и причин, которые привели к её возникновению. Благодаря этому у собственника и топ-менеджмента компании появляется возможность провести оценку, определить тенденции, причины тех или иных явлений еще во время отчетного периода, что в свою очередь позволяет оперативно реагировать и вносить коррективы в работу компании.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМ ПОТОКОМ И ЕЕ ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ

Представленные отчеты являются основой управленческого учета, позволяют получить данные, необходимые собственнику и руководству компании для быстрого и правильного принятия управленческих решений. Следует отметить, что отчетность для эффективного управления нужно составлять как можно чаще. Если есть возможность делать отчеты каждый день -- нужно делать каждый день, чтобы видеть реальную картину бизнеса и отслеживать тенденции. В системе TCM предусмотрен ряд механизмов и отчетов, которые позволяют ежедневно делать срез и получать информацию о состоянии дел в компании.

Анализ финансовой отчетности позволяет увидеть причины и составляющие части денежного потока. На основании этих данных компания может определить цели для руководителей центров финансовой ответственности на ближайший период по каждому блоку TCM -- дебиторской задолженности, по товарным запасам, по затратам и т. д., при достижении которых будет получен целевой денежный поток. При таком подходе управление денежным потоком становится системой, а не набором разрозненных действий по тушению пожаров, сокращению затрат, урезанию бюджетов, увольнению персонала, сворачиванию направлений деятельности и так далее. Управлять необходимо не просто деньгами на счетах, а действиями, которые могут повлиять на наличие денег на счетах. Основные элементы системы управления денежным потоком:

Разработка и организация финансовой структуры -- является первым и самым важным шагом в эффективном управлении денежным потоком. Корректное и полное описание финансовой структуры, определение центров финансовой ответственности, их задач, целей и показателей, мотивирование руководителей на положительный денежный поток во многом определяет управляемость и эффективность бизнеса. Идеальным уровнем развития системы управленческого учета с учетом финансовой структуры является получение трех основных финансовых отчетов не только по компании в целом, а и по всем центрам маржинального дохода, которыми могут являться отдельные бизнес-направления компании.

Управление затратами. В условиях снижающихся объемов продаж важно не просто урезать затраты, а научиться ими управлять. Например, нельзя просто сокращать затраты на 10% или 15%. Такие мероприятия не несут в себе глубокого смысла для бизнеса и являются некорректными. Для эффективного управления затратами нужно понимать роль того или иного вида затрат для деятельности компании, возможность влияния на этот вид затрат и управлять затратами четко понимая, какие последствия будет иметь то или иное решение. Управление затратами начинается с подготовки ОПУ и проведения глубокого анализа статей расходов с использованием принципа Парето 80/20. Это позволяет сконцентрировать внимание на самых существенных статьях и направить усилия по определению причин возникновения этих затрат. Понимание «драйверов затрат» дает возможность оцифровать эффективность работы персонала и выявить резервы для снижения любого вида затрат. Так как никакие затраты без участия человека не возникают.

Оперативное управление деньгами -- общая функция для всех руководителей компании, и ее суть надо понимать широкому кругу ответственных лиц. Основная задача в управлении деньгами -- найти и придерживаться золотой середины между агрессивной и вялой, инертной позицией. На практике это означает поиск оптимального формата в отношениях с поставщиками, поскольку платить сразу всем невозможно, а задержки платежей портят взаимоотношения. Аналогично вялая клиентская политика может привести к росту дебиторской задолженности, а агрессивный сбор денег -- к потере клиентов.

