Основные подходы к мотивации персонала

Тема: Основные подходы к мотивации персонала

План

Вступление

Результативная мотивация

Новый подход к мотивации персонала: «Ожидающий» подход

Основные рекомендации для руководителей предприятий

Вывод

Список литературы

Вступление

Внедряя систему мотивации на основе бонусов, процентов, премий, компания не застрахована от неудач, если у сотрудников нет четкой ориентации на результат.

Украинский бизнес сегодня, принимая и впитывая западный подход к ведению дел, продвигается вперед семимильными шагами. Действительно, зачем придумывать велосипед и тратить время, если мировые гуру менеджмента, маркетинга (и других бизнес-наук со схожими окончаниями) уже давно этот самый велосипед описали и опубликовали чертежи. Но наряду с позитивной тенденцией применения оправдавшего себя опыта в Украине многие менеджеры владеют лишь поверхностными представлениями о тех самых бизнес-моделях.

Например, тонны бумаги исписаны и составлены миллионы документов, в которых утверждается, что мотивировать и стимулировать персонал нужно только за достижение результата. Истина эта неоспорима и никем не подвергается сомнению, но порождает ряд вопросов. А что является результатом? Кто и как определит, достигнут он или нет? Сколько стоит каждый конкретный результат? Эти и ряд других вопросов зачастую ускользают от внимания руководства компаний, вследствие чего случаются двоякие ситуации. С одной стороны, мы вроде бы полностью ориентированы на результат, в объявлениях о приеме на работу одним из требований указываем result-oriented и назначаем заработную плату как процент от продаж. А с другой -- через некоторое время замечаем, что что-то не так, результат почему-то не начал достигаться быстрее, не стал более качественным, а вот текучка кадров усилилась. Естественно, начинается поиск виновных и ими, как правило, оказываются те самые «проклятые капиталисты», которые и придумали весь этот подход к ведению дел. Мол, вот напридумывали, а менталитет и национальные особенности не учли, не работает у нас это.

По опыту внедрения корпоративных систем управления проектами в украинских компаниях могу сказать совершенно точно -- подход, основанный на здравом смысле и принципе разумной целесообразности (читай «западный»), работает везде, ведь человеческие мотивации не зависят от географии. Нужно только глубже вникнуть в суть предлагаемой ориентации на результат и выстроить всю систему управления в соответствии с ней, а не просто ввести бонусную систему оплаты за результаты труда, которые сами по себе еще не определены.

Перед тем как мы попробуем на реальном примере ответить на вышеизложенные вопросы, стоит сказать несколько слов о самой мотивации, говоря о которой, как правило, подразумевают комплекс факторов, направленных на материальное стимулирование исполнения сотрудниками своих обязанностей. Сама система мотивации в целом -- достаточно обширная тема, охватить которую в одной статье невозможно. Поэтому нужно сконцентрироваться на одном из ее аспектов, а именно -- материальном стимулировании. Итак, основная цель единой системы мотивации в компании -- стимулирование исполнителей за то, на что они реально имеют влияние. Например, сотрудники, имеющие влияние на прибыль (читай: затраты, сроки, качество и объемы), мотивируются именно за достижение запланированных показателей по прибыли, затратам, срокам, объемам, качеству. Сотрудники, имеющие реальные рычаги влияния на экономию трудозатрат, затрат материалов, комплектующих, денежных средств, мотивируются за достижение установленных показателей в этой области. Ну и, наконец, все сотрудники, работающие в компании, мотивируются за соблюдение установленных регламентов и инструкций. Только при таком распределении полномочий и ответственности материальное стимулирование персонала станет базисом для построения эффективной системы мотивации.

Следует помнить, что существует мотивация за результат деятельности непосредственных исполнителей и мотивация управленцев, состоящая из двух компонентов: за результат и участие в системе управления (участие в системе управления означает соблюдение правил и процедур исполнения проекта). Мотивация за участие в системе управления является «сгораемой», то есть в случае несоблюдения установленных правил не выплачивается. Мотивация за результат является «несгораемой» -- она выплачивается по своевременном достижении запланированного результата.

