Совершенствование управления персоналом

2

Совершенствование управления персоналом

Содержание

Введение

Глава 1. Управление персоналом: теоретические аспекты изучения

1.1 Понятие и сущность планирования, отбора, адаптации, карьерного роста, оценки и высвобождения персонала

1.2 Особенности антикризисного управления персоналом

Глава 2. Анализ финансового состояния организации и соответствия управления персоналом принятой стратегии предприятия

2.1 Общая характеристика предприятия и его финансового состояния

2.2 Оценка состояния фактического управления персоналом принятой стратегии предприятия

Глава 3. Предложения по совершенствованию политики управления персоналом при реализации антикризисной стратегии на предприятии

3.1 Обоснование концепции управления персоналом предприятия

3.2 Рекомендации по совершенствованию некоторых аспектов управления персоналом

3.3 Экономическая оценка проекта

Заключение

Список литературы

Приложение 1. Структура функций управления персоналом

Введение

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы. Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.

Объектом исследования в данной работе является

Целью данной работы является определение путей совершенствования управления персоналом на ПО «Север» на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом на ПО «Север».

Соответственно основными задачами работы являются:

1) изучение теоретических основ управления персоналом;

2) анализ деятельности и управления персоналом на ПО «Север»;

3) определение путей совершенствования управления персоналом на ПО «Север».

На основании этого первая глава работы посвящена рассмотрению таких вопросов как: сущность, принципы и методы управления персоналом; организация управления кадровым потенциалом предприятия; новым аспекты теории и практики управления персоналом; зарубежному опыту управления персоналом. Обобщение

Во второй главе на основании данных о деятельности ПО «Север» его структуры управлением персонала проведена оценка кадрового потенциала предприятия, дана характеристика мотивации персонала на предприятии, оценена результативность системы управления персоналом.

На основании материалов первых двух глав в третьей главе разработаны мероприятия, направленные на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом, мероприятия по подготовке и подбору кадров, определены направления повышения эффективности управления персоналом на предприятии.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности хозяйствующих субъектов в целях как улучшения обратной связи руководителя с подчиненными, так и повышения эффективности работы данных субъектов хозяйствования.

Глава 1. Управление персоналом: теоретические аспекты изучения

1.1 Понятие и сущность планирования, отбора, адаптации, карьерного роста, оценки и высвобождения персонала

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Теории управления, и прежде всего управления людьми в процессе производственной деятельности описывается авторами с различных позиций. Например, Р. Скотт, рассматривал теорию управления в развитии с двух точек зрения: с точки зрения закрытой и открытой систем и с точки зрения рационального и социального факторов Скотт Р. Теория управления. Пер с англ. “Прогресс” М.,1991.С. 35-37.. Он выделил четыре этапа в развитии теории и практики управления. При этом под открытой системой он понимал систему, воспринимающую и реагирующую (в отличии от замкнутой) на внешние воздействия, будь то изменение цен на сырье, ужесточение конкурентной борьбы или другие факторы.

Рациональный же фактор управления, в противовес социальному, низводит роль человека в процессе производства до простого механизма, отдавая приоритет чисто техническим аспектам.

Выделенные Р. Скотом четыре этапа достаточно удачно конкретизируются и дополняются классификацией А. Силадьи Силадьи А. Персонал в структуре управления предприятием.Пер.с англ. М.: «Терра». 1994. - с.243., который характеризует теории управления на фоне эволюции среды (прежде всего науки и промышленности), а также управленческим континуумом Клода Ст. Джорж Джоржа К. Проблемы управления.Пер с англ. М. «Терра». 1982. - с. 357..

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предприятии. Этот подход заключается в следующем:

ѕ создание философии управления персоналом.

ѕ создание совершенных служб управления персоналом.

ѕ применение новых технологий в управлении персоналом.

ѕ создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.

К числу основных задач управления персоналом относят:

1) Помощь фирме в достижении цели.

2) Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

3) Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4) Совершенствование систем мотивации.

5) Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6) Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

7) Сохранение благоприятного климата.

8) Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9) Развитие творческой активности персонала.

10) Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

11) Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров. Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей.

В управлении персоналом существует две группы принципов:

1) Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы управления персоналом.

2) Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления персоналом.

Основные методы управления персоналом:

ѕ метод системного анализа;

ѕ метод экспертных оценок;

ѕ метод творческих совещаний и научных дискуссий;

ѕ метод контрольных вопросов;

ѕ морфологический метод.

Теперь рассмотрим основные составляющие системы управления персоналом:

1) Планирование персонала;

2) Развитие персонала;

3) Стратегия управления персоналом;

4) Обучение;

5) Оплата труда, материальное стимулирование.

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.

Одним из подходов к планированию персонала на предприятии может быть следующий. Анализируя миссию предприятия и состояние окружающей его среды (в это понятие включаются: социальная, экологическая, экономическая, конкурентная, технологическая и другие составляющие) предприятие формулирует основную стратегическую цель - состояние, которое необходимо достигнуть к определенному моменту времени. Например, для предприятия электротехнической отрасли основная цель может быть следующей: “к 2005 году войти в десятку крупнейших производителей электротехнической продукции в России”, или “обеспечить в 2003 году выплаты акционерам по дивидендам в размере 25% текущей курсовой стоимости акций”. Далее необходимо определить способы достижения цели, т.е. разработать собственно стратегию. Под стратегией в данном случае подразумевается стратегия включающая определенный набор и последовательность действий, совокупность методов, реализация которых обеспечит достижение поставленной цели. Например, “расширение сбыта за счет снижения цен на основе применения прогрессивных технологий”, “повышение рентабельности производства за счет выпуска новых, более конкурентоспособных изделий” и т.д.

Для формирования эффективной стратегии, ее авторы должны хорошо прогнозировать изменения внешней среды (характер потребностей клиентов, возможное поведение конкурентов и поставщиков, региональную экологическую и социальную ситуацию, значимые для отраслевой экономики действия государства, изменения на международной экономической арене и т.д.) и состояние внутренних ресурсов предприятия (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, уровень технологии, финансовое положение и т.д.). Один из эффективных методов анализа состоит в последовательном изучении сильных и слабых сторон предприятия на фоне изучения внешней среды. В основу стратегии кладутся действия, использующие сильные стороны предприятия, реализующие возможности, внешней среды, и блокирующие или уменьшающие действие угроз. На эффективное использование возможностей персонала можно рассчитывать, если стратегия планирования и управления персоналом является составной частью общего стратегического планирования предприятия.

Проведение в жизнь принятой стратегии обеспечивается за счет стратегического и оперативного управления. Укрупненная структура функций, а также роль и место стратегического и оперативного управления, в руководстве персоналом предприятия показана в приложении 1 Попов Р.А.Актуальный проблемы управления персоналом // Управление персоналом № 6 1995. с. 32.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние па работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов в управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации основывается прежде всего па том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом организации.

При использовании организационных инструментов нужно исходить прежде всего из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны «направлять» поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты. Кроме самих работников, объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуры.

Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом. Так, например, наличие на фирме относительно большого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников, обладающих иными качествами (например, иной квалификацией). Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время, и т.д.

Управление персоналом Шекшня С. В. Управление персоналом современной организа-ции: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996. - с. 120 в условиях развитой рыночной экономики -- явление более объемное, чем понятие «работа с кадрами». В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.

Кратко стратегическую роль управления персоналом можно определить так: управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию управления персоналом необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации управления персоналом.

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии объединить эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием.

Таким образом, управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

Кроме того, управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Особенности антикризисного управления персоналом

В антикризисном управлении Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом.- М.: Дело, 1998. - с.20 особое главенствующее значение имеет качество руководства, способность основных менеджеров предприятия решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. Отсюда необходимо подробнее остановиться на характеристике требований к менеджеру. От него, в частности требуется:

а) наличие глубоких знаний в области управления предприятием;

б) высокая компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

в) владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодные сферы применения;

г) способность принимать обоснованные и компетентные решения на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, также в сфере распределение и оценка результатов участия каждого в их исполнении.