Управление рабочим капиталом одновременно влияет и на продажи, и на оборотные средства. Проведение анализа товаров по степени влияния на конечный результат (ABC-анализ) и прогнозируемости этого результата (XYZ-анализ) позволяет существенно повысить эффективность системы товародвижения компании. А это в свою очередь незамедлительно скажется на денежном потоке. Необходимо еженедельно осуществлять качественный анализ состояния дебиторской задолженности. Стоит критически подходить к оценке вероятности ее погашения по проблемным клиентам. Для этого менеджеры по продажам должны проводить тщательную работу по изучению состояния потенциальных клиентов и научиться планировать не только свою работу, но и быть в состоянии сделать прогноз развития дел у заказчика. Основным отчетом для анализа дебиторской задолженности является реестр ее старения. Важной задачей является обеспечение минимизации финансового цикла, который рассчитывается как разница между суммой периода оборота товарных запасов и дебиторской задолженности с вычитанием периода оборота кредиторской задолженности.

Управление продажами и маркетинг -- важнейший элемент в обеспечении положительного денежного потока. Влияние кризиса существенно, но клиенты все равно есть. И от качества работы с ними напрямую зависит объем продаж и будущее компании. Разработка кредитной политики, улучшение качества работы с клиентами, проведение акций и предоставление скидок, изменение системы мотивации всего персонала, причастного к работе с клиентами, внедрение CRM-технологии -- вот далеко не полный перечень действий, реализация которых непосредственно влияет на увеличение денежного потока.

Управленческий учет и бюджетирование. На сегодняшний день представление о бюджетировании как о наборе взаимосвязанных табличек в Excel давно устарело. Одной только «оцифровки» планов недостаточно. Необходимо сам процесс бюджетирования превратить в инструмент согласования действий между руководителями компании и подразделений и таким образом повысить внутреннюю производительность труда, экономическую эффективность работы как в целом компании, так и каждого бизнес-направления.

В управлении основными средствами необходимо уделить внимание качественному планированию их использования, с учетом всех возможных рыночных рисков. Оценка ситуации и ресурсов, которыми компания располагает, позволит выработать оптимальную программу действий в этом направлении. Например, если прогнозируется использование некоторых основных средств на 20-30%, то может иметь смысл продать их и возместить производственную потребность арендованным оборудованием. Таким образом, можно обеспечить существенный положительный денежный поток.

ЗНАЧЕНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ БЛОКОВ ТСМ ДЛЯ РАЗНЫХ ТИПОВ КОМПАНИЙ

В каждой системно работающей компании важно уделять внимание всем блокам TCM, ведь в каждой компании есть затраты, есть продажи, есть оперативное управление деньгами и т. д. При этом, в зависимости от типа компании, отдельные блоки системы тотального управления денежным потоком приобретают особую важность [таблица 1].

Как видно из таблицы 1, такие блоки, как Управленческий учет и бюджетирование, Организация финансовой структуры, Управление затратами, имеют практически одинаковое значение для всех типов бизнесов.

Управление продажами и маркетинг. Очевидно, что этот блок особо актуален (а точнее -- критически важен) для торговых и сервисных компаний. Этим компаниям нужно уделять больше внимания вопросам организации продаж, поиску, привлечению и удержанию клиентов, клиентской политике, планированию продаж и т. д.

Управление рабочим капиталом. В этот блок включены управление дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью и товарно-материальными запасами. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью наиболее актуально для торговых оптовых компаний. У компаний такого типа много поставщиков и много клиентов, высокая динамика работы с клиентами, соответственно объем работ по кредиторской и дебиторской задолженности в разы выше, чем в других типах компаний. На производственных предприятиях, где количество клиентов сравнительно невелико, вопросы управления дебиторской задолженностью стоят менее остро, а в розничных компаниях дебиторская задолженность отсутствует вообще.

Управление товарно-материальными запасами очень важно и для оптовых, и для розничных торговых компаний, где товарная номенклатура насчитывает десятки тысяч наименований, и есть необходимость поддерживать постоянный запас товара на складе, что может приводить к замораживанию больших денежных ресурсов.

