Методы управления персоналом
Сущность, принципы и методы управления персоналом. Организация управления кадровым потенциалом предприятия. Новые аспекты теории и практики управления персоналом, зарубежный опыт их применения. Пути совершенствования данных процессов в ПО "Север".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 12.10.2010 |
| Размер файла | 55,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Введение
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.
Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным фактором его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.
Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.
Объектом исследования в данной работе является персонала предприятия ПО «Север».
Целью данной работы является определение путей совершенствования управления персоналом на ПО «Север» на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом на ПО «Север».
Соответственно основными задачами работы являются:
1) изучение теоретических основ управления персоналом;
2) анализ деятельности и управления персоналом на ПО «Север»;
3) определение путей совершенствования управления персоналом на ПО «Север».
На основании этого первая глава работы посвящена рассмотрению таких вопросов, как сущность, принципы и методы управления персоналом; организация управления кадровым потенциалом предприятия; новые аспекты теории и практики управления персоналом; зарубежный опыт управления персоналом.
Во второй главе на основании данных о деятельности ПО «Север», его структуры управления персоналом проведена оценка кадрового потенциала предприятия, дана характеристика мотивации персонала на предприятии, оценена результативность системы управления персоналом.
На основании материалов первых двух глав в третьей главе разработаны мероприятия, направленные на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом, мероприятия по подготовке и подбору кадров, определены направления повышения эффективности управления персоналом на предприятии.
Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности хозяйствующих субъектов в целях как улучшения обратной связи руководителя с подчиненными, так и повышения эффективности работы данных субъектов хозяйствования.
1. Управление персоналом: теоретические аспекты изучения
1.1 Понятие и сущность управления персоналом
Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников ? персонал, получил название управления персоналом (кадрами).
В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.
Теории управления, и прежде всего управления людьми в процессе производственной деятельности, описываются авторами с различных позиций. Например, Р. Скотт, рассматривал теорию управления в развитии с двух точек зрения: с точки зрения закрытой и открытой систем и с точки зрения рационального и социального факторов. [8]
Он выделил четыре этапа в развитии теории и практики управления. При этом под открытой системой он понимал систему, воспринимающую и реагирующую (в отличии от замкнутой) на внешние воздействия, будь то изменение цен на сырье, ужесточение конкурентной борьбы или другие факторы.
Рациональный фактор управления, в противовес социальному, низводит роль человека в процессе производства до простого механизма, отдавая приоритет чисто техническим аспектам.
Выделенные Р. Скотом четыре этапа достаточно удачно конкретизируются и дополняются классификацией А. Силадьи, который характеризует теории управления на фоне эволюции среды (прежде всего науки и промышленности), а также управленческим континуумом Клода Ст. Джорж. [6]
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предприятии. Этот подход заключается в следующем: создание философии управления персоналом, создание совершенных служб управления персоналом, применение новых технологий в управлении персоналом, создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.
Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.
Общие функции управления персоналом - это анализ, планирование, организация, контроль, регулирование.
Обеспечивающие функции управления персоналом включают:
1. функцию кадрового обеспечения;
2. функцию научно-методического обеспечения;
3. функцию правового обеспечения;
4. функцию финансового обеспечения;
5. функцию информационного обеспечения.
К числу основных задач управления персоналом относят:
? помощь фирме в достижении цели;
? обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;
? эффективное использование мастерства и способностей персонала;
? совершенствование систем мотивации;
? повышение уровня удовлетворенности трудом;
? развитие систем повышения квалификации и профессионального образования;
? сохранение благоприятного климата;
? планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное;
? развитие творческой активности персонала;
? совершенствование методов оценки деятельности персонала;
? обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.
Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров. Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей.
Принципы управления персоналом в управленческой литературе обычно классифицируются в две группы:
1 группа ? принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;
2 группа ? принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.
Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия - любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для такого рода методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.
Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления, методам нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета. Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом.