Конструктивное взаимодействие сотрудников предприятия по выводу из кризиса может быть основано, прежде всего на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность - антикризисного управляющего.

Успех его деятельности зависит от решения взаимосвязанных проблем, обусловленных его отношениями с трудовым коллективом кризисного предприятия:

ѕ проблемы своей собственной адаптации к новой должности и, в связи с этим, к новой профессиональной деятельности, к новому социальному окружению;

ѕ проблемы мобилизации кадрового потенциала предприятия на реализацию антикризисной программы.

Для работников предприятия, оказавшегося в условиях системного кризиса, большое значение имеет демонстрация руководителем своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное и достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.

Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабленного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре предприятия.

Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Глава 2. Анализ финансового состояния организации и соответствия управления персоналом принятой стратегии предприятия

2.1 Общая характеристика предприятия и его финансового состояния

В условиях перехода к рыночной экономике резко сократился спрос на отечественную товарную продукцию. Из-за этого на Производственном объединении (далее ПО) «Север» скопились большие запасы готовой продукции, произошел резкий спад производства и реализации продукции.

Финансовое положение предприятия последовательно ухудшалось. Динамику объема реализованной продукции (в денежном выражении) можно проследить по таблице 2.1. В 1998г. объем реализованной продукции по отношению к 2001г. (в сопоставимых ценах) сократился на 60%, средняя заработная плата сократилась на 42%. Начался отток квалифицированной рабочей силы.

В конце 90-х гг. на предприятии был разработан стратегический план “выживания” и последующего подъема производства. С применением методов системного анализа и декомпозиции, разработанных было обосновано дерево целей и задач предприятия на периоды 1998 - 2001 гг. и 2002 - 2005 гг. с детализацией до целей и задач отдельных подразделений. Генеральную цель предприятия для первого периода определили так: «Реализация скопившейся на складах товарной продукции.

Таблица 2.1 Динамика объема реализованной продукции

Наименование показателей ( годы)	1998	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005
Объем реализован продукции (млн. руб.)	В действительных ценах	163,3	2090,5	18824,7	54044,0	184945	219265	330000	391700
	в сопоставимых ценах	536585	447000	345000	228000	236100	269400	330000	362000
	в % к 1998 г.	100	83,3	64,3	42,5	44,0	50,2	61,5	73,0

Диверсификация производства», для второго периода - Увеличение выпуска товарной продукции на 12- 13%. Доведение объема реализации продукции до уровня не ниже 0,75 от объема 1998г.

Результаты обоснования целей предприятия в целом и системы управления персоналом как составной части предприятия легли в основу разработки комплекса взаимосвязанных мер по реорганизации производства и повышению эффективности управления персоналом.

Ниже излагаются наиболее значимые аспекты этого комплекса, характеризующие систему управления предприятия в целом и систему управления персоналом, как ее составной части, функционирующих в совершенно новых экономических и организационных условиях:

Для достижения целей первого этапа были реализованы следующие меры.

1. Расширены направления маркетинга, что позволило выявить новую нишу для товарной продукции на отечественном рынке.

2. Произведена диверсификация производства - освоен выпуск таких новых видов продукции, как фурнитура (в частности для мебели), автотехника (запасные части для отечественных автомобилей). Их доля в общем объеме производства увеличилась в 1,7 раза и достигла в 2001г. 54,5%. Динамика изменения структуры выпускаемой продукции представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Динамика структуры выпускаемой продукции

Структура выпускаемой N. годы продукции в % N.	1998	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005
Электротехника	58,6	57,6	47	43,8	54	66.5	63,0	68,0
Шахтное оборудование	30.1	34,2	36,8	35,9	28,8	19,3	16,9	19,0
Фурнитура (для мебели)	2,7	1,9	13.4	18,6	15,6	12,8	13.5	12,0
Прочая продукция (в т.ч. автотехника)	8,6	6,3	2,8	1,7	1,6	1,4	6,6	1,0
Итого	100	100	100	100	100	100	100	100
Доля новой продукции в общем объеме (%)	-	8	12	14	19,6	54,4	30,9	40,0

3. Проведено сокращение численности персонала на 15% (в основном за счет работников непромышленной группы) Отчет о деятельности ПО «Север» за 1998-2005гг..