Привлечение финансирования. Наиболее важный блок для производственной компании, где вопросы поиска источников и своевременного привлечения долгосрочного финансирования являются важной основой для обеспечения беспрерывности производственного процесса, проведения капитальных ремонтов и модернизации оборудования. Для торговых компаний этот вопрос также важен, но здесь вносит свои коррективы нынешний кризис и, как следствие, сложности с привлечением финансирования «на пополнение оборотного капитала».

Оперативное управление деньгами особенно важно в торговых компаниях. Здесь существенную роль играет большое количество операций в течение одного дня, высокая оборачиваемость товаров, что приводит к необходимости постоянного, ежедневного планирования и контроля движения денежных средств. В производственных компаниях динамика денежных операций, как правило, несколько меньше, чем в торговых. В сервисных компаниях планирование и контроль движения денежных средств может носить еженедельный характер.

Очевидно, что каждый тип бизнеса имеет свою специфику и особенности. Преимущество системы TCM заключается в том, что есть возможность учесть все нюансы и, в случае необходимости, сделать дополнительный акцент на тех или иных элементах системы, обеспечив сбалансированное управление денежным потоком.

СТРУКТУРА ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Изучение практики многих отечественных предприятий позволяет сделать вывод о нескольких типичных проблемах управления денежным потоком:

Осуществление денежных операций не тождественно управлению денежным потоком. Если оперативное управление деньгами является четкой задачей финансового директора, то за большинство других элементов системы TCM несут ответственность другие руководители. Например, самое большое влияние на положительный денежный поток оказывает реализация продукции клиенту и возврат дебиторской задолженности, за осуществление которых отвечает коммерческий директор. А этому предшествует большая работа по изучению потребностей клиентов, рыночных условий, выбору ассортимента, непосредственная работа по поиску клиентов и т. д. В условиях высокой стоимости или невозможности получения кредитов обеспечение нормальной деятельности компании начинается далеко не в финансовом отделе.

«Занос» в крайности. Первая крайность: финансовый (либо генеральный) директор -- диктатор, единолично принимающий решения, касающиеся управления денежным потоком. Особенно эта проблема актуальна в условиях кризиса. Результат такого подхода -- «связанные по рукам и ногам» отделы продаж, логистики и др., и, соответственно, снижение эффективности бизнеса. Вторая крайность -- полное подчинение финансового отдела интересам других подразделений. Очевидно, что при этом подходе в компании просто очень быстро закончатся деньги. Не приуменьшая степени важности тех или иных функций управления и ответственных за них менеджеров, необходимо достичь сбалансированности действий.

Размытая ответственность и ее перекладывание на коллег. Чтобы этого избежать, нужно очень четко определить роль и ответственность руководителя, принимающего участие в управлении денежным потоком. И, естественно, всем (особенно ключевым) сотрудникам нужно уметь понимать друг друга, действовать сообща в интересах бизнеса.

Реализация всех элементов системы TCM зависит в первую очередь от персонала, который должен принимать участие в ее функционировании. Действие каждого сотрудника, а тем более руководителя, -- это операция (бизнес-процесс), влияющая на возникновение затрат. Бездействие -- это тоже затраты. За каждый из блоков системы TCM должен отвечать какой-то конкретный руководитель -- директор по продажам, производству, снабжению, логистике, руководитель направления бизнеса или филиала и т. д. Например, существует очень распространенное заблуждение, что за управление затратами и денежным потоком несет ответственность только финансовый директор. Но его основная задача заключается в том, чтобы подготовить условия для эффективного управления затратами и финансами в целом. А реальное управление и ответственность должны лежать на руководителе конкретного подразделения, в котором эти затраты возникают или в котором оказывается влияние на движение оборотных средств. Любое управленческое решение, которое принимает менеджер, обязательно влияет на денежные потоки. Каждый руководитель, принимающий участие в управлении денежным потоком, должен максимально ясно и четко понимать:

суть задач, которые перед ним стоят, и степень их влияния на денежный поток;

свою роль и ответственность за выполнение этих задач;

свою мотивацию в выполнении этих задач.

