СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Предварительная диагностика проблем клиентской организации

1.1 Характеристика организации

1.2 Анализ проблем организации

2. Анализ и оценка приоритетной проблемы организации

2.1 Характеристика организационной структуры как приоритетной проблемы организации

2.2 Основные недостатки сложившийся структуры управления

3. Проектирование процесса принятия решений

3.1 Основные направления совершенствования организационных структур

3.2 Проект предложений по совершенствованию структуры управления

3.3 Ожидаемый экономический эффект от внедрения

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время многие производственные предприятия оказались в кризисе. Одна из причин этого кризиса состоит в том, что их персонал и, прежде всего, руководители оказались психологически не готовы пойти на изменения. Частично в этом обстоятельстве виновно, прежде всего, руководство страны. Но сейчас, по крайней мере, необходимость изменений осознанно большинством производственных организаций. Некоторые уже провели необходимые преобразования, хотя и для них остается актуальной задача приспособления к быстро меняющейся экономической и политической ситуации.

Для большинства производственных организаций приспособления к изменяющейся внешней среды является самой насущной задачей. Объектом исследования является ОАО «ЖБИ-12», занимающейся производством железобетонных и бетонных конструкций, а также товарного бетона для строительного комплекса Амурской области.

Результатом работы является разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры и структуры управления, соответствующих реальным условиям рыночной деятельности предприятия.

Практическая значимость определяется тем, что предприятие, используя разработанные мероприятия, повышает эффективность деятельности предприятия, уровень ее конкурентоспособности. Полученные результаты могут быть использованы другими предприятиями, работающими на данном сегменте рынка.

При написании курсовой работы использовались учредительные документы предприятия ОАО «ЖБИ-12»: устав, учредительный договор, а также годовые отчеты, балансы предприятия за 1998-2000 года, штатное расписание, бизнес план и современная литература по рассматриваемой проблеме.

1. ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМ КЛИЕНТСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Характеристика организации

История предприятия началась в 1961 году. Именно тогда был введен в действие «Завод железобетонных изделий № 12» производственного объединения «Амурстрой». В дальнейшем на его основе было учреждено открытое акционерное общество «Амурстройпром». В настоящее время полное официальное наименование общества - открытое акционерное общество «Железобетонных изделий № 12». Сокращенное наименование ОАО «ЖБИ-12».

ОАО «ЖБИ - 12» образовано в связи с решением учредительной конференции от 24.01.92 г., протокол № 1. Общество является юридическим лицом и считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации за № 1100 от 24.11.1992 г.

Место нахождения: Россия, Амурская область, г. Благовещенск, ул. Мухина,110.

Уставной капитал общества составляет 89940 рублей, разделенный на 89940 обыкновенных акций, номинальной стоимостью по 1 рублю каждая.

Учредителями ОАО «ЖБИ-12» является трудовой коллектив общества и комитет по управлению государственным имуществом Амурской области. Последний владеет 8833 акциями, у физических лиц находится 6175 акций.

Структура органов управления:

1. Общее собрание акционеров;

2. Совет директоров;

3. Генеральный директор общества - единоличный исполнитель.

Среднесписочная численность работников, включая работников, работающих в его филиалах и представительствах, за отчетный период - 208 человек.

Основной целью предприятия является получение прибыли, повышение экономического и промышленного потенциала.

Основными видами деятельности общества является:

- формирование единой научно-технической и инвестиционной политики для развития базы стройиндустрии;

- внедрение новой техники и передовых технологий;

- проведение методических и нормативных разработок;

- проектирование и строительство объектов производственного назначения и социальной инфраструктуры;

- производство железобетонных изделий из сборного бетона, утеплителей, металлоконструкции, оборудования и других видов продукции;

- объединение финансовых возможностей акционеров, концентрация финансовых ресурсов для решения крупномасштабных задач;

- осуществление внешнеэкономической деятельности;

- строительство объектов различного назначения;

- ведение информационной, маркетинговой, консультационной инжиниринговой деятельности, оказание образовательных услуг;

- реализация продукции, товаров и услуг через торговую сеть.

ОАО «ЖБИ-12» ориентирован на выпуск конструкций для жилищного строительства и социальной сферы (больницы, школы, дошкольные учреждения). Для производства продукции имеется достаточное количество опалубки, которая постоянно обновляется.

От развития строительного комплекса зависит развитие отрасли. Основные видами деятельности являются:

- производство железобетонных изделий, доля которого в общих доходах составляет 80,8 %;

- производство сборного бетона, доля в общих доходах - 6,3%;

- изготовление металлопродукции, доля - 2,3 %;

- изготовление товарного бетона и раствора, доля - 10,6 %.

Основными поставщиками сырья и материалов являются предприятия Амурской области. Цемент - поставщик цементный завод « Теплое озеро », ЕАО. Щебень - поставщик Бурейский каменный карьер, Амурской области. Песок - самостоятельная заготовка с р. Зея, Амурской области. Керамзит - поставщик Возжаевский керамзитный завод, Амурской области. Металл - поставщики строительные организации г. Благовещенска, потребители продукции предприятия. Электроэнергия - Амурские электросети. Вода - водоканал г. Благовещенска.

Рынок сбыта продукции является строительный комплекс Амурской области и г. Благовещенск. Основные заказчики: ОАО «Благовещенск строй», ОАО «Амурстройзаказчик», Управление капитального строительства при Администрации г. Благовещенска, ООО «Амурстройпром», ОАО «Дальвостокуголь».