В результате предпринятых действий удалось значительно сократить запасы ранее произведенной продукции. Изменилась структура выпускаемой продукции. В итоге уменьшилась численность персонала, темпы падения экономических показателей существенно снизились. Выполненные в этот период маркетинговые исследования показали, что для получения преимуществ перед конкурентами необходимо значительно повысить качество товарной продукции. Наиболее перспективным путем решения данной задачи был переход на новые технологии и прогрессивное оборудование. Однако для реализации таких нововведений требовалось существенно повысить уровень квалификации персонала. Поэтому в ходе выполнения первого этапа стратегический план управления персоналом был откорректирован и дополнен новыми деталями.

Стало ясно, что простое уменьшение количества без одновременного повышения качества персонала не дает ожидаемого эффекта. Анализ позволил рекомендовать перейти к новому пониманию роли персонала - как ресурса предприятия, а его развитие рассматривать как инвестиционный проект. Наряду со стратегическим планом производства и реализации продукции, финансовым планом, был разработан комплексный план повышения качества продукции, развития и повышения эффективности производства с экономической оценкой каждого мероприятия плана в целом. Обобщенный вариант структуры и содержания плана предусматривает следующие разделы:

ѕ научно-исследовательские, опытно-конструкторские, опытно-технологические и проектные работы;

ѕ освоение новой техники;

ѕ усовершенствование и модернизация продукции;

ѕ внедрение передовой технологии, механизация и автоматизация производственных процессов, погрузочно-разгрузочных и складских работ;

ѕ улучшение качества выпускаемой продукции, сертификация, метрологическое обеспечение производства;

ѕ обеспечение производства трудовыми ресурсами требуемого качества;

ѕ улучшение условий труда, мотивация труда и техники безопасности;

ѕ информационное обеспечение производства и стандартизация;

ѕ охрана водоемов, воздушного бассейна и другие меры по экологии;

ѕ маркетинг, реклама;

ѕ экономия материальных и топливно-энергетических ресурсов;

ѕ капитальное строительство, реконструкция, ремонт и благоустройство;

ѕ пожарная безопасность.

2.2 Оценка состояния фактического управления персоналом принятой стратегии предприятия

Прогнозная оценка Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебное издание. -М.: Триада Лтд, 1996. - 384 с.31. экономической эффективности комплексного плана производится по следующим показателям: затраты; прибыль всего:

в том числе:

ѕ за счет увеличения объемов производства серийной продукции;

ѕ за счет внедрения новой техники;

ѕ за счет совершенствования технологий, модернизации;

ѕ экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов;

ѕ за счет совершенствования персонала

ѕ прибыль последующих лет.

Оценка экономической эффективности разделов плана производится по следующим показателям: расчетная прибыль; затраты на внедрение; статьи затрат: (себестоимость, прибыль).

Для реализации плана руководство стратегическим планированием и управлением персоналом было централизовано и возложено на заместителя генерального директора предприятия по перспективному развитию, реконструкции и персоналу. Данная мера прямо вытекала из анализа целей задач предприятия в целом, но была не единственной. В 2001-2002 гг. предприятие перешло на новую структуру управления, в которой было предусмотрено четыре направления: производственное (подготовка производства, диспетчеризация, техническое обеспечение), коммерческое (маркетинг, сбыт, планирование, финансирование, экономика), техническое (инженерные разработки, управление качеством, технологии), перспективного развития, реконструкции и персонала (капитальное строительство, инженерные сети, персонал, соцкультбыт).