В процессе разработки, внедрения и дальнейшего использования отдельных элементов системы TCM принимают участие практически все менеджеры компании, так как все очень сильно взаимосвязано, но при этом необходимо выделить ответственных лиц, которые будут работать в связке с финансовым директором.

Как видно из таблицы 2, за каждый из элементов системы TCM отвечает минимум два человека, обеспечивая, таким образом, эффективное взаимодействие финансового отдела компании с остальными подразделениями.

При определении структуры ответственности важно понимать, что роль финансового директора в основном рекомендательная, аналитическая, связующая, обучающая, а решения по конкретным направлениям принимают непосредственные руководители подразделений, отделов, бизнес-единиц.

Из всех существующих элементов системы TCM оперативное управление денежными средствами полностью относится к компетенции сотрудников финансового отдела.

Далее подробно рассмотрим актуальные вопросы организации и применения в компании данного инструмента управления.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ

В условиях экономического кризиса и ограниченных ресурсов для многих компаний оперативное управление деньгами является одной из важнейших задач в области управления денежным потоком. Это связано с тем, что ситуация и в компании, и на рынке изменяется очень быстро и порой непредсказуемо, обостряется проблема несинхронности поступлений и платежей, возникают кассовые разрывы. На практике случается, что система управления денежным потоком сводится просто к управлению деньгами в ежедневном режиме. В этих условиях очень важно уметь быстро реагировать на ситуацию, вносить коррективы в свои планы, постоянно «держать руку на пульсе» бизнеса.

ЗОЛОТАЯ СЕРЕДИНА В ОПЕРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ ДЕНЬГАМИ

Оперативное управление деньгами -- это сфера ответственности генерального и финансового директора. При этом взгляды генерального и финансового директора на оперативное управление деньгами и на бизнес в целом могут несколько (или существенно) отличаться. Для генерального директора важно, чтобы бизнес жил и активно работал, чтобы товар закупался и продавался, чтобы менеджеры ездили в командировки, чтобы шли рекламные акции, привлекались новые клиенты и росли продажи. А финансовый директор в своей работе руководствуется простым правилом «если можно сегодня не платить -- не платим». Речь идет не о том, чтобы кого-то обмануть. Просто если есть возможность, например, заплатить позже, заплатить по частям, то финансовый директор будет делать все, чтобы заплатить позже или по частям. Каждый из этих подходов логичен, обоснован и важен, но по отдельности эти подходы оказываются нежизнеспособными на практике. Гиперактивная деятельность неминуемо приведет к огромным кассовым разрывам, росту затрат и дефициту денежных средств. А позиция чрезмерной экономии приведет к ухудшению отношений с контрагентами.

В оперативном управлении деньгами необходимо выработать сбалансированную «внешнюю политику». Перекосы в агрессивную или вялую (инертную) сторону могут вызвать негативные последствия для компании. Например:

задержка платежей поставщикам может усложнить взаимоотношения с ними, а слишком активные выплаты лишают средств на другие нужды;

слишком агрессивные меры по сбору дебиторской задолженности ведут к утрате доверия и лояльности клиентов, а пассивность в этом вопросе ведет к росту просроченной дебиторской задолженности.

Золотая середина означает, что должен быть принят общий сбалансированный подход, учитывающий интересы всех сторон.

ИНСТРУМЕНТЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ

К основным инструментам оперативного управления деньгами можно отнести:

составление платежного календаря;

ежедневная отчетность по остаткам и движению денежных средств в разрезе всех расчетных счетов и касс;

определение приоритетности платежей;

регулярное погашение счетов частями;

ужесточение процедуры подтверждения и оплаты снабженческих, коммерческих и административных расходов (стоимость сырья/товара, доставка, услуги, командировочные, представительские и т. п.) с определением ответственных лиц;

введение «платежных дней»;

разработка бизнес-процесса осуществления платежей.