Предприятие работает на основе заявок заказчиков. На рынке железобетонных изделий области ОАО «ЖБИ-12» имеет несколько конкурентов. Среди них - ОАО «ЖБИ-13», ОАО «ЖБИ Центробамстрой».

Для конкурентоспособности на предприятии оказывается постоянное внимание качеству продукции, производится отделка стеновых панелей лестниц, комплектная поставка конструкций на объекте согласно поданных заявок, освоение новых технологий выпуска стеновых панелей с улучшенными теплозащитными требованиями взамен выпускаемых.

Ведется рекламная компания по выпуску новых изделий. Помимо рекламы для увеличения роста продаж предусмотрены мероприятия стимулирования сбыта, установлена система скидок для покупателей. Используются все виды рекламы - радио, газеты, журналы.

В связи с ведением в действие изменения № 3 с СниП -3-79 «Строительная теплотехника» с 2000 года ОАО «ЖБИ-12» приступил к выпуску наружных 3-х слойных стеновых панелей с дискретными связями, разработанных на основе серии 1.90.53.86 с повышенной теплозащитой.

Освоение ОАО «ЖБИ-12» производство наружных 3-х слойных стеновых панелей; позволяет строить с 2000 г. в Амурской области (как в несейсмических и сейсмических районах) объекты соцкультбыта, а также жилые здания повышенной комфортности (высота этажа 3,3 м) и отвечающие современным тре6бованиям.

1.2 Анализ проблем организации

В настоящее время ОАО «ЖБИ-12» совместно с ООО СМУ «Амурстройпром» приступает к строительству жилых домов в г. Благовещенске и в п. Талакан, что позволит иметь собственные источники для приобретения оборотных средств для основания производства.

По моему мнению, на предприятии необходимо снизить затраты на ее производство продукции и продолжить программу по привлечению инвестиций путем предложения разнообразных видов продукции на рынке Амурской области и соседних регионов, активно участвовать в федеральных и региональных программах, связанных со строительством. Это позволит предлагаемой продукции быть более конкурентоспособной и рентабельной.

Рассматривая структуру основных фондов на «ЖБИ-12» можно отметить, что стоимость всех основных средств в 1998 году составляла 66760 тыс. рублей.

В данный период наибольшее вложение средств наблюдалось в пассивную часть основных фондов, ее доля составляла 58,83 % в общей структуре, из нее большую долю составляли здания 51,62 %, а в активной - машины и оборудование (35,74 %), так как на предприятии действуют 3 цеха, вся работа осуществляется в здании. Цеха оснащены хорошим оборудованием, современными технологиями, поэтому и высока их доля в структуре основных фондов.

В 2000 году стоимость основных фондов увеличилась на 13360 тыс. рублей, что свидетельствует о расширении производственного потенциала и возможностей отрасли.

Среднегодовая мощность основных фондов с 1999 до 2000 г. возросла на 13,7 % и составила 34 %. На данный момент времени предприятие не использует 66 % своих мощностей, что сказывается на повышении себестоимости продукции.

В производстве, на данный момент, занято 208 человек (таблица 1). Из них руководителей - 7 человек, специалистов - 26 человек, служащих -7, рабочих - 168 человек. Изменение структуры трудовых ресурсов за предыдущие три года показывают, что происходит рост численности специалистов на 3 человека и рабочих на 2 человека. Это связано с увеличением объемов производства.

Таблица 1 - Динамика численности работников

Категория персонала	1998 г.	1999 г.	2000 г.
	Кол-во человек	Удельный вес, %	Кол-во человек	Удельный вес, %	Кол-во человек	Удельный вес
Всего работников	203,00	100,00	206,00	100,00	208,00	100,00
Руководители	7,00	3,45	7,00	3,40	7,00	3,37
Специалисты	23,00	11,33	240,00	11,65	26,00	12,50
Служащие	7,00	3,45	7,00	3,40	7,00	3,37
Рабочие	166,00	81,77	168,00	81,55	168,00	80,76

При изменении численности работников за период 1998 - 2000 годов изменился фонд оплаты труда. За данный период он увеличился на 474,8 тыс. рублей за счет увеличения себестоимости продукции. Цена на продукцию выросла в среднем на 32 %.

Анализируя экономические показатели предприятия видно (см. таблицу 2) что с 1998 года идет постоянный рост товарной продукции.

Таблица 2 - Экономические показатели деятельности предприятия

Показатели	1998 г.	1999г.	2000 г.	Отклонение 1998 г. от 1999 г.	Отклонение 1999г. от 2000 г.
1. Товарная продукция, тыс. руб. 2. Себестоимость товарной продукции, тыс. руб. 3. Предельный уровень затрат на один рубль товарной продукции, тыс. руб. 4. Результат от реализации продукции, тыс. руб. 5. Результат от прочей операционной деятельности, тыс. руб. 6. Численность работников, чел. 7. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	23525 22709 0,965 1100 72 203 3449,2	29409 27998 0,952 1227 1352 206 2994,6	31349 31177 0,996 1271 1453 208 3924	+ 5884 + 5289 -0013 +127 +1280 + 3 - 454,6	+ 1940 + 3179 + 0,044 +44 +101 + 2 + 929,4

Уровень затрат на каждый рубль товарной продукции увеличился с 0,965 копеек до 0,996 копеек. Это связано с увеличением стоимости сырья и услуг.

