Методы корпоративного менеджмента за рубежом

Подавляющее большинство средних и мелких компаний до недавнего времени со всей очевидностью не рассматривали проблемы улучшения корпоративного управления в масштабах, предусмотренных Кодексом корпоративного поведения и другими рекомендациями портфельных инвесторов и международных организаций, в качестве практической задачи, выдвигая в качестве первоочередных другие задачи.

По мнению многих специалистов, такая ситуация была связана с тем, что перед этими компаниями задачи, связанные с корпоративным управлением, объективно стояли по-иному, чем перед крупными компаниями, а также теми средними компаниями, которые стремились привлечь инвестиции через размещение своих акций.

Возникновение и стремительное развитие кризиса поменяло ситуацию. Сегодня уже практически все компании стоят перед необходимостью оптимизации управленческих процессов.

В то же время распространенным заблуждением является то, что существует некая «правильная последовательность управленческих решений», которая позволит компании избежать кризиса. За счет правильной корпоративной политики кризис можно сгладить, но не избежать его. Однако даже это делает данную тему более чем актуальной.

Цель данной работы состоит в определении текущей ситуации с мировыми тенденциями корпоративного управления. Для достижения данной цели целесообразно решить ряд задач:

- Отследить развитие культуры корпоративного управления в России в некоторой исторической ретроспективе;

- Оценить текущее состояние корпоративного управления;

- Рассмотреть наиболее распространенные методы и стили корпоративного управления за рубежом;

- Рассмотреть японский стиль управления как один из лучших именно для преодоления кризисных процессов.

1. Основные понятия о теории корпоративного управления

Сдвиги в понимании значения человека в сфере производства выдвинули перед экономической наукой необходимость переосмысления традиционных теоретических понятий, методологических подходов и потребовали формирования новых представлений о системе и механизме трудовой мотивации персонала организации. Распространение получили идеи, суть которых заключалась в признании экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционном подходе для обеспечения конкурентных преимуществ организации и удовлетворения потребностей ее членов.

В российских организациях развитие системы трудовой мотивации персонала происходит в исключительно сложный период становления рыночной экономики, когда существуют старые и новые экономические отношения, когда остро проявляется противоречие между издержками консервативной рационально-бюрократической системы управления кадрами, сформированной еще в советские времена, и реальными потребностями предприятий, функционирующих в современных условиях рынка.

Актуальной является разработка научной концепции развития трудовой мотивации персонала на различных этапах жизненного цикла организации, которая бы аккумулировала все лучшее из мировой и отечественной теории и практики и, вместе с тем, отражала бы национальную специфику, своеобразие исторического опыта, особенности переходного периода. На практике данная концепция может найти свое воплощение в разработке стратегии развития систем трудовой мотивации персонала на различных этапах жизненного цикла организации, в реализации на каждом этапе жизненного цикла прогрессивных мотивационных комплексов для эффективного использования и развития творческого и трудового потенциала персонала организации. Организация существенно меняется от момента своего возникновения до прекращения своего существования. При этом должны меняться и методы управления персоналом, в частности методы трудовой мотивации. Проблемы, актуальные на одних стадиях жизненного цикла организации, теряют свою актуальность на других стадиях жизненного цикла, их место занимают другие.

Изучение опубликованных научных трудов по проблеме показывает, что в мировой литературе наиболее глубоко исследованы проблемы развития трудовой мотивации в условиях стабильной организации. В то же время недостаточно раскрыты концептуальные положения развития трудовой мотивации на различных этапах жизненного цикла организации. Это связано с тем, что сама концепция жизненного цикла появилась в менеджменте относительно недавно.

Сегодня необходима разработка специального теоретического подхода к развитию трудовой мотивации в российских организациях на различных этапах ее жизненного цикла и в условиях современных российских реалий.