Рассмотрим каждый из приведенных выше инструментов подробнее.

Для сбалансированного управления деньгами необходимо решить одну очень важную задачу -- прогнозирование поступлений и платежей. Всем знакома проблема -- несинхронность движения денег. Ситуация, когда сроки необходимых оплат наступают раньше, чем поступления денежных средств, во время кризиса становится особенно актуальной. По сути, решение этой задачи состоит в том, чтобы научиться заранее видеть пессимистический сценарий развития ситуации и находить с учетом этого возможные варианты решений.

Платежный календарь -- наиболее эффективный инструмент оперативного управления денежным потоком. В нем указывается планируемое движение денежных средств на определенный период по дням/неделям, все поступления и оплаты, а также ключевой показатель -- чистый денежный поток.

На практике платежный календарь может составляться в двух видах.



Диаграмма приведена первой на Рисунке 1, потому что это оптимальный вид предоставления информации собственнику или генеральному директору. Им не обязательно знать каждую цифру по поступлениям и оплатам, которые указаны в таблице. Им часто бывает достаточно увидеть общую картину, получить принципиальную информацию для принятия инвестиционных решений. Например, на диаграмме приведены крайние точки кривой остатков денежных средств. Это сразу сигнализирует о дефиците денежных средств в определенный период времени. Соответственно, необходимо принять меры к смещению некоторых оплат на более поздний период или ускорению возврата дебиторской задолженности, а возможно, и сокращению производственного цикла.

Второй вариант платежного календаря представлен в таблице 3 -- в нем содержится подробная информация о планируемых поступлениях и оплатах с разбивкой по дням и по назначению платежей. Данная таблица -- это инструмент финансового директора. Как специалисту, ответственному за денежный поток, ему необходимо видеть более подробную картину.



Платежный календарь -- внутренний инструмент отдельно взятого предприятия, поэтому каких-то обязательных требований к его составлению нет. Но с практической точки зрения все же рекомендуется в платежном календаре делать разбивку по направлениям деятельности, аналогично отчету о движении денежных средств (ОДДС): операционная, инвестиционная и финансовая. Этот вид отчета универсален и подходит для бизнесов различной степени сложности. Использование такого вида платежного календаря себя полностью оправдывает и в небольших компаниях, и в крупных холдингах, ведь этот формат позволяет разложить по «полочкам» все операции по движению денежных средств: операционную деятельность, работу с банками (кредитные линии, овердрафты, погашение тела кредита), покупку или продажу основных средств или другие капитальные инвестиции. В крупных холдингах, где, к примеру, осуществляется по 300-400 платежей в день, без ежедневного планирования просто не обойтись. К тому же благодаря универсальности такого вида отчета отпадает необходимость перерабатывать финансовую отчетность при изменениях в самом бизнесе, таких как закрытие или открытие новых направлений, создание филиалов или объединение компаний.

Отдельно стоит сказать о малом и среднем бизнесе, где не так часто возникают, на пример, инвестиционные платежи. Корректное использование финансовой отчетнос позволяет им четко видеть финансовую картину бизнеса. Для собственника важным является показатель положительного денежного потока по операционной деятельности для оценки финансового результата работы. Даже в простом бизнесе, если товарные запасы равны нулю, закрытая дебиторская задолженность и отсутствие долгов показывает равенство денежных средств на счету и прибыли за отработанный период или проект. Дальше собственник может принимать решение, как ею (прибылью) распоряжаться. Все эти плановые и фактические денежные операции, разложенные по разным видам деятельности, существенно упрощают понимание результирующего показателя чистого денежного потока!