Финансовое состояние предприятия, прежде всего зависит от использования основных производственных фондов, от того, в какие средства труда оно вкладывает денежные средства, на какие цели берет кредит.

Основные показатели, характеризующими финансовое состояние и платежеспособность предприятия, являются показатели ликвидности и финансовой устойчивости.

Коэффициенты ликвидности позволяют оценить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства. А коэффициенты финансовой устойчивости характеризуют степень зависимости предприятия от кредиторов.

Динамика показателей ликвидности и финансовой устойчивости ОАО «ЖБИ-12» за 1998-2000 года приведена в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика показателей ликвидности и финансовой устойчивости

Показатели	1998 год	2000 год	Отклонение
Величина СОС, тыс. руб. Маневренность СОС Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент быстрой ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности Доля оборотных средств в активах Доля СОС в общей их сумме, в % Коэффициент концентрации СК Коэффициент финансовой зависимости Коэффициент маневренности СК Коэффициент концентрации ЗК Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	296 0,006 1,02 0,49 0,0002 0,33 0,015 0,68 1,47 0,007 0,32 0,47	5840 0,03 1,28 1,07 0,0009 0,33 0,217 0,74 1,36 0,096 0,26 0,35	+ 5544 + 0,024 + 0,26 + 0,58 + 0,0088 - + 0,2 + 0,06 - 0,11 + 0,089 - 0,06 - 0,12

Приведенные данные показывают, что предприятие ОАО «ЖБИ-12» в 1998 г. располагало собственными оборотными средствами в размере 296000 рублей, а их доля в общей сумме 1,5 %.

На данную сумму предприятие могло покрывать текущие активы, но отметим, что функционирующий капитал в 1998 год был в недостатке, что свидетельствует о неустойчивом финансовом положении.

Поэтому необходимо обязательно искать меры по его исправлению. Коэффициент быстрой ликвидности (0,49) говорит о том, что у предприятия «ЖБИ-12» недостаточно быстрореализуемых активов, которые составляют большую долю оборотных средств.

Доля собственного капитала предприятия в общей сумме средств составляла в 1998 году 68 %.

Таким образом, в период 1998 г. ОАО «ЖБИ-12» неспособно было своевременно погашать принятые им срочные обязательства, так как была очень маленькая обеспеченность оборотными средствами. А также было зависимо от внешних инвесторов и кредиторов.

По таблице 5 видно, что в 2000 году улучшилось финансовое положение данного предприятия. Увеличился функционирующий капитал, 3 % СОС находилось в форме денежной наличности. Коэффициент текущей ликвидности по сравнению с 1998 годом увеличился на 0,26. Это является положительным результатом в деятельности предприятия, так как текущие активы превышали текущее обязательства и предприятие было способно покрывать мобилизованные и мобильные активы.

В должный период платежные возможности ОАО «ЖБИ-12» увеличились, об этом свидетельствует увеличение быстрореализуемых и средне реализуемых средств.

«ЖБИ-12» в 2000 году уже было менее зависимо от внешних кредиторов, так как сократился коэффициент финансовой зависимости на 0,11, который в конце рассматриваемого периода составил 1,36.

Также из бухгалтерского баланса видно, что в 1998 году ОАО «ЖБИ-12» имело неблагоприятную тенденцию развития, так как уменьшились основные фонды, сырье и материалы, а также выпуск готовой продукции на 85259 тыс. рублей, товары отгруженные уменьшились, то есть на предприятии залеживалась готовая продукция. Уменьшились денежные средства, вследствие чего оказалась большая кредиторская задолженности перед бюджетом, по оплате труда и другая.

К 2000 году, несмотря на экономический и финансовый кризисы, которыми были охвачены все предприятия г. Благовещенска, «ЖБИ-12» благоприятно развивалось и расширялось.

За последние годы увеличилось имущество предприятия, оборотный капитал, вследствие увеличения источников покрытия данных активов, основных фондов и готовой продукции, а также денежных средств на расчетном счете.

Несмотря на все вышеперечисленные трудности и проблемы, перед руководством организации в настоящее время стоит лишь одна важная проблема, которая требует безотлагательного решения - совершенствования структуры управления предприятия, так как имеющаяся структура уже сильно устарела, и не позволяет осуществлять деятельность фирмы в нужном объеме и с необходимым качеством.

Организационная структура предприятия - это важный элемент в создании и успехе любого предприятия.

Организационная структура управления является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекает изменения, зреют предпосылки для перехода системы в новое качество.

Вместе с тем организационная структура является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения организационной структуры управления затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы.

Этой проблеме и будет посвящена третья часть настоящей работы.