Выделяются методы: найма, отбора и приема персонала, деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала. [6, c. 120]
Теперь рассмотрим основные составляющие системы управления персоналом:
? планирование персонала;
? развитие персонала;
? стратегия управления персоналом;
? обучение;
? оплата труда, материальное стимулирование.
Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей персонала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.
Одним из подходов к планированию персонала на предприятии может быть следующий. Анализируя миссию предприятия и состояние окружающей его среды (в это понятие включаются: социальная, экологическая, экономическая, конкурентная, технологическая и другие составляющие) предприятие формулирует основную стратегическую цель ? состояние, которое необходимо достигнуть к определенному моменту времени.
Для формирования эффективной стратегии, ее авторы должны хорошо прогнозировать изменения внешней среды (характер потребностей клиентов, возможное поведение конкурентов и поставщиков, региональную экологическую и социальную ситуацию, значимые для отраслевой экономики действия государства, изменения на международной экономической арене и т.д.) и состояние внутренних ресурсов предприятия (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, уровень технологии, финансовое положение и т.д.). Один из эффективных методов анализа состоит в последовательном изучении сильных и слабых сторон предприятия на фоне изучения внешней среды. В основу стратегии кладутся действия, использующие сильные стороны предприятия, реализующие возможности, внешней среды, и блокирующие или уменьшающие действие угроз. На эффективное использование возможностей персонала можно рассчитывать, если стратегия планирования и управления персоналом является составной частью общего стратегического планирования предприятия.
Проведение в жизнь принятой стратегии обеспечивается за счет стратегического и оперативного управления. [4]
Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов в управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации основываются прежде всего на том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом организации.
При использовании организационных инструментов нужно исходить прежде всего из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны «направлять» поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты. Кроме самих работников, объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуры.
Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом. Так, например, наличие на фирме относительно большого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников, обладающих иными качествами (например, иной квалификацией). Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время и т.д.
Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики - явление более объемное, чем понятие «работа с кадрами». В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией. [4, c. 45]
Кратко стратегическую роль управления персоналом можно определить так: управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию управления персоналом необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации управления персоналом. Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии объединить эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием.
Таким образом, управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления. Кроме того, управление персоналом имеет важное значение для всех организаций ? больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
1.2 Особенности антикризисного управления персоналом
Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.
Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т.е. командируемых временно работников «напрокат», организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации. Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т.е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.
Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций. Различают четыре основных исторических типа организационных культур: органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная.
В одной организации может быть несколько «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей - уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. В зарубежной литературе, посвященной вопросам управления, выделены четыре типа форм управления (ФУ), соответствующие им рычаги управления и области целеопределения [7, с. 339]. В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. Например, в случае возникновения конфликта его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения, и к соображениям выгоды, и к установкам властей, и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников. Опыт показывает, что формирование надлежащей организационной культуры - дело сложное и нуждается в постоянном внимании со стороны ведущих руководителей системы управления персоналом.
Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному. и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать. Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.
Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками. Важной чертой антикризисной политики является ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.). Кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой (дочерние фирмы, филиалы, подразделения с учетом их регионального территориального размещения), охватывающий все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них. Сущностной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом. Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Для некоторых руководителей декларация таких черт покажется чистым идеализмом. Но такое мнение ошибочно, это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это - наиболее перспективное вложение инвестиций, которые, как правило, быстро окупаются. К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности. Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации.
Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.
2. Анализ финансового состояния организации и соответствия управления персоналом принятой стратегии предприятия
2.1 Общая характеристика предприятия и его финансового состояния
В условиях перехода к рыночной экономике резко сократился спрос на отечественную товарную продукцию. Из-за этого на Производственном объединении (далее ПО) ЗАО «Север» скопились большие запасы готовой продукции, произошел резкий спад производства и реализации продукции.