Для достижения генеральной цели предприятия были приняты следующие меры по повышению качества продукции.

1. Расширены функциональные возможности с одновременным улучшением показателей надежности изделий электротехники, фурнитуры, автотехники. Осуществлен переход на блочно-модульный принцип их проектирования и создания, что позволило выполнять заказы на мелкосерийные и единичные образцы.

2. Внедрены новые технологии и технологические линии.

2.1 Приобретено и освоено технологическое оборудование. Это позволило, в частности, вместо трех заготовительных цехов иметь один. На порядок возросла точность резки, сократились отходы. Высвободившееся оборудование было продано.

3. За счет инженерных решений снижена на 30% трудоемкость изготовления автотехники, при одновременном повышении качества. Их реализация дает “быстрые” деньги, что позволяет своевременно выплачивать заработную плату рабочим, содержать инженерные сети.

4. Внедрены информационные технологии в деятельность управленческих подразделений, в т.ч. в управление персоналом.

В соответствии с генеральной целью системы управления персоналом предприятия для удержания на заводе наиболее трудоспособных и активных работников было организовано обучение персонала с целью их переподготовки и повышения квалификации, включая обучение за рубежом. В период 2002 - 2003 гг. расходы на обучение персонала возросли в 1.5 - 3,0 раза, причем пик расходов пришелся на 2002г.

Одновременно был проведен комплекс мер по стимулированию труда.

Принятые меры по стратегическому планированию предприятия и его персонала с использованием разработанных автором научных методов и моделей позволили остановить падение объема производства и обеспечить его подъем при одновременном уменьшении числа работников.

Глава 3. Предложения по совершенствованию политики управления персоналом при реализации антикризисной стратегии на предприятии

3.1 Обоснование концепции управления персоналом предприятия

Среди комплекса многообразных проблем по формированию и управлению персоналом на исследуемом предприятии - ПО «Север» в настоящей работе целесообразно остановиться на следующих, имеющих на наш взгляд, принципиальное значение для кадровой политики предприятия.

1.Управление деловой карьерой.

Значение профессионального и должностного роста в структуре управления персоналом трудно переоценить. Это, очевидно один из основных, наряду с материальным вознаграждением, мотивационных факторов, определяющих отношение работников к труду. Осознание невозможности добиться повышения при помощи высоких результатов в производственной деятельности однозначно отрицательно влияет на качество и производительность труда.

Кроме того, правильная и обоснованная ротация персонала (здесь это означает движение по служебной лестнице) создает в коллективе обстановку здоровой конкуренции и, одновременно, уверенности в закономерности и справедливости кадровых решений администрации.

На ПО «Север» действует система должностной ротации на основе периодической переаттестации кадров всех уровней.

Для рабочих специальностей 2-3 раза в год проводится разрядная тарификация. Эта система осталась от советских времен и не является в настоящее время определяющей. На заводе практикуется (частично) выборный характер среднего управленческого звена (бригадиров, помощников мастеров и мастеров). В условиях внедрения контрактной системы найма это находит все большее применение.

В отношении ИТР проводится ежегодная переаттестация и зачисление в резерв управления.

2.Работа с кадровым резервом.

По результатам переаттестации в кадровый резерв ежегодно зачисляются до 5% ИТР. Формирования персонала управления на 90% осуществляется за счет кадрового резерва.

Среди значительной части кадрового резерва наблюдается определенное повышение уровня заинтересованности в результатах производственной деятельности.

В условиях проводимой предприятием широкомасштабной кампании по переподготовке кадров кадровый резерв занимает особое место. Доля ИТР, зачисленных в кадровый резерв, в структуре переподготовки персонала составляет более 60 %.

3. Методы подбора кадров.