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПРИОРИТЕТНОЙ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Характеристика организационной структуры как приоритетной проблемы организации

Высшим органом управления в ОАО «ЖБИ-12» является общее собрание акционеров. К его исключительной компетенции относятся решение следующих вопросов:

- внесение изменений и дополнений в Устав или принятие его в новой редакции;

- реорганизация общества;

- ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

- определение количественного состава Совета директоров общества, избрание его членов и досрочное прекращение его полномочий;

- определение количественного состава Совета директоров общества, избрание его членов и досрочное прекращение его полномочий;

- определение предела размера объявленных акций;

- образование исполнительного органа общества, досрочное прекращение его полномочий;

- избрание членов ревизионной комиссии общества, досрочное прекращение их полномочий;

- утверждение аудитора общества;

- утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков общества, распределение прибыли и убытков;

- порядок ведения общего собрания;

- образование счетной комиссии;

- увеличение уставного капитала путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;

- заключение сделок, в том числе, крупных, связанных с приобретением и отчуждением имущества свыше балансовой 50 % стоимости общества;

- уменьшение уставного капитала путем уменьшен6ия номинальной стоимости акций, приобретения обществом части акций в целях сокращения их общего количества или погашения не полностью оплаченных акций, а также путем погашения приобретенных или выкупленных обществом акций;

- принятия решения о неприменении преимущественного права акционеров на приобретение акций общества, или ценных бумаг, конвертируемых в акции, определение формы сообщения обществом материалов (информации) акционерам, в том числе определение органа печати в случае сообщения в форме опубликования;

- дробление и консолидации акций.

Компетенция общего собрания акционеров эмитента в соответствии с его уставом, учредительными документами. Ему подчиняется совет директоров, избранный на собрании акционеров.

Совет директоров осуществляет надзор за деятельностью общества в целях обеспечения интересов собственников. К исключительной компетенции Совета директоров относятся решения следующих вопросов:

- определение приоритетных направлений деятельности общества;

- созыв годового и внеочередного общих собраний;

- утверждение повестки дня общего собрания;

- увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций;

- утверждение решения председателя Правления (генерального директора) о назначении, увольнении руководителей (филиалов, организаций) общества;

- размещение обществом облигаций и других ценных бумаг;

- определение рыночной стоимости имущества;

- рекомендации по размеру дивидендов по акциям и порядку их выплат;

- использование резервного и иных фондов общества;

- утверждение внутренних документов общества, определяющих порядок деятельности органов управления общества;

- создание филиалов и представительств общества;

- принятие решения об участии общества в других организациях за исключением решений общего собрания;

- заключение крупных сделок, связанных с приобретением или отчуждением обществом имущества до 50 % его стоимости;

- определять порядок и условия размещения дополнительных акций;

- решение об уменьшении уставного капитала;

- оценка стоимости чистых активов общества;

- создание фонда выплат дивидендов;

- установление даты и порядка проведения общего собрания, порядка сообщения акционерам о его проведении, установление перечня информации, которая предоставляется акционерам;

- утверждение формы и текста бюллетеня для голосования;

- осуществлять проверку финансово-хозяйственной деятельности общества;

- определение размера оплат услуг аудитора;

- предварительно утверждать годовой отчет общества;

- вынос на общее собрание вопрос о ликвидации общества и назначение ликвидационной комиссии.

Руководство текущей деятельностью единолично осуществляет генеральный директор. Генеральный директор действует без доверенности от имени общества, представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает сметы, штаты, издает приказы.

Организационная структура управления ОАО «ЖБИ-12» представлена на рисунке 1.

Главным управленцем на предприятии является генеральный директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствования производства.

Генеральному директору подчиняются все линейные и функциональные руководители. В подчинении у директора находится главный инженер. Он определяет техническую политику, перспективы развития ОАО «ЖБИ-12» и пути реализации комплексных вопросов по всем направлениям совершенствования. Он обеспечивает постоянное повышения уровня технической подготовки производства, сохранение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, высокое их качество. А также организует работу по улучшению ассортимента продукции.

К основному производству относятся цеха: формовочно-арматурный, бетонно-растворный узел и вспомогательный, начальники которых подчиняются директору. Они несут ответственность и контроль за комплекс всех выполняемых работ, которые возложены на данные цеха.

В структуре управления к вспомогательному производству относятся начальники различных отделов. Производственно-техническим отделом руководит заместитель гендиректора по производству. Ему подчиняется старший инженер и инженер с обязанностями зав. склада готовой продукции. Сам он непосредственно подчиняется генеральному директору. К основным функциям заместителя относятся контроль выпуска и сбыта продукции.

Начальник планового отдела осуществляет руководство работой по экономическому планированию на предприятии, а также проводит своевременную разработку мер по эффективному использованию капитальных вложений, материальных и финансовых ресурсов, снижению себестоимости продукции и повышению рентабельности производства.

Инженер по кадрам занимается обеспечением предприятия кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Изучает и обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины.

Учет поступающих денежных средств, ТМЦ и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнение смет расходов - все это организует главный бухгалтер. В его обязанности входит расчет по зарплате с работниками предприятия, погашения в установленные сроки задолженности банком по ссудам. Главному бухгалтеру подчиняются три специалиста бухгалтерии.

В отделе главного механика руководителями являются главный энергетик и главный механик - оба подчиняются главному инженеру.

Главный механик обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, повышение его сменности. Организует разработку плановых осмотров, ремонт оборудования. Организует проведение инвентаризации основных производственных фондов. Ему подчиняется начальник группы сантехнического обслуживания и заведующий гаражом, который отвечает за техническое состояние транспорта. Внутренним транспортом и машинами заведуют механики соответствующих цехов. Они занимаются его обслуживанием и контролируют их работу.

Главный энергетик организует, как и механик, ремонт и эксплуатацию оборудования, обеспечение производства энергией, паром, газом. Он обеспечивает составление заявок и необходимых расчетов к ним на приобретение энергетического оборудования, запасных частей, на отпуск предприятию тепловой и электроэнергии.