Финансовое положение предприятия последовательно ухудшалось. Динамику объема реализованной продукции (в денежном выражении) можно проследить по таблице 2.1. В 2001 г. объем реализованной продукции по отношению к 1998 г. сократился на 57,50%. Начался отток квалифицированной рабочей силы. В конце 90-х гг. XX века на предприятии был разработан стратегический план «выживания» и последующего подъема производства. С применением методов системного анализа и декомпозиции, разработанных было обосновано дерево целей и задач предприятия на периоды 1998-2001 гг. и 2002-2005 гг. с детализацией до целей и задач отдельных подразделений. Генеральную цель предприятия для первого периода определили так: «Реализация скопившейся на складах товарной продукции.
Таблица 2.1. Динамика объема реализации продукции ПО «Север»
|
Наименование показателей (годы) |
1998 |
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
||
|
Объем реализован продукции (млн. руб.) |
В действительных ценах |
163,3 |
2090,5 |
18824,7 |
54044,0 |
184945 |
219265 |
330000 |
391700 |
|
|
в % к 1998 г. |
100 |
83,3 |
64,3 |
42,5 |
44,0 |
50,2 |
61,5 |
73,0 |
Результаты обоснования целей предприятия в целом и системы управления персоналом, как составной части предприятия легли в основу разработки комплекса взаимосвязанных мер по реорганизации производства и повышению эффективности управления персоналом.
Ниже излагаются наиболее значимые аспекты этого комплекса, характеризующие систему управления предприятия в целом и систему управления персоналом, как ее составной части, функционирующих в совершенно новых экономических и организационных условиях.
Для достижения целей первого этапа были реализованы следующие меры.
1. Расширены направления маркетинга, что позволило выявить новую нишу для товарной продукции на отечественном рынке.
2. Произведена диверсификация производства ? освоен выпуск таких новых видов продукции, как фурнитура (в частности для мебели), автотехника (запасные части для отечественных автомобилей).
Их доля в общем объеме производства увеличилась в 1,7 раза и достигла в 2001 г. Динамика изменения структуры выпускаемой продукции представлена в таблице 2.2.
Таблица 2.2. Динамика структуры выпускаемой продукции
|
Структура выпускаемой N. годы продукции в % N. |
1998 |
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
|
|
Электротехника |
58,6 |
57,6 |
47 |
43,8 |
54 |
66.5 |
63,0 |
68,0 |
|
|
Шахтное оборудование |
30.1 |
34,2 |
36,8 |
35,9 |
28,8 |
19,3 |
16,9 |
19,0 |
|
|
Фурнитура (для мебели) |
2,7 |
1,9 |
13.4 |
18,6 |
15,6 |
12,8 |
13.5 |
12,0 |
|
|
Прочая продукция (в т.ч. автотехника) |
8,6 |
6,3 |
2,8 |
1,7 |
1,6 |
1,4 |
6,6 |
1,0 |
|
|
Итого |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
|
Доля новой продукции в общемобъеме (%) |
- |
8 |
12 |
14 |
19,6 |
54,4 |
30,9 |
40,0 |
3. Проведено сокращение численности персонала на 15% (в основном за счет работников непромышленной группы). [10]
В результате предпринятых действий удалось значительно сократить запасы ранее произведенной продукции. Изменилась структура выпускаемой продукции.
В итоге уменьшилась численность персонала, темпы падения экономических показателей существенно снизились. Выполненные в этот период маркетинговые исследования показали, что для получения преимуществ перед конкурентами необходимо значительно повысить качество товарной продукции.
Наиболее перспективным путем решения данной задачи был переход на новые технологии и прогрессивное оборудование. Однако для реализации таких нововведений требовалось существенно повысить уровень квалификации персонала. Поэтому в ходе выполнения первого этапа стратегический план управления персоналом был откорректирован и дополнен новыми деталями.