При подборе кадров основными являются следующие методы и оценки: профессиональный уровень, уровень образования, характер профессиональной подготовки, отношений к труду, заинтересованность в работе на конкретном предприятии, профессиональный опыт, частота перемен места работы, готовность осваивать новые специальности, квалификация, состояние здоровья, психологическая устойчивость, семейное положение, место жительства.

При приеме на работу на завод проводится собеседование с психологом и психологическое тестирование.

3.2 Рекомендации по совершенствованию некоторых аспектов управления персоналом

Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом ПО «Север» можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении. Нужно вести работу по повышению квалификации работников.

2. Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:

ѕ роста прибыли;

ѕ роста объемов продаж;

ѕ роста производительности труда работников;

ѕ увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

ѕ снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

Для успешного функционирования ПО «Север» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию), только тогда работник осознает свою значимость и будет более добросовестно исполнять свои обязанности.

Необходимо стремится ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников ПО «Север»: сокращении специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в ПО «Север».

Важным элементом управления персоналом является работа с молодежью. Молодые работники чаще нетрадиционно мыслят, проявляют инициативу, обладают большей работоспособностью. Из их числа могут вырасти будущие начальники цехов, руководители производств и завода в целом. В то же время у молодежи своеобразная шкала ценностей и собственные социальные ориентиры, несложившиеся, порой легко меняемые взгляды на жизнь, малый трудовой и жизненный опыт. Поэтому в работе с молодыми сотрудниками по рекомендации был избран путь интенсивной поддержки положительных свойств личности, способствующих повышению эффективности производства.

3.3 Экономическая оценка проекта

Интерес представляет динамика расходов на персонал, изменения структуры расходов и другие аспекты, характерные для управления персоналом в рыночных условиях. Рассмотрим данный вопрос на примере ПО «Север».

Результаты обработки и обобщения данных о расходах на персонал на ПО «Север» за период с 1998 по 2005гг. Отчет о деятельности ПО «Север» за 1998-2005гг. представлены в таблице 3.1. Анализ произведен по следующим статьям:

Таблица 3.1 Расходы на персонал на ПО «Север» (в тыс. руб.)

Наименование / годы показателей /	1998	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005
Среднесписочная численность персонала	3396	3393	3221	3073	2872	2554	2470	2480
Фонд заработной платы	в действ, ценах	13124	197659	2075716	7792229	17142700	24249316	31990000	37690000
	в сопост. ценах	43112000	42288000	38032000	3276000	21772000	2982600	31990000	37950000
	в относит. мере	1,0	0,98	0,88	0,76	0,5	0,69	0,74	0.85
Средняя зарплата	в действ, ценах	0,333	5,117	53,73	211,3	503,7	822,6	1122	1260
	в сопост. ценах	1105	1106	989	886	640	1012	1122	1235
	в относит. мере	1,0	1,0	0,89	0,8	0,58	0,92	1,02	1,12
Расходы на обучение персонала	в действ, ценах	57.7	886	10571	80882	767598	337633	485267	741600
	в сопост. ценах	189600	189600	193600	339700	974800	415200	485267	682400
	в отн. мере на 1 раб.	0,17	0,17	0,2	0,35	1,0	0,48	0,58	0,81
Расходы на охрану труда	в действ, ценах	65,12	1005	15230	88570	416000	755000	650000	802000
	в сопост. ценах	214000	214000	279000	372000	529000	929000	650000	743000
	в отн. мере на 1 раб.	0,17	0,17	0,25	0,33	0,51	1.0	0,72	0,82
Расходы на социальную сферу	в действ, ценах	917,5	14087	84200	2354116	4060800	6376000	5750000	7020000
	в сопост. ценах	ЗОГ5000	3013000	1542000	7887000	5157000	7842000	5750000	6500000
Расходы на материальную помощь	в действ, ценах	432,1	6625	13364	206716	557000	593000	1200000	1395000
	в сопост. ценах	1420000	1417000	244800	868200	707400	729400	1200000	1284000
	в отн. мере на 1 раб.	1,0	1,0	0,18	0,67	0,49	0,68	1,16	1,24
Доля зарплаты в расходах на персонал	0.9	0,9	0,94	0,74	0,75	0,75	0,8	0,77
Доля расходов на персонал в объеме реализованной продукции	0,1	0,105	0,117	0,191	0,123	0,147	0,121	0,127

ѕ расходы на зарплату;

ѕ расходы на обучение персонала;

ѕ расходы на охрану и улучшений условий труда;

ѕ расходы на социальную сферу;

ѕ расходы на материальную помощь.