Инженер по технике безопасности и охране труда контролирует соблюдение правил охраны труда и техники безопасности, руководит отделами и подразделениями данного предприятия, осуществляет обслуживание производства. Подчиняется главному инженеру.

Отделом снабжения руководит заместитель гендиректора по коммерции, который занимается снабжением завода сырьем и материалами, заключением договоров на поставку этого сырья. Он обеспечивает выполнение заданий и обязательств по поставкам продукции, плана его прибыли.

Начальник отдела технического контроля отвечает за правильность оценки качества продукции, контролирует качество сырья для производства сборного железобетона, арматуры.

Итак, мы видим, что организационная структура управления ОАО «ЖБИ-12» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с единственной линейной сферой деятельности - производством.

При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб (планового отдела, бухгалтерии, отдела кадров), которые выполняют возложенные на них функции. Генеральному директору подчиняются все начальники отделов, цехов, а также обслуживающий персонал. Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное управление производством и выполнение функций по подготовке и реализации управленческих решений.

Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом, например, начальник отдела кадров предоставляет документы и данные о текучести кадров бухгалтерии. Заместитель гендиректора по производству также информирует бухгалтеров о количестве сбыта продукции, и на какую сумму, которые в свою очередь направляют все эти данные в плановый отдел, где начальник и экономист составляют сметы расходов, расчет амортизации оборудования, сметы движения денежных средств и балансы предприятия.

Повышение нормы управляемости у руководителя предприятия ведет к ослаблению контроля за работой подчиненных и оперативного принятия управленческих решений.

В организационной структуре (рисунок 2) отсутствует отдел сбыта, а его функции выполняют заместители генерального директора. Это влияет на работу отдела снабжения и производственно-технического отдела.

На ОАО «ЖБИ-12» были изучены нормативные документы (таблица 4) и обнаружены недостатки, которые необходимо устранить. Положение об отделе и должностные инструкции уже три года не пересматривались, и требуют изменения в связи с ростом производства и внешних условий.

Таблица 4 - Обеспеченность организационной структуры нормативными документами

Документы	Время утверждения	Кто утвердил	Приложение
1	2	3	4
1. Устав 2. Учредительный договор 3. Положение об отделе 4. Должностные инструкции 5. Штатное расписание 6. Правила внутреннего распорядка 7. Положение по основным видам деятельности	01.07.92 01.07.92 09.04.98 09.04.98 11.01.01 11.01.01 09.04.98	Зам. Ген. Директора Зам. Ген директора Ген. Директор Ген. Директор Ген. Директор Ген. Директор Ген. Директор	Устарело Устарело Ежегодно Ежегодно

Далее проведем оценку эффективности аппарата управления за 1999 и 2000 года (таблица 5).

Таблица 5 - Оценка эффективности аппарата управления

Показатели	1999 г.	2000 г.	Индекс изменения
1. Индекс экономичности аппарата управления: а) удельный вес работников аппарата управления в общей численности; б) удельный вес работников аппарата управления в общем фонде заработной платы; в) удельный вес работников аппарата управления в себестоимости; г) удельный вес расходов аппарата управления в себестоимости Кэ = (а+б+в+г): 4 2. Индекс результативности д) ВП на 1 работника аппарата управления, тыс. руб. е) ВП на 1 рубль зарплаты работников управления, тыс. руб. з) ВП на 1 рубль расходов аппарата управления, тыс. руб. ж) прибыль на 1 работника аппарата управления, тыс. руб. Кр= (д+е+з+ж):4 3. Индекс эффективности управления Эф= Кр + (1-Кэ)	0,184 0,367 0,039 0,016 32,289 1,115 2,660 1,157	0,192 0,315 0,039 0,015 31,775 1,027 2,590 1,125	1,043 0,860 1,000 0,937 0,960 0,984 0,921 0,973 0,968 0,962 1,002

Из анализа эффективности аппарата управления за 1999 и 2000 года следует, что сократился индекс экономичности на 4 %. Это связано с изменениями на предприятии, вследствие повышения цен на сырье. Эффективность управления равна 1,002, что говорит о стабильном положении предприятия.

2.2 Основные недостатки сложившейся структуры управления

Анализ сложившейся системы управления на предприятии «ЖБИ-12» выявил следующие недостатки:

- происходит перегрузка линейного руководителя. Это приводит к невозможности его решать стратегические вопросы;

- постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что замедляет доведение информации до вышестоящего руководителя - главного директора;

- путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнителю слишком длинный, решения принимаются с запозданием;

- большие расходы на работников аппарата управления, из-за высокой нормы управляемости отдельные распоряжения функциональных подразделений носят противоречивый характер и гендиректор не всегда контролирует их работу;

- отсутствие отдела маркетинга, а потребность в нем существует, так как на ОАО «ЖБИ-12» не используются функции маркетинговой деятельности;

- отсутствует отдел сбыта, нарушается принцип единоначалия;

- нет должностных инструкций на каждого работника;

- завышенная численность аппарата управления;

- не выполняются сбытовые функции в полном объеме;

- нечетко определены функциональные служебные обязанности.

3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

3.1 Основные направления совершенствования организационных структур

В условиях сложившихся рыночных отношений в России каждое предприятие выбирает свой путь совершенствования системы управления.