Стало ясно, что простое уменьшение количества без одновременного повышения качества персонала не дает ожидаемого эффекта. Анализ позволил рекомендовать перейти к новому пониманию роли персонала ? как ресурса предприятия, а его развитие рассматривать как инвестиционный проект. Наряду со стратегическим планом производства и реализации продукции, финансовым планом, был разработан комплексный план повышения качества продукции, развития и повышения эффективности производства с экономической оценкой каждого мероприятия плана в целом. Обобщенный вариант структуры и содержания плана предусматривает следующие разделы:
- научно-исследовательские, опытно-конструкторские, опытно-технологические и проектные работы;
- освоение новой техники;
- усовершенствование и модернизация продукции;
- внедрение передовой технологии, механизация и автоматизация производственных процессов, погрузочно-разгрузочных и складских работ;
- улучшение качества выпускаемой продукции, сертификация, метрологическое обеспечение производства;
- обеспечение производства трудовыми ресурсами требуемого качества;
- улучшение условий труда, мотивация труда и техники безопасности;
- информационное обеспечение производства и стандартизация;
- охрана водоемов, воздушного бассейна и другие меры по экологии;
- маркетинг, реклама;
- экономия материальных и топливно-энергетических ресурсов;
- капитальное строительство, реконструкция, ремонт и благоустройство;
- пожарная безопасность.
Таким образом, можно сделать вывод, что на ПО ЗАО «Север» в условиях кризиса была разработана антикризисная политика управления персоналом. Стратегический план антикризисного управления предприятием включал мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции, а также мероприятия по улучшению условий труда персонала.
2.2 Оценка соответствия фактического управления персоналом принятой стратегии предприятия
Прогнозная оценка экономической эффективности комплексного плана производится по следующим показателям: затраты; прибыль всего, в том числе: за счет увеличения объемов производства серийной продукции; за счет внедрения новой техники; за счет совершенствования технологий, модернизации; экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов; за счет совершенствования персонала, прибыль последующих лет.
Оценка экономической эффективности разделов плана производится по следующим показателям: расчетная прибыль; затраты на внедрение; статьи затрат, себестоимость, прибыль. Интерес представляет динамика расходов на персонал, изменения структуры расходов и другие аспекты, характерные для управления персоналом в рыночных условиях. Рассмотрим данный вопрос на примере ПО «Север». Результаты обработки и обобщения данных о расходах на персонал на ПО «Север» за период с 1998 по 2005 гг. представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3. Расходы на персонал на ПО «Север» (в тыс. руб.)
|
Наименование / годы показателей / |
1998 |
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
||
|
Среднесписочная численность персонала |
3396 |
3393 |
3221 |
3073 |
2872 |
2554 |
2470 |
2480 |
||
|
Фонд заработной платы |
в действ, ценах |
13124 |
197659 |
2075716 |
7792229 |
17142700 |
24249316 |
31990000 |
37690000 |
|
|
в относит. мере |
1,0 |
0,98 |
0,88 |
0,76 |
0,5 |
0,69 |
0,74 |
0.85 |
||
|
Средняя зарплата |
в действ, ценах |
0,333 |
5,117 |
53,73 |
211,3 |
503,7 |
822,6 |
1122 |
1260 |
|
|
в относит. мере |
1,0 |
1,0 |
0,89 |
0,8 |
0,58 |
0,92 |
1,02 |
1,12 |
||
|
Расходы на обучение персонала |
в действ, ценах |
57.7 |
886 |
10571 |
80882 |
767598 |
337633 |
485267 |
741600 |
|
|
в отн. мере на 1 раб. |
0,17 |
0,17 |
0,2 |
0,35 |
1,0 |
0,48 |
0,58 |
0,81 |
||
|
Расходы на охрану труда |
в действ, ценах |
65,12 |
1005 |
15230 |
88570 |
416000 |
755000 |
650000 |
802000 |
|
|
в отн. мере на 1 раб. |
0,17 |
0,17 |
0,25 |
0,33 |
0,51 |
1.0 |
0,72 |
0,82 |
||
|
Расходы на социальную сферу |
в действ, ценах |
917,5 |
14087 |
84200 |
2354116 |
4060800 |
6376000 |
5750000 |
7020000 |
|
|
Расходы на материальную помощь |
в действ, ценах |
432,1 |
6625 |
13364 |
206716 |
557000 |
593000 |
1200000 |
1395000 |
|
|
в отн. мере на 1 раб. |
1,0 |
1,0 |
0,18 |
0,67 |
0,49 |
0,68 |
1,16 |
1,24 |
||
|
Доля зарплаты в расходах на персонал |
0.9 |
0,9 |
0,94 |
0,74 |
0,75 |
0,75 |
0,8 |
0,77 |
||
|
Доля расходов на персонал в объеме реализованной продукции |
0,1 |
0,105 |
0,117 |
0,191 |
0,123 |
0,147 |
0,121 |
0,127 |
- расходы на зарплату;
- расходы на обучение персонала;
- расходы на охрану и улучшений условий труда;
- расходы на социальную сферу;
- расходы на материальную помощь.