2. Принципы корпоративного менеджмента за рубежом

Анализируя основные модели корпоративного управления: англо-американскую, немецкую, японскую модель и российскую (так называемую предпринимательскую модель, характерную для стран с переходной экономикой), можно сделать вывод, что они по-разному подходят к проблеме трудовой мотивации (табл. 2), эти модели рассмотрим с точки зрения возможностей для развития трудовой мотивации. Наименее пригодной для построения систем соучастия является англо-американская модель, ориентированная на собственника. Управление трудовой мотивацией в рамках этой модели возможно путем наделения работников акциями и, следовательно, включением их в число собственников. Однако внутри круга собственников наблюдаются значительные противоречия.

Таблица 1.Сравнительные характеристики принципов управления

Корни принципа социального взаимодействия немецкой модели корпоративного управления лежат в традициях немецкой экономической системы, ориентированной на кооперацию и социальное согласие для достижения национального процветания и богатства. Основные элементы немецкой модели: двухуровневая структура совета директоров; представительство заинтересованных сторон; универсальные банки; перекрестное владение акциями. Активным элементом немецкой модели корпоративного управления является трудовой коллектив. Центральным звеном немецкой модели является принцип социального взаимодействия, направленный на достижение баланса интересов акционеров, трудового коллектива и деловых партнеров.

Социальная сплоченность и взаимозависимость - важный аспект деловой жизни в Японии, уходящий корнями в японскую культуру и традиции. Современная модель корпоративного управления сложилась под влиянием, с одной стороны, этих традиций, с другой - внешних сил в послевоенный период. Ключевым элементом японской модели корпоративного управления является система пожизненного найма персонала. Естественно, она не охватывает полностью весь рынок труда Японии. Доля тех, кто всю свою трудовую жизнь связывает с одной компанией, составляет примерно 50%.

Российская предпринимательская модель корпоративного управления характерна для стран с переходной экономикой. В рамках этой модели формально присутствуют все необходимые элементы, но в реальной деятельности принцип разделения прав собственности и контроля не признается.

При построении систем мотивации следует исходить из того, что на работника воздействуют не столько отдельные стимулы, сколько мотивационные комплексы. При действии стимулов имеет место эффект синергизма. Действие систем трудовой мотивации всегда происходит в конкретной культуре, а это означает существенную зависимость мотивационных систем от национальных особенностей. Анализ эволюции систем трудовой мотивации показал, что наблюдается тенденция перехода от прямого мотивационного воздействия на персонал к косвенному. На первый план выдвигаются системы трудовой мотивации, направленные на создание корпоративной культуры и уже через нее управление персоналом. Эффективные системы мотивации имеют своей целью создание корпоративной культуры, которая затем и используется в качестве основного стимула.

Анализ моделей трудовой мотивации показывает, что в них мотивация рассматривается как средство, а не как объект управления, поэтому они малопригодны для создания современных систем управления трудовой мотивацией. Создание современных систем управления трудовой мотивацией должно учитывать, но не может основываться на известных моделях трудовой мотивации. При этом во внимание следует принять необходимость работы с мотивационными комплексами, зависимость систем управления трудовой мотивацией от национальных особенностей и противоречия между индивидуальным характером вознаграждения и групповым характером. Система управления трудовой мотивацией должна существенно изменяться, в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится организация.

Рассмотрим важнейшие модели жизненного цикла организаций. Модель Липпита и Шмидта (табл. 2) отслеживает эволюцию шести важнейших проблем менеджмента организации, которые изменяются, как только организация переходит от одной стадии к другой. Модель позволяет проследить и процесс изменения принципов менеджмента персонала, определяющий изменение подходов к построению систем трудовой мотивации.

Таблица 2 Жизненный цикл организации в модели Липпита-Шмидта

3. Японские методы корпоративного управления

Данная модель характеризуется социальной сплоченностью и взаимозависимостью, что является важным аспектом деловой жизни в Японии, глубоко уходящими корнями в японскую культуру и традиции. Формально органы корпоративного управления в Японии не отличаются от англо-американской модели, неформальные же стороны практики их деятельности существенно различаются. Большую роль в Японии играют различные неформальные объединения - союзы, клубы, профессиональные ассоциации. Они играют важную роль в поддержке дружеских, доверительных отношений и способствуют обмену информацией в управлении верхнего уровня различных взаимодействующих между собой компаний. Для финансово-промышленных групп наиболее влиятельным органом такого типа является президентский совет группы, избираемый ежемесячно из числа президентов основных компаний группы. Формально предприятия, входящие в группу, независимы. Тем не менее, они не имеют права поставлять свою продукцию другим компаниям.