Большинство фирм непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. Сейчас число управленческих уровней сокращается от 8-12 до 4-5, то есть сокращается число промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами.

Основные направления совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом являются:

- децентрализация производственных и сбытовых операций;

- поиск новых рынков и диверсификация операций;

- систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала, в частности, путем распределения акций среди персонала и образования предприятий; находящихся в коллективной собственности их работников;

- превращение пирамидальных организационных структур управления в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями;

- отказ от использования административных рычагов координации и контроля;

- предоставление руководству предприятий самых широких полномочий в решении производственно-сбытовых проблем.

Область сбыта наиболее существенно для предприятия. Поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Большая доля взаимодействий предприятий с рынком замыкается на сбыте. В сбыте выявляются все проблемы, возникшие в стратегиях, управлений, организационной структуре предприятия.

По сути, сбыт является функцией маркетинга. Основные аспекты маркетинга - это товар, цена, распределение и стимулирование. Отдел сбыта занимается распределением продукции и стимулированием продаж.

На практике большинство структур предприятий и не оптимально: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно.

Такое положение объяснятся объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации.

Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем, оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.

Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятия, устраняет противоречия и дублирования во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы возникшие из-за совершенства структуры.

Необходимость проектирования новой организационной структуры возникает, когда крупные изменения внешней и внутренней среды требуют внесения кардинальных преобразований в организационную структуру.

Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить стратегическую цель.

Цель предприятия может подвергаться декомпозиции, т.е. разбиваться на более частные цели, для реализации которой создаем более мелкое структурное подразделение.

Из анализа сложившейся структуры видно, что на предприятии отсутствует отдел сбыта, и функции маркетинга не используются в полном объеме.

Исходя из этих недостатков и увеличение плана производства на 2001 год необходимо ввести в организационную структуру предприятия отдел маркетинга, который будет заниматься исследованием потребительских свойств производимой продукции, исследованием факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, стимулированием сбыта, формированием каналов сбыта, подготовкой и заключением договоров на поставку готовой продукции, обслуживаемой покупателей и т.д.

Организация маркетинга охватывает широкий спектр работ и функций, главным принципом которой является ориентация на потребителя - на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний.

Это приведет к улучшению методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращению их потерь, и повысит эффективность работы с новыми клиентами, что приведет к росту валовых поступлений.

Необходимость в изменении организационной структуры предприятия возникла при достижении определенного этапа развития, когда существующая структура сдерживает рост.

В анализе сложившейся структуры управления на предприятии было выявлено, что норма управляемости у руководителя предприятия превышает оптимальное значение, что сказывается на эффективности управления производством, ведет к ослаблению контроля над работой подчиненных и оперативного принятия управленческих решений.

Считаем целесообразным, начальников цехов формовочно-арматурного, вспомогательного, бетонно-растворного узла предприятия передать в линейное подчинение заместителю генерального директора по производству. Так как он организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия.

Организационная оценка структуры предприятия показана в таблице 6.

Таблица 6 - Организационная оценка структуры предприятия

Показатели	2000 г.	Проект 2000 г.
1. Тип структуры 2. Число ступеней 3. Число звеньев 4. Соотношение руководителей и специалистов 5. Норма управляемости руководителя Зам. По производству Зам по коммерции Гл. инженер Нач. план.-отд. Гл. бухг. Нач ОТК Нач. по снабж. Нач. ПТО Гл. мех. Нач. ф-арм. Цеха Нач. вспом. Нач. БРУ Число руководителей и специалистов На 1 ступени На 2 ступени На 3 ступени	Лин.-функц. 3 18 15:25 13 2 1 4 2 3 1 2 2 4 3 1 1 5 3 7:25	Лин. Функц. 3 19 15:25 10 5 2 4 1 3 1 2 1 4 3 1 1 5 3 7:25

В результате этого мероприятия сократим норму управляемости у руководителя с 13 до 10 человек. Это позволит руководителю предприятия больше заниматься решением стратегических задач.

Управлять крупным предприятием централизованно невозможно из-за огромного качества требующейся для этого информации. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

Использование в бухгалтерии устаревшей программы ИнТеП, мешает эффективной и быстрой работе бухгалтеров.

Следовательно, предлагаем, поставить современную бухгалтерскую программу 1С и обучить бухгалтерский персонал.

Необходимо полностью компьютеризировать ОАО «ЖБИ-12» для быстрой и оперативной обработке информации.

Управленческий персонал следует обучить современным программам и объединить в единую сеть, для быстрой и эффективной работы отдела, как внутри, так и между отделами.

В результате оперативной работы сократится время обслуживания клиентов. ОАО «ЖБИ-12» сможет увеличить объем производства, не увеличивая структуру управления.

В результате этих изменений произойдет перегруппировка персонала, улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь, повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений, высвобождение руководства от рутины для решения только стратегических задач, более эффективное распределение капитала и ускорение оборачиваемости средств.

3.2 Проект предложений по совершенствованию структуры управления

Для совершенствования структуры ОАО «ЖБИ-12» предлагаем следующие мероприятия:

1. Организовать отдел маркетинга, с помощью которого можно определить основные направления деятельности, исследования рынка, разработка предложений по выпуску видов продукции, определение цен на продукцию, стимулирование продаж, организация маркетинга, сбыта продукции, обслуживание покупателей, экономические расчеты при взаимозачетах и обоснование целесообразности различных схем скидок и форм оплаты в рамках программ по стимулированию сбыта и т.д.