Преимущества применения платежного календаря -- это оперативность и гибкость в управлении денежным потоком. Появляется возможность заблаговременно предвидеть ситуацию и принимать соответствующие меры. Например, за 2-3 дня до назначенного платежа вы видите, что средств на его осуществление просто не хватит. Есть возможность заранее предупредить контрагента, договориться об осуществлении платежа позже или разбить сумму на части. Можно попытаться договориться с дебитором о досрочном погашении его задолженности с некоторым дисконтом. К сожалению, привлечение банковского финансирования в виде овердрафта для сглаживания кассовых разрывов на сегодня не только очень проблематично, но и, самое главное, весьма дорогостояще. Поэтому в современных условиях степень важности, актуальности и тщательности планирования денежного потока существенно повысилась.



При предложенном подходе обеспечивается преемственность формата и структуры статей между платежным календарем и отчетом о движении денежных средств, который составляется прямым методом. Соответственно, устанавливается связь между ежедневным планированием и ежемесячным бюджетированием, что позволяет контролировать «лимиты» по отдельным статьям расходов в разрезе ответственных лиц. На Рисунке 2 приведена схема планирования и учета движения денежных средств, которая используется в современных программных продуктах ERP-класса.

ПОЛНАЯ ЕЖЕДНЕВНАЯ ОТЧЕТНОСТЬ ПО ОСТАТКАМ И ДВИЖЕНИЮ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

Если поток денежных средств в компании очень «быстрый» (т. е. поступления и оплаты совершаются каждый день в больших количествах) -- то эти отчеты, несмотря на кажущуюся простоту, являются важными и необходимыми.

Казалось бы, можно позвонить главному бухгалтеру и спросить, какая ситуация с остатками на счетах. Но довольно часто могут быть ситуации, когда остаток денежных средств по выписке банка утром отличается от того, что был вчера вечером. Какие-то поступления и платежи вечером просто не были отражены, а утром они зачислились и были проведены банком. Другая ситуация -- если речь идет о группе компаний, то на устный пересказ остатков по счетам уйдет около получаса.

Поэтому для того, чтобы максимально точно и оперативно видеть целостную картину, дважды в день все руководители, задействованные в системе управления денежным потоком, должны получать отчетность, в которой есть вся точная и актуальная информация. Таким образом, создаётся надежная основа для эффективного управления денежным потоком на ежедневной основе.

Данный отчет позволяет видеть остатки денежных средств по каждому счету на каждый день в валюте управленческого учета.

Отчет -- Движение денежных средств по расчетному счету [таблица 5].

Этот отчет предназначен для всех операционных руководителей, имеющих доступ к этим данным. Он позволяет видеть самое важное -- контрагентов и назначение платежа.

Эти отчеты достаточно просты, но их применение просто необходимо, чтобы избежать нелепых ситуаций, когда, например, была осуществлена оплата поставщику за товар на полгода раньше положенного срока (реальный случай из практики).

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНОСТИ ПЛАТЕЖЕЙ

В сегодняшних условиях ведения бизнеса нередко возникает ситуация, когда план поступлений не выполняется и на 50 %, а план расходования денежных средств необходимо осуществить в максимальном объеме, соответственно, общая сумма заявок на оплату превышает реальный объем поступлений денежных средств. Чтобы избежать кассовых разрывов, целесообразно ранжировать все платежи по степени их приоритетности или значимости. Статьи с наиболее высоким приоритетом оплачиваются в обязательном порядке, статьи с пониженным приоритетом или урезаются полностью, или погашаются по мере возникновения возможности.

РЕГУЛЯРНОЕ ПОГАШЕНИЕ СЧЕТОВ ЧАСТЯМИ

Смысл данного подхода заключается в том, что намного удобнее одну большую сумму (например заработная плата) выплатить частями несколько раз в течение месяца, чем долго аккумулировать одну большую сумму на единоразовую выплату. Только налоги выплачиваются сразу, а сама заработная плата может погашаться частями. Разумеется, этот подход должен быть согласован с коллективом компании. Но всем нужно понять, что в данном случае на первом месте стоят интересы предприятия. И сотрудникам лучше получить зарплату четырьмя частями, чем не получить вообще (если денег в компании вообще не будет).