Активные процессы внутригруппового взаимодействия происходят и на уровне среднего управленческого звена, а также специалистов. Широко распространена практика внутригруппового передвижения менеджеров, когда, например, менеджер сборочного завода может быть откомандирован на длительный срок на предприятие, поставляющее комплектующие. Уходящие на пенсию менеджеры верхнего уровня часто назначаются в совет директоров одной из компаний-поставщиков.

Ключевым элементом японской модели является система пожизненного найма персонала. Естественно, она не охватывает полностью весь рынок труда в Японии. Доля тех, кто всю свою трудовую жизнь связывает с одной компанией, составляет примерно 50%. В Японии сложилась деловая культура, где чувство сопричастности, отношение к компании, как к семье, активно культивируется и играет важную роль.

В Японии «кайдзен» - технология постоянного совершенствования производственного процесса, которая пронизывает все уровни иерархического организационного пространства корпорации. Она внедряется начиная с самого низкого уровня подчиненности персонала и достигая самых верхов корпоративного управления. В России для технологии «кайдзен» характерно совершенно иное движение - идеи по совершенствованию движутся сверху, иногда даже «насаждаются» руководством, а сотрудникам остается лишь роль «воплощенцев» этих идей в реальность. Что же мешает россиянам принять японский «кайдзен» полностью, без глобальных и парадоксальных трансформаций.

Первоначально «кайдзен» в Японии применялась только в производственных компаниях. Впоследствии новая технология перешла в торговый и сервисный бизнес. Россияне также не преминули использовать «кайдзеновские» методики практически во всех направлениях бизнеса. Но всегда ли это получается без перекосов и грубых ошибок?

В российской компании по производству сувениров принимали технологию «кайдзен» не сообща на собрании, как принято у японцев, а «насаждали сверху», переслав протокол очередного совещания в соответствующие подразделения компании. Подробных разъяснений о том, что нужно делать, кем должны контролироваться действия персонала по улучшению организации рабочих мест и по совершенствованию производственного процесса, в протоколе совещания не указывалось. Содержание документа ограничивалось пунктами о том, что на рабочих местах необходимо постоянно совершенствовать все, что сотрудник посчитает необходимым. Случилось непредвиденное. Сотрудник, занимавший должность секретаря, решила внести свою лепту во всеобщее благо компании. Тем более теперь разрешалось изменять в лучшую сторону любой аспект в рабочем процессе по своему усмотрению. Она стала подшивать входящие и выходящие факсы в две разные папки вместо одной, как делалось ранее, ни с кем не согласовав предварительно свои действия. Последствия «нововведения» не заставили себя долго ждать - генеральный директор поздно вечером, оставшись один на один с бумагами, не смог найти адресованного ему факса и на следующее утро устроил «провинившемуся» секретарю настоящую «головомойку» на тему: куда исчез факс, присланный лично ему? Заверения секретаря в том, что она хотела как лучше, не позволили ей изменить ситуацию в лучшую сторону никоим образом - решение о ее увольнении было принято в ту же минуту. Во всем виноват японский «кайдзен», как утверждали потом сотрудники компании, естественно, сразу же разуверившиеся в новой технологии. Протокол совещания руководства, будто нарочно не разъяснявший сотрудникам, что изменять что-либо на рабочем месте возможно лишь при согласовании с непосредственным руководителем, явился негативным инструментом влияния на сотрудников, которые после данного случая боялись предпринимать какие-либо попытки по улучшению. Руководство российских коммерческих компаний часто нечетко дает указания, скорее напоминающие лозунги, без показа «пути их выполнения». Поиск же «виноватых» осуществляется именно среди работников. В Японии виноватых ищут не в среде сотрудников. В Стране восходящего солнца исходят из принципа Деминга 98/2, гласящего, что 98% всех ошибок сотрудников связаны с системой и технологиями и