2. Исходя из основных функций маркетинговой деятельности, разработали штатное расписание (см. приложение), положение об отделе маркетинга, в котором отразили основные функции, задачи отдела, а также взаимоотношения отдела маркетинга с другими подразделениями, права и ответственность (см. приложение).

В состав маркетингового отдела рекомендуем назначить начальника отдела маркетинга и маркетолога. На должность начальника отдела маркетинга предлагаем инженера-экономиста. Инженер-экономист на протяжении 6 лет работы зарекомендовал себя с лучшей стороны и отвечает требованиям, предъявляемые к данной должности. Имеет высшее образование, хорошие организаторские способности, коммуникабелен.

2. Для начальника отдела маркетинга нами разработана должностная инструкция, в которой указано какими обязанностями, правами и ответственностью наделяется данное лицо (см. приложение).

Специалисты отдела должны пройти курсы повышения квалификации по специальности маркетинг.

Для эффективной работы отдела маркетинга необходимо определить помещение, обеспечить мебелью, компьютером, литературой, документами и финансовым обеспечением для проведения рекламных компаний.

Работа отдела должна ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации в России, учета требований потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера.

В анализе сложившейся структуры управления «ЖБИ-12» было выявлено, что норма управляемости у руководителя предприятия превышает оптимальное значение.

Следовательно, предлагаем начальников цехов основного производства передать в линейное подчинение заместителю генерального директора по производству, так как заместитель генерального директора по производству организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений.

В результате перераспределения функций руководителя предприятия, норма управляемости сократится на три человека.

Таким образом, применяя основные направления улучшения организационной структуры и внедряя данный проект, уменьшатся недостатки сложившейся структуры управления на ОАО «ЖБИ-12».

Во-первых, за счет перераспределения соподчиненности начальников цехов основного производства, в подчинении заместителя генерального директора по производству, норма управляемости сократится на три человека.

Тем самым, линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические вопросы. И, следовательно, управленческие решения и другая информация от руководителя будет доходить до исполнителя быстро, надежно, без опозданий.

Во-вторых, организация отдела маркетинга позволит предприятию ориентироваться на потребителя - на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний.

3.3 Ожидаемый экономический эффект от внедрения

На основании проведенного анализа, разработанных мероприятий рассмотрим экономическую эффективность аппарата управления (см. таблицу 7) за 2000 и 2002 года.

Удельный вес работников аппарата управления в общей численности не изменился, а в общем фонде заработной платы уменьшился на 30 %. На 1 % уменьшился удельный вес общих расходов управленческого персонала. В целом индекс экономичности аппарата управления уменьшился на 15 %, за счет увеличения объемов производства.

Таблица 7 - Оценка эффективности аппарата управления

Показатели	2000 г.	2002 г.	Индекс изменения
1. Индекс экономичности аппарата управления: а) удельный вес работников аппарата управления в общей численности; б) удельный вес работников аппарата управления в общем фонде заработной платы; в) удельный вес работников аппарата управления в себестоимости; г) удельный вес расходов аппарата управления в себестоимости Кэ= (а+б+в+г): 4 2. Индекс результативности д) ВП на 1 работника аппарата управления, тыс. руб. е) ВП на 1 рубль зарплаты работников управления, тыс. руб. з) ВП на 1 рубль расходов аппарата управления, тыс. руб. ж) прибыль на 1 работника аппарата управления, тыс. руб. К р= (д+е+з+ж):4 Индекс эффективности управления Эф= Кр + (1-Кэ)	0,192 0,315 0,0396 0,0157 31,775 1,027 2,59 1,125	0,192 0,222 0,0284 0,0156 44,731 1,169 2,13 1,2	1,000 0,700 0,710 0,990 0,850 1,160 1,140 0,820 1,06 1,04 1,19

В 2000 году на 1 работника аппарата управления приходилось 31775 рублей валовой прибыли, что на 12965 рублей меньше, чем в 2001 году. Валовая прибыль на 1 рубль затрат аппарата управления в 2001 году уменьшилась на 460 рублей.

Прибыль на 1 работника аппарата управления увеличилась на 175 рублей. Из таблицы видно, что данные экономические показатели увеличились, поэтому повысился индекс результативности на 15 %. Это свидетельствует об экономии средств на содержание аппарата управления и увеличении валовой прибыли на каждого работника.

В целом предлагаемые мероприятия дают положительный эффект, о чем свидетельствует увеличение индекса эффективности до 19 %.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рыночной экономике очень многое зависит от эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг, внедрения эффективных форм хозяйствования и управления производством и организационная структура предприятия - важный элемент в достижении этих успехов.

В процессе работы над курсовой работой был проведен анализ сложившейся организационной структуры ОАО «ЖБИ-12» и выявили, что она представляет собой традиционную линейно функциональную структуру с единственной линейной сферой деятельности производством. Анализ системы управления показал следующие недостатки:

- происходит перегрузка линейного руководителя. Это приводит к невозможности его решать стратегические вопросы;

- постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что замедляет доведение информации до вышестоящего руководителя - главного директора;

- путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнителю слишком длинный, решения принимаются с запозданием;

- большие расходы на работников аппарата управления, из-за высокой нормы управляемости отдельные распоряжения функциональных подразделений носят противоречивый характер, и гендиректор не всегда контролирует их работу;

- отсутствие отдела маркетинга, а потребность в нем существует, так как на ОАО «ЖБИ-12» не используются функции маркетинговой деятельности;

- отсутствует отдел сбыта, нарушается принцип единоначалия;

- завышенная численность аппарата управления;

- не выполняются сбытовые функции в полном объеме;

- нечетко определены функциональные служебные обязанности.