Одним из показателей, определяющих расходы на зарплату, является численность персонала.

Объяснение этого факта следует из материалов, где отмечено изменение качественного состава персонала вследствие перехода на новые технологии. В результате все большую долю в трудоемкости производства составляет высококвалифицированный, а следовательно, и более дорогой, труд. Анализ позволяет сделать вывод, что между ростом расходов на персонал и увеличением объема реализованной продукции есть хорошо просматривающаяся корреляционная зависимость: инвестирование развития персонала ведет к повышению эффективности предприятия.

Вместе с тем использование высококвалифицированного персонала позволило сократить численность работников. Это является отражением изложенных выше методов и реализованной на предприятии стратегической линии в управлении персоналом: повышение качества продукции за счет внедрения новых технологий и применения высококвалифицированного труда.

Доля зарплаты в расходах уменьшилась с 0,9 - 0,94 до 0,75 - 0,77, что соответствует общей тенденции в развитых странах, где она составляет 0,5 - 0,7. В то же время средняя зарплата по отношению к 1998г. повысилась на 12% . Однако из-за сокращения численности персонала фонд заработной платы уменьшился на 15%. Размер материальной помощи вырос на 24%, увеличились расходы на социальную сферу, на обучение персонала, на улучшение условий и охрану труда.

Заключение

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач» Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд 1997 №10.

. Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.

В ходе работы были сделаны следующие выводы по первой главе:

1) Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

2) Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

3) В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

Проанализировав вторую главу можно сделать следующие выводы:

1) ПО «Север» являясь большим предприятием, обладает хорошими кадрами и имеет реальные шансы на рост объемов продаж, снижение себестоимости и соответственно увеличение прибыли и рентабельности.

2) Неуклонное повышение эффективности производства и качества работы, усиленное влияние научно-технического прогресса на темпы развития промышленности требуют непрерывного роста уровня образования и деловой квалификации кадров. В связи с этим все большее значение приобретает профессиональное обучение рабочих ПО «Север».

На основании третьей главы работы можно сделать следующие предложения:

1) Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ПО «Север» являются: повышение профессионализма в управлении; применение современных технологий управления.

2) Необходимо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями ПО «Север», продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников, в частности, ввести должность менеджера по персоналу.

3) Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров является стимулирование работы в этой области. При этом основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.

По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого - дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям -- вот то главное, что должно выйти на первый план. Основная масса существующих работников управления - это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию. Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.

Список литературы

1. Алан Хоскинг. Курс предпринимательства: Практическое пособие, пер. с англ. -- М.: Международные Отношения, 1994.- 354 с.

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебное издание. -М.: Триада Лтд, 1996. - 384 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Издательство Московского Университета, 1995. - 223 с.

4. Герчикова И. Н., Менеджмент. - М.: «Юнити», 1994. - 332 с.

5. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления Менеджмент в России и за рубежом. М.: «Дело» -1998. - 112 с.

6. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992. - 157 с.

7. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд 1997 №10.

8. Лиференко Г.Н. Финансовый анализ предприятия. - М.: «Экзамен» , 2005. - 158 с.

9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. - М.: Дело, 2002. - 704 с.

10. Отчет о деятельности ПО «Север» за 1998-2005гг.

11. Федько В.П. Федько Н.Г. Основы маркетинга. - Ростов-на-Дону; «Феникс», 2005. - 477с.

12. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996. - 304 с.

Приложение 1. Структура функций управления персоналом