Одним из показателей, определяющих расходы на зарплату, является численность персонала.
Объяснение этого факта следует из материалов, где отмечено изменение качественного состава персонала вследствие перехода на новые технологии. В результате все большую долю в трудоемкости производства составляет высококвалифицированный, а следовательно, и более дорогой, труд. Анализ позволяет сделать вывод, что между ростом расходов на персонал и увеличением объема реализованной продукции есть хорошо просматривающаяся корреляционная зависимость: инвестирование развития персонала ведет к повышению эффективности предприятия.
Вместе с тем использование высококвалифицированного персонала позволило сократить численность работников. Это является отражением изложенных выше методов и реализованной на предприятии стратегической линии в управлении персоналом: повышение качества продукции за счет внедрения новых технологий и применения высококвалифицированного труда.
Доля зарплаты в расходах уменьшилась с 0,9 - 0,94 до 0,75 - 0,77, что соответствует общей тенденции в развитых странах, где она составляет 0,5 - 0,7. В то же время средняя зарплата по отношению к 1998 г. повысилась на 12%. Однако из-за сокращения численности персонала фонд заработной платы уменьшился на 15%. Размер материальной помощи вырос на 24%, увеличились расходы на социальную сферу, на обучение персонала, на улучшение условий и охрану труда. Для реализации плана руководство стратегическим планированием и управлением персоналом было централизовано и возложено на заместителя генерального директора предприятия по перспективному развитию, реконструкции и персоналу. Данная мера прямо вытекала из анализа целей задач предприятия в целом, но была не единственной. В 2001-2002 гг. предприятие перешло на новую структуру управления, в которой было предусмотрено четыре направления: производственное (подготовка производства, диспетчеризация, техническое обеспечение), коммерческое (маркетинг, сбыт, планирование, финансирование, экономика), техническое (инженерные разработки, управление качеством, технологии), перспективного развития, реконструкции и персонала (капитальное строительство, инженерные сети, персонал, соцкультбыт).
Для достижения генеральной цели предприятия были приняты следующие меры по повышению качества продукции:
? расширены функциональные возможности с одновременным улучшением показателей надежности изделий электротехники, фурнитуры, автотехники. Осуществлен переход на блочно-модульный принцип их проектирования и создания, что позволило выполнять заказы на мелкосерийные и единичные образцы;
? внедрены новые технологии и технологические линии;
? приобретено и освоено технологическое оборудование. Это позволило, в частности, вместо трех заготовительных цехов иметь один. На порядок возросла точность резки, сократились отходы. Высвободившееся оборудование было продано;
? за счет инженерных решений снижена на 30% трудоемкость изготовления автотехники, при одновременном повышении качества. Их реализация дает «быстрые» деньги, что позволяет своевременно выплачивать заработную плату рабочим, содержать инженерные сети;
? внедрены информационные технологии в деятельность управленческих подразделений, в том числе в управление персоналом.
В соответствии с генеральной целью системы управления персоналом предприятия для удержания на заводе наиболее трудоспособных и активных работников было организовано обучение персонала с целью их переподготовки и повышения квалификации, включая обучение за рубежом. В период 2002-2003 гг. расходы на обучение персонала возросли в 1.5 - 3,0 раза, причем пик расходов пришелся на 2002 г.