Вследствие выявленных недостатков были предложены следующие мероприятия:

1. Организовать отдел маркетинга, с помощью которого можно определить основные направления деятельности, исследования рынка, цены на продукцию, стимулировать продажи, организацию маркетинга, организацию сбыта продукции, обслуживание покупателей, экономические расчеты при взаимозачетах и экономическое обоснование целесообразности различных схем скидок и форм оплаты в рамках программ по стимулированию сбыта и т.д.

2. Исходя из основных функций маркетинговой деятельности, разработали положение об отделе маркетинга, в котором отразили основные функции, задачи отдела, а также взаимоотношения отдела маркетинга с другими подразделениями, права и ответственность.

3. Для начальника отдела маркетинга нами разработана должностная инструкция, в которой указано какими обязанностями, правами и ответственностью наделяется данное лицо.

4. На должность маркетолога рекомендуется назначить инженера с обязанностями зав склада готовой продукции с сохранением должностных обязанностей. Он также будет проводить опросы, заниматься анализом полученных данных о необходимости выпуска того или иного вида изделий и потребности в ней заказчиков, рассматривать изменения, которые следует провести в товаре, а также проводить маркетинговые исследования в области рынка сбыта своей продукции.

5. Специалисты отдела должны пройти курсы повышения квалификации по специальности маркетинг.

В результате этих мероприятий снизится норма управляемости у руководителя предприятия на 3 человека, сократятся расходы на аппарат управления, увеличится фонд оплаты труда.

Основные мероприятия по улучшению организационной структуры управления ОАО «ЖБИ -12» нашли отражение в информационной базе: положение об отделе, должностные инструкции.

Для того, чтобы предлагаемые мероприятия повысили эффективность организационной структуры управления были изучены: регистрационные документы ОАО «ЖБИ-12» - Устав, учредительный договор, протоколы собраний, бухгалтерские балансы предприятия, отчеты убытка и прибыли, штатное расписание. На основании этих документов были предложены вышеперечисленные мероприятия.

Основные мероприятия по улучшению организационной структуры дают положительный эффект, о чем свидетельствует увеличение индекса эффективности до 19 %, что позволяет использовать данные мероприятия на практике в современных условиях рыночной экономики в полном объеме.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Устав ОАО «ЖБИ-12».

Баканов М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. - М.: Экономика, 1990. - 350 с.

Баканов М.И., Шеремея А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 288 с.

Балансовый отчет ОАО «ЖБИ-12», 2000.

Бизнес-план ОАО «ЖБИ-12», 2000.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1998.

Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - М.: Центр, 1999.- 595 с.

Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. - М.: ТОО НПЦ «Крылья», 1998. - 240 с.

Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: ОЛБИС, 1998.

Дихтль Е., Херюген Х. Практический маркетинг/Пер. с нем. А.М. Макарова. Под ред. И.С. Минькл. - М.: Высшая школа, 1995. - 255 с.

Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Минск.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997. - 464 с.

Ефремов А.Н. Организационная структура // Консультант Директора. - 2000 .- № 13. - с. 9.

Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник, 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 336 с.

Зяблов А.Н. Основы менеджмента: Учебник. Институт международного права и экономики. Издательство. «Природа, ЛТД»,1996. - 364 с.

Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 176 с.

Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика,1996.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб.: Питер, 1998. - 887 с.

Кузнецов Ю.В. «Основы менеджмента». - М.: ОЛБИС, 1998.- 326 с.

Макаренко М.В., Махалина О.Н. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: «ПРИОР», 1998. - 384 с.

Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 1992. - 456 с.

Менеджмент / Современный российский менеджмент: Учебник для вузов/ Ф.М. Русинов, М.Л. Разу, В.А. Денисов и др. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1998.

Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 324 с.

Прыкин Б.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 386 с.

Прыкин Б.В. Общий курс менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 420 с.

Романов А.Н. Маркетинг. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 1996. - 560 с.

Русак Н.А. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник. - М.: Центр, 1998. - 384 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ МАРКЕТИНГА

Общие положения:

- отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется заместителю директора предприятия по коммерции;

- отдел маркетинга возглавляется начальником отдела или заместителем генерального директора по коммерции;

- структуру и штаты отдела утверждает директор предприятия, исходя из условий и особенностей производства, а также объем работ, возложенных на отдел.

Задачи:

- разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга и ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

- исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка; изучение спроса на продукцию предприятия и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности выпускаемой продукции;

- организация рекламы и стимулирование сбыта продукции;

- своевременная подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции; обеспечение выполнения планов поставки продукции в срок и по номенклатуре в соответствии с договорами и принятыми нарядами-заказами; контроль за поставкой продукции структурными единицами.

Функции:

- анализ и прогнозирование основных конъюктурообразующих факторов, потенциальных рынков сбыта выпускаемой продукции: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на выпускаемую продукцию и соотношение спроса и предложения на конъюнктурные виды продукции; объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой предприятием продукции;