Этот подход может существенно сбалансировать работу компании и ее финансового отдела. Заработная плата во всех торговых компаниях обычно составляет 40-50% в общей сумме всех накладных расходов. В производственной компании эта цифра примерно 30-45%. И очевидно, что такую существенную статью затрат лучше разбивать и платить частями, чем сразу всю сумму. Таким образом, можно будет сгладить денежную «сезонность» и обеспечить синхронность платежей и поступлений.

УЖЕСТОЧЕНИЕ ПРОЦЕДУР ПОДТВЕРЖДЕНИЯ И ОПЛАТЫ

Речь идет о включении определенного механизма бюрократии, притом в лучших ее проявлениях. Особенно с учетом сложившейся в экономике ситуации, бюрократические процедуры сегодня могут принести реальную пользу бизнесу. Согласно концепции Total Cash Management, по каждой статье расходов есть четко определенный ответственный менеджер. И этот сотрудник, неся ответственность за расходы, знает, что именно с него спросят, почему эта статья выполнена именно в таком объеме или перевыполнена по сравнению с бюджетом (планом). Кроме того, этот менеджер лично подписывает счета на оплату по подконтрольным ему статьям затрат. И перед тем, как поставить свою подпись или штамп, у сотрудника есть все причины задать себе вопрос «А нельзя ли обойтись без этих расходов в данном периоде?». Практика показывает, что этот простой вопрос некоторые счета отметает сразу. Затем счета попадают к руководителю или сотруднику более высокого уровня, и часть из них на этом этапе также может быть отклонена. В результате мы получаем ситуацию, при которой каждый сотрудник на своем участке начинает думать о реальной целесообразности тех или иных затрат, и часть из них очень часто оказывается не так уж и критична, или находится другой более выгодный вариант решения по каждой из них. Только благодаря этому принципу может возникать экономия затрат порядка 20-30%. Ведь на самом деле всегда можно найти возможности для экономии.

Получается, что введение четкой ответственности каждого сотрудника -- сознательная работа по улучшению эффективности бизнес-процессов. При отсутствии мотивации у менеджеров расходы сократить не удастся и никакие директивные методы не помогут. А введение общих для всех сотрудников процедур позволяет вовлечь персонал в процесс оптимизации затрат компании.

ВВЕДЕНИЕ «ПЛАТЕЖНЫХ ДНЕЙ»

При среднем небольшом количестве платежей в день, а также если это позволяет специфика бизнеса, есть смысл ввести так называемые «платежные дни». Это означает, что счета по определенным статьям расходов или с присвоенным статусом оплачиваются в строго отведенные дни недели или месяца.

Такой подход имеет ряд достаточно значительных преимуществ:

обеспечивается повышение точности планирования денежного потока и устранение кассовых разрывов;

автоматически упрощаются внутренние процессы в компании;

высвобождается время контроллеров и бухгалтеров благодаря уменьшению документооборота;

менеджеры тратят меньше времени на проведение всех согласований;

появляется возможность экономить на банковских расходах, которые сегодня постоянно увеличиваются.

Существуют также косвенные, можно сказать, «политические» преимущества введения платежных дней. Упрощается работа с поставщиками -- нет необходимости каждый день обсуждать одни и те же вопросы: «Платежный день у нас в четверг». К тому же, если, например, менеджер по закупкам каким-то образом сумел «пропустить» четверг или перенести платеж на более поздний срок, то следующая дата наступления платежа не ранее конца следующей недели, И все претензии, которые мог бы предъявить поставщик, перенаправляются к финансовому директору, а ему к этому не привыкать. Поэтому на сегодня применение «платежных дней» -- очень хороший способ как для прямой оптимизации затрат, так и для различных «маневров».

РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПЛАТЕЖЕЙ

Несмотря на то что этот инструмент приводится последним, он нередко является одним из основных. Чрезвычайно важно для бизнеса, чтобы все процедуры были детально прописаны в специальном документе -- «Регламент оперативного управления денежными средствами», В нем, как правило, определяются следующие моменты:

перечень центров финансовой ответственности, по которым происходит планирование и контроль движения денежных средств;

матрица ответственности, в которой приводится список участников процесса (инициатор платежа, контроллер, акцептант), закрепление их обязанностей и полномочий;

разработка временного графика прохождения платежей -- установление сроков и последовательности прохождения заявок на оплату.

Каждый менеджер, принимающий участие в управлении денежным потоком на своем месте, должен знать:

процедуру составления месячного бюджета;

последовательность подготовки, утверждения и осуществления платежей.

Основной результат внедрения бизнес-процесса осуществления платежей -- это экономия времени на согласования, и, соответственно, повышение эффективности выполнения работы сотрудниками в сфере своих непосредственных обязанностей.

ВНЕДРЕНИЕ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ

Последовательность шагов по постановке оперативного управления денежными средствами может отличаться в зависимости от специфики предприятия, но будет всегда включать в себя такие действия:

Определение всех счетов и касс с назначением ответственных лиц за ведение учета и контроля по ним.

Непосредственное ежедневное ведение учета движения денежных средств в простой форме для усиления контроля и исключения технических ошибок.

Определение существенности платежей по сумме или типу/статье платежа и/или контрагента.

Назначение уполномоченных лиц по формированию и утверждению заявок на расходование денежных средств.

Разработка бизнес-процесса осуществления платежей и документа «Регламент оперативного управления денежными средствами».

Введение еженедельного контроля со стороны финансового отдела за выполнением бюджета с прогнозом до конца месяца.

Осуществление ежедневного планирования движения денежных средств.

Существенным фактором в обеспечении скорости и высокого качества подготовки информации для осуществления оперативного управления денежными средствами является автоматизация данного бизнес-процесса. Для компаний с большим количеством операций применение MS EXCEL на сегодняшний день может иметь место на начальной стадии внедрения системы TCM. Это очень трудоемкий процесс. Поэтому желательно предпринять осознанные действия по внедрению ERP-системы. Тогда можно будет подключить к совместной работе сотрудников всех отделов, что позволит обеспечить единоразовый ввод всех данных и существенно снизить затраты на их обработку, а также уменьшить количество и стоимость ошибочных управленческих решений.



ВЫВОД

В существующих условиях экономического спада, нестабильности и ограниченных ресурсов, Total Cash Management является очень полезной управленческой концепцией, и в выигрыше окажутся те компании, которые сумеют максимально использовать ее преимущества.

Основное из них заключается в том, что TCM дает возможность с помощью согласованных и последовательных процедур «держать в руках» основной показатель бизнеса -- чистый денежный поток, а также направить все действия на обеспечение его положительного значения.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Модильяни Ф., Миллер М. Сколько стоит фирма? М.: Дело. 1999.

2. Myers S. C. The Search for Optimal Capital Structure / Financial Strategy Adding Stakeholder Value. Ed Rutterford J.: John Wiley and Sons, 1998.

3. Altman E. A Further Empirical Investigation of the Bankruptcy Cost Question // Journal of Finance, 1984. Vol. 39.

4. Jensen M. C., Meckling W. H. Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure // Journal of Financial Economics, 1976. Vol. 3.

5. Guedes J., Opler T. The Determinants of the Maturity of Corporate Debt Issues // Journal of Finance, 1996. Vol. 51. December.

6. Ross S. The Determination of Financial Structure: The Incentive Signaling Approach // Bell Journal of Economics and Management Science. 1977.

7. Smithson C. W. Managing Financial Risk: A Guide to Derivative Products, Financial Engineering and Value Maximization: McGraw-Hill, 1998.