Проблемой организации в сложившихся условиях является адаптация персонала к новым условиям. В целях изучения ожиданий персонала было проведено исследование трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала предприятия.
В качестве методов получения информации были использованы анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных.
Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Данные методы применялись в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.
Итак, по этой схеме: интервью - анкетирование - интервью было проведено исследование структуры мотивации работников ПО «Север».
Были опрошены практически все работники компании, проведены интервью. Анкета для исследования удовлетворенности работников трудом состояла из следующих вопросов:
1. Отметьте, пожалуйста, знаком «+» те аспекты Вашей трудовой жизни в организации, которыми Вы более всего не удовлетворены:
- неинтересная тематика работы;
- содержание работы не соответствует квалификации;
- неудобный режим работы;
- низкая степень ответственности и самостоятельности в работе;
- работа не позволяет раскрыть все мои способности;
- плохие отношения с руководителем;
- плохие взаимоотношения в коллективе;
- работа очень далеко от дома;
- низкая зарплата;
- нет перспектив должностного роста;
- отсутствует возможность повышать квалификацию;
- отсутствует связь между результатами и оплатой труда;
- плохое соц. обеспечение;
- очень много работы.
2. Хотелось бы Вам в ближайшее время (отметьте знаком «+»):
- сменить участок работы внутри подразделения;
- перейти в др. подразделение;
- вообще уйти из организации?
3. Если Вы собираетесь уйти из организации, то что является причиной такого решения:
- тематика работы;
- характер работы;
- содержание труда;
- режим работы;
- отношения с руководителем;
- отношения с коллективом;
- заработок;
- система оплаты труда;
- возможности должностного роста;
- возможности для профессионального развития;
- соц. обеспечение;
др. причины (укажите, какие).
Были получены следующие результаты:
Общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, неудовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении (рис. 2.1).
Рисунок 2.1. Диагностика удовлетворенности трудом (анкетирование)
В ходе более детального обследования (интервью) было выявлено, что работники компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании.
Рисунок 2.2. Диагностика удовлетворенности трудом (интервью)
Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе.
Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе). Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки системы стимулирования труда персонала предприятия, т.е. необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах компании» для всего персонала.
3. Предложения по совершенствованию политики управления персоналом при реализации антикризисной стратегии на предприятии
3.1 Обоснование концепции управления персоналом предприятия
Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.
Антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать своевременную постановку перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение.
Для адаптации персонала в условиях кризиса предприятия ПО «Север» необходимо разработать эффективную систему стимулирования труда.
Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.
Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и неэкономических стимулов. Действительно, значительная часть потребностей работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.
Чем лучше система экономического стимулирования, тем более тонко она должна дифференцировать работников в зависимости от их трудовой результативности, с одной стороны, а с другой она должна быть достаточно гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных структурных изменений или при функциональной ротации, без которой невозможна организация современного производства. Значительный рост эффективности деятельности организации возможен за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям.
Можно выделить следующие признаки эффективных систем стимулирования работников к производительному труду:
- опора на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового вклада работников;
- рациональное сочетание экономического и неэкономического стимулирования, позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных;
- оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага в зависимости от своего трудового вклада без каких либо серьезных временных задержек;
- простота и ясность системы для всех без исключения работников;
- признание работниками справедливости этой системы;
- открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.
3.2 Рекомендации по совершенствованию некоторых аспектов управления персоналом
В данном разделе дадим рекомендации по созданию системы стимулирования персонала на ПО «Север».
Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.
Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.
Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.
Применительно к рассматриваемому предприятию наиболее эффективными будут следующие нематериальные стимулы, так как позволят существенно улучшить социально-психологический климат коллектива (напомним, что в результате диагностики была установлена неудовлетворенность многих сотрудников социальной обстановкой в коллективе).
1. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:
- Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления). Именинника от лица компании должен поздравлять управляющий магазином.
- «Список нарушителей» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация - как поступил сотрудник «Н.» - как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.
- «Легенды компании» - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.
- Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.
- Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
- Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.
2. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно
Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.