Результативная мотивация

Отвечая на поставленный вопрос, руководству любой компании стоит, прежде всего определить, какая деятельность у них ведется: проектная (а само понятие «проект» подразумевает достижение запланированного уникального результата) или операционная. При этом, как правило, оказывается, что операционная деятельность представляет собой последовательный набор взаимосвязанных проектов, и понимание этого факта во многом облегчает процесс построения всей системы мотивации.

Неоспоримый факт, что в каждой компании конкретным результатом деятельности является что-то свое. Но если попробовать в общем описать результат, то здесь можно выделить:

выполнение проекта (этапа проекта) в запланированный срок;

выполнение проекта (этапа проекта) в рамках бюджета;

выполнение запланированных объемов проекта (этапа проекта);

выполнение проекта (этапа проекта) с запланированным качеством;

Перейдем к конкретике, возьмем как пример компанию, занимающуюся изготовлением и реализацией оборудования для кафе и ресторанов на заказ. Казалось бы, вся ее деятельность операционная -- в процессе производства нет завершения. Но внутри этого процесса даже невооруженным взглядом видны проекты. Каждый конкретный заказ на изготовление партии оборудования -- это отдельный проект. У него есть сроки, бюджет, запланированный уникальный результат и требования по качеству. А раз есть результат (в данном случае определенное количество смонтированных у заказчика плит, холодильников, рабочих столов), значит можно определить и тех, кто отвечает за него, и то, какую прибыль/убыток принесет каждый день опережения/опоздания по проекту. Можно определить, сколько заработает компания, реализовав данный проект, и каким мотивационным фондом мы обладаем для стимулирования сотрудников (опять же, не за красивые глаза, а за то, чтобы результат был более качественным, достигнут быстрее и с меньшими затратами). Посмотрим, как с учетом всего вышесказанного будет распределяться этот мотивационный фонд.

Вне всякого сомнения, каждый менеджер компании отвечает за свой фронт работ и стремится выполнить именно те задачи, которые поставлены конкретно перед ним. А в условиях ограниченных ресурсов постоянно возникают конфликты (каждый менеджер старается перетянуть ресурсы на себя), которые могут привести к краху проекта (проектов). Именно поэтому для построения эффективной системы мотивации необходимо четко определять критерии мотивации конкретных участников. Среди этих критериев следующие:

конкретный результат, которого должен добиться конкретный менеджер;

взаимосвязь проектов -- на что влияет достигнутый результат;

за что конкретно мотивируем (демотивируем);

зона ответственности менеджера;

кто и где фиксирует достижение результата;

кто принимает решение о мотивации данного сотрудника и инициирует ее;

порядок начислений и выплат.

Разберемся, для чего нужны все эти критерии, на примере мотивации директора производства. Результатами его работы являются выполнение запланированных объемов производства и монтажа без перерасхода материалов и затрат, непревышение допустимого процента брака и участие в системе управления. Эти результаты влияют на сроки исполнения всего проекта в целом, затраты и прибыль. Соответственно в зоне ответственности директора производства находится непосредственно производство оборудования, а также его монтаж у заказчика. Плановый результат зафиксирован в компьютерной модели проекта, регламентах взаимодействия и ролевых инструкциях -- это значит, что возможно оценить, достигнут результат или нет. Оценку достижения результата производит аналитик проектно-аналитической группы, отслеживающий все процессы производства (путем сравнения с планом). Затем фиксирует факт достижения/недостижения в той же компьютерной модели и отчетах о выполненных работах. После получения этой оценки менеджер проекта подает запрос на премирование (материальное стимулирование) директора производства куратору проекта, который и принимает решение в соответствии с регламентами.

Стоит обратить особое внимание на порядок начисления и выплат материального вознаграждения. Источником фонда мотивации в данном случае будет процент от разницы между поступлениями от заказчика и затратами, на которые влияет директор производства. То есть, если он сумел сэкономить в процессе производства, то увеличил и свою прибыль. Начисляются и выплачиваются премии за достижение результатов -- по окончании этапа (проекта), а премии за участие в управлении -- ежемесячно.

На этом примере видно, что сам директор производства знает, когда и что ему нужно сделать, чтобы заработать больше, знает правила всей игры -- имеет стимул работать на компанию лучше, что означает на себя самого. При этом надо учитывать, что депремирование может быть применено не только за недостижение результатов, но и за другие факторы (которые должны быть описаны в положении о мотивации). Для директора производства ресторанного оборудования этими факторами могут быть:

невыполнение производственных и технологических инструкций, положений, требований по охране труда и технике безопасности;

наличие претензий, штрафов со стороны государственных контролирующих органов;

не обеспечение сохранности имущества и товарно-материальных ценностей;

нарушения трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, других локальных нормативных актов;

совершение иных нарушений, установленных трудовым законодательством, в качестве основания для наложения дисциплинарного взыскания.

Конечно, шаблонный подход, копирование любых моделей (зачастую слепое) не приносит никаких результатов. В данном случае важно понять суть самого подхода, ориентированного на результат. И не только понять, но и донести до каждого сотрудника, сделать систему мотивации прозрачной и понятной всем. Тогда появится действительно результативная мотивация.

Новый подход к мотивации персонала: «Ожидающий» подход

За последние двадцать лет руководителям предлагалась масса различных подходов к мотивации. Эти подходы у всех на слуху: «человеческие отношения», «научный менеджмент», «обогащение труда», «иерархия потребностей», «самоактуализация» и т. д. В каждом из этих подходов есть рациональное зерно. И все же любой из этих подходов несовершенен как теоретически, так и практически. Почти все подходы, известные руководителям, содержат ряд вполне логичных, но явно ошибочных предположений.

Предположение 1: Все служащие одинаковы. Различные теории по-разному рассматривают людей, но в каждой предполагается, что все служащие в основном одинаковы: все они стремятся либо к экономической выгоде, либо к благоприятной обстановке в коллективе, либо же они все стремятся к самоактуализации и т. д.

Предположение 2: Все ситуации одинаковы. Большинство теорий предполагает, что все управленческие ситуации одинаковы и что управленческие меры побуждения к работе (например, вовлечение, предоставление большей свободы действий и т. д.) применимы во всех ситуациях.

Предположение 3: Есть один самый лучший способ. Из предыдущих двух предположений вытекает главный вывод о том, что есть «один самый лучший способ» побуждения работников к труду.

Если применить этот «самый лучший способ» в «правильной» ситуации, то он сработает. Но при этом все эти подходы оказываются бессильны в некоторых ситуациях. Следовательно, подобные подходы не самые удачные методы управления.

Новый подход

За последние десять лет большое количество исследований было посвящено новому подходу к мотивации. Этот подход, часто называемый «теорией ожиданий», основан на ряде предположений о причинах, управляющих поведением людей на работе.

Предположение 1: Поведение определяется сочетанием сил индивида и внешних сил. Ни человек, ни внешняя среда сами по себе не определяют поведение. Люди устраиваются на работу, уже владея определенным «психологическим багажом». Личный опыт человека отражает неповторимое сочетание его потребностей, мировоззрения и ожиданий того, как организация будет обращаться с ним. Все это влияет на то, как человек реагирует на окружающую его обстановку в организации. Условия на работе представляют собой структуры (например, схему оплаты или надзора), которые воздействуют на поведение людей. При разных обстоятельствах похожие люди поступают по-разному, так же как и разные люди могут действовать одинаково при схожих обстоятельствах.

Предположение 2: Люди сами решают, как вести себя на работе. Несмотря на то что существует много ограничений в поведении людей на работе, по большому счету люди сами сознательно выбирают линию своего поведения. Эта линия поведения делится на две категории. Во-первых, люди принимают решения о групповом поведении -- приходе на работу, пребывании на работе, а также в отношении иных моментов, благодаря которым человек становится частью организации. Во-вторых, люди принимают решения о том, сколько сил они потратят на выполнение работы. Это включает решение о том, насколько интенсивно следует работать, какой должна быть производительность труда, какого она должна быть качества и т. д.

Предположение 3: Разные люди имеют различные потребности, желания и цели. Люди по-разному видят результаты своей работы (или вознаграждения), к которым они стремятся. Эти различия не случайны; их можно последовательно изучить, поняв, какова сила определенной потребности у конкретного человека.

Предположение 4: Люди принимают решения на основе альтернативного выбора линии поведения в зависимости от их понимания (ожидания) того, к каким результатам оно приведет. Проще говоря, люди предпочитают делать то, что, по их мнению, приведет к результатам (их также можно называть «вознаграждением»), которых они хотят, и избегают делать то, что, на их взгляд, приведет к нежелательным последствиям.

В целом этот подход предполагает, что люди обладают собственными потребностями и собственным взглядом на мир. Основываясь на своих взглядах, люди решают, как вести себя, и ведут себя так, чтобы, на их взгляд, результат удовлетворил их потребности. Следовательно, они ни активны, ни пассивны; побудительные мотивы зависят от ситуации, в которой они находятся, и от того, насколько она соответствует их потребностям.

Было проведено более пятидесяти исследований, посвященных проверке, насколько теория ожиданий помогает предсказывать поведение работников (напр. Mitchell, T.R. "Expectancy models of job satisfaction, occupational preference and effort: A theoretical, methodological, and empirical appraisal". Psychological Bulletin, 81, 1053-1077; Lawler, E.E. "Motivation in work organizations". Belmont, CA: Brooks/Cole 1973). Почти все исследования подтвердили правильность положений этой теории. Она утверждает: те, кто работает лучше других, ожидают видеть прямую зависимость между тем, как они выполняют работу, и вознаграждениями, на которые они рассчитывают.

Кроме того, у них ясные представления о том, как именно должна быть выполнена работа, и ощущение, что они сделают ее хорошо. Соответственно исследования, в которых теория ожиданий применялась для предсказания того, как люди выбирают себе работу, показали, что люди предпочитают ходить на собеседования и устраиваться на ту работу, которая соответствует ожидаемым ими вознаграждениям. Например, в одном исследовании (Lawler, E.E., Kuleck, W.J., Rhode, J.G., Sorenson, J.E. "Job choice and post-decision dissonance". Organizational Behavior and Human Performance, 13, 133-145) было с точностью до 80 процентов предсказано, какую из нескольких видов работ выберет тот или иной человек. Наконец, эта теория дает четкое положение о том, что расчеты людей относительно последствий, ассоциируемых с выполнением работы (ожиданиями), -- лучший стимул, чем чувство удовлетворения от нее, поскольку ожидания в отличие от удовлетворения -- это основная причина выполнения работы.

Несмотря на обнадеживающие результаты, эта модель все же несовершенна, потому что в ней не учитывается значимость влияния руководителей. Модель основана на допущении, что, когда человек полностью изучил все возможные варианты действий и взвесил все возможные последствия этих действий, он принимает предельно рациональные решения. Когда мы разговариваем с людьми или наблюдаем за ними, становится очевидным, что их решения не совершенны. Чаще всего люди останавливают свой выбор на том, что кажется им более или менее удовлетворительным, но при этом в дальнейшем они попробуют новый вариант получения вознаграждений.

Люди также не обладают всей информацией на определенный момент, и поэтому модель может обозначать процесс, который гораздо сложнее, чем происходящий на самом деле. С другой стороны, модель достаточно информативна и вполне отвечает действительности, чтобы позволить руководителям сделать ряд выводов о том, как заинтересовать своих подчиненных работой.

Основные рекомендации для руководителей предприятий

Первоначальные выводы предназначены для руководителя, имеющего в подчинении коллектив сотрудников и заинтересованного в повышении производительности труда своих подчиненных.

Поскольку поведение -- это результат действий человека при воздействии обстоятельств, то вы, как руководитель, должны принимать во внимание и человеческие качества, и обстоятельства. В частности, вам нужно учитывать следующее.

Обозначьте для себя, к каким результатам стремится каждый из ваших подчиненных. Прежде всего, важно определить, какие результаты или вознаграждения значимы для ваших подчиненных. Для каждого служащего нужно определить его собственную «кнопку». Это можно сделать несколькими способами:

выяснить желания подчиненных посредством методов сбора информации -- к примеру анкетированием;

наблюдать за реакцией подчиненных в различных ситуациях или в ответ на разное вознаграждение;

просто спросить, какого вознаграждения они хотят, какие у них цели насчет карьеры, или же каковы «рычаги», которые повысили бы их производительность.

Важно подчеркнуть, что очень трудно изменить желания людей, но очень просто выяснить, чего они хотят. Таким образом, умелый руководитель знает, что нужно его подчиненным, не препятствуя их желаниям.

Определите, какие линии поведения предпочтительнее для вас. Руководители часто говорят о «высокой производительности труда», на самом деле не всегда ясно представляя, что же это такое. Руководитель должен определить -- прежде всего для себя -- критерии высокой производительности труда (количество, качество и т. д.). Также важно точно объяснить эти требования вашим подчиненным, чтобы они поняли свои задачи (например, производить десять единиц продукции по определенным стандартам качества, а не просто сделать как можно больше).

Требуемая производительность труда должна быть реально достижима. Согласно этой модели, не только ожидание результата побуждает работника. Он надеется, что если приложит некоторые усилия, то справится со своей работой. Можно сделать вывод, что степень производительности, при достижении которой люди получают желаемые результаты, должна быть доступной именно для этих работников. Если подчиненные почувствуют, что не могут достичь той степени производительности, которая необходима для получения вознаграждения, то их мотивация к работе снизится.

Свяжите желаемые результаты и желаемую производительность труда. Следующий шаг: вы явно связываете результаты, которых ожидают ваши подчиненные, с той интенсивностью выполнения работы, которая нужна вам. Если ваш подчиненный предпочитает внешние вознаграждения, тогда следует удовлетворить его притязания продвижением по службе, премией и одобрением со стороны начальства. Вы можете, например, объявить работнику о вознаграждении, но при этом очень важно, чтобы оно не запаздывало, потому что это может подавить у подчиненных стимул к работе. Вознаграждение должно производиться публично в дополнение к заявлениям о намерениях. Если ваш сотрудник ценит внутренние вознаграждения (например, достижение целей), то вам следует сосредоточиться на том, чтобы работа соответствовала его характеру. Такой человек скорее всего будет лучше трудиться в условиях большей самостоятельности, обратной связи и решать именно сложные задачи, поскольку как раз такая ситуация вдохновляет его. Лучший способ выяснить, какой способ вознаграждения применить, -- спросить у подчиненных, как они видят ситуацию. Помните, что не действительность, а лишь восприятие людей определяет их стимул к работе. Не имеет значения, если у вас, к примеру, сложилось впечатление, что оплата труда подчиненного как-то связана с его мотивацией к работе. Стимул к работе появляется только тогда, когда сам подчиненный видит эту связь. Многие руководители оказываются в неведении относительно поведения своих работников, поскольку полагаются лишь на собственное мнение о ситуации и забывают выяснить, что чувствуют подчиненные. Есть только один способ сделать это: спросить у самих работников. Можно провести анкетный опрос, а можно и поговорить лично.

Проанализируйте ситуацию в целом на наличие конфликтогенных факторов. Выяснив у подчиненных, каковы их положительные ожидания, необходимо взглянуть на ситуацию в целом: нет ли конфликтогенных факторов (неофициальные группы на работе, другие руководители или системы вознаграждений, принятые в организации), которые могут вызывать у работников противоречивые ожидания. Стимул к работе будет высоким только тогда, когда люди будут рассчитывать на хорошее вознаграждение за качественную работу и знать, что возможные отрицательные результаты незначительны. Вы сможете выяснить это, опросив ваших подчиненных. При наличии крупных конфликтов вам нужно изменить собственный способ управления или пересмотреть структуры вознаграждений, или же найти иные источники вознаграждений или наказаний в зависимости от обстоятельств.

Изменения в отношении результатов труда должны быть достаточно весомыми. Изучая систему стимулов к работе, важно убедиться, что изменения в отношении результатов труда или вознаграждений достаточно весомы, чтобы существенно стимулировать поведение работников. Незначительное вознаграждение приведет к незначительным усилиям и соответственно к небольшому повышению производительности труда. Вознаграждения должны быть достаточно ощутимыми, чтобы у людей появился стимул приложить необходимые усилия для серьезных сдвигов в производительности труда.

Необходимо проверить, справедлива ли система. В основе модели лежит мысль о том, что люди различны, и поэтому для их мотивирования необходимы различные схемы вознаграждений. С другой стороны, чтобы система стимулов работала, она должна быть справедливой (не уравнительной). Хорошие работники должны видеть, что они получают больше вознаграждений, чем те, кто выполняет свою работу хуже, и остальные члены этой системы должны знать об этом. Справедливость нельзя путать с равенством, когда все вознаграждения уравниваются безотносительно к производительности труда. Уравнительная система никогда не дает хороших стимулов к работе.

Вывод

Теория ожиданий предлагает более сложную модель человека, с которым должен работать руководитель. В то же время эта модель обещает создание более эффективных стимулов к работе и более действенное планирование организационных систем. Но она предусматривает, что руководитель должен четко представлять:

какие задатки есть у человека;

какие условия им соответствуют, при этом сочетание этих факторов побуждает разнообразные линии поведения.

Следуя этому утверждению, модель предполагает ряд мер -- разработку системы вознаграждений, продвижения работников по службе, распределения заданий, определения структуры групп, управления и т. д., чтобы эффективно мотивировать различных людей различными результатами. Производительность труда -- важный момент в отношении успешной работы организаций. Если руководитель по долгу службы воздействует на поведение людей на работе и на производительность их труда, он должен понимать мотивацию и факторы, побуждающие человека прийти на работу и трудиться с высокой отдачей. Простые модели дают простые ответы, но эта более сложная модель способна предложить нечто большее. Руководители могут использовать различные модели (такие, как теория ожиданий), чтобы понять сущность поведения людей и создать более эффективную организацию.

Список литературы

1. Друкер на каждый день. 366 советов по мотивации и управлению временем : Питер Ф. Друкер, Джозеф Макьярелло И.: "ИД «Вильямс»", -- 2007.

2. Фомичев С.К., Скрябина Н.И., Уразлина О.Ю. Потребителей не интересуют сигмы, или на чем сегодня сфокусирован консалтинговый бизнес Северной Америки // Світ якості України. -- 2004. -- № 1.

3. Chan L. K., Cheng S. W., & Spiring F. (1988). A new measure of process capability: Cpm. Journal of Quality Technology, 20, 162-175.

4. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. -- М.: ИНФРА-М, 1999. -- 692 с.

5. Анисимов О.С.. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород., 1990. -- 334 с.

6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). -- М.: ОАО "Издательство "Экономика", 1997. -- 368 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. -- М.: Высшая школа., 1994 -- 224 с.

8. Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: "Педагогика"., 1983.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. -- М.: "Дело", 1992. С 369.