- Организация питания за счет компании.
- Обеспечение работников проездными билетами.
- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).
- Предоставление абонементов в фитнес-центры.
- Организация обучения (как внутри, так и вне компании).
- Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.
3. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно
- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
- Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).
- Предоставление служебного автотранспорта (сотрудникам, которые проживают в районах, отдаленных от места работы).
Заключение
В ходе работы были сделаны следующие выводы по первой главе:
1) Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.
2) Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.
3) В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.
По второй главе можно сделать следующие выводы:
1) ПО «Север», являясь большим предприятием, обладает хорошими кадрами и имеет реальные шансы на рост объемов продаж, снижение себестоимости и соответственно увеличение прибыли и рентабельности.
2) Неуклонное повышение эффективности производства и качества работы, усиленное влияние научно-технического прогресса на темпы развития промышленности требуют непрерывного роста уровня образования и деловой квалификации кадров. В связи с этим все большее значение приобретает профессиональное обучение рабочих ПО «Север».
3) Проведенный анализ системы мотивации и персонала в условиях адаптации к изменениям позволил выделить основные ожидания работников предприятия.
На основании третьей главы работы можно сделать следующие предложения:
Для адаптации персонала к новым условиям, происходящим в рамках антикризисной стратегии предприятия необходимо сформировать систему стимулирования работников. С этой целью в работе предложены основные направления стимулирования работников предприятия, которые могут применяться на ПО «Север».
Список литературы
1. Алан Хоскинг. Курс предпринимательства: Практическое пособие, пер. с англ. - М.: Международные Отношения, 1994. ? 354 с.
Подобные документы
Принципы и методы управления персоналом. Организация управления кадровым потенциалом предприятия на ОАО "РЭТЗ "ЭНЕРГИЯ". Мероприятия направленные на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом, подбор и подготовка кадров.
курсовая работа [299,8 K], добавлен 19.01.2011Понятие, сущность и задачи системы управления персоналом предприятия. Современные технологии и оценка эффективности систем управления кадровым потенциалом организации. Анализ системы, выявление и пути решения проблем управления персоналом в МПП "Фермер".
дипломная работа [899,8 K], добавлен 31.08.2013Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Повышение эффективности управления персоналом.
курсовая работа [115,7 K], добавлен 24.11.2006Управление персоналом: понятие и подходы. Сущность, методология и технология управления. Особенности управления персоналом в некоторых зарубежных странах: Япония; США; ФРГ. Направления применения зарубежного опыта в современных российских условиях.
дипломная работа [97,4 K], добавлен 23.11.2010Проблемы развития и становления системы управления персоналом в России, сущность модифицированных методик. Сравнение японской и американской модели управления. Возможность применения зарубежного опыта управления персоналом в ООО "Молочные продукты".
дипломная работа [134,5 K], добавлен 07.08.2012История развития понятия и организация системы управления персоналом на предприятии. Факторы воздействия на работников (иерархическая структура, социальная культура, рынок). Принципы, методы управления, функции и особенности службы управления персоналом.
курсовая работа [34,6 K], добавлен 18.10.2011Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.
контрольная работа [939,5 K], добавлен 27.06.2013Мировой опыт управления. Реализация европейской модели управления персоналом. Особенности японской модели управления персоналом. Специфика модели управления в США. Сравнительный анализ политики управления персоналом в европейских странах и в Украине.
курсовая работа [46,4 K], добавлен 03.01.2011Теоретические основы управления персоналом. Функции и цели кадрового хозяйства. Методы отбора и подбора персонала. История создания, цели, задачи управления предприятия. Организация системы обучения кадров. Пути совершенствования управления персоналом.
курсовая работа [50,1 K], добавлен 01.12.2010Сущность, методы и зарубежный опыт системы управления персоналом. ТКУП "Универмаг Беларусь": характеристика и анализ. Повышение эффективности управления персоналом. Сокращение рабочего времени по болезни как показатель эффективности работы предприятия.
дипломная работа [179,2 K], добавлен 03.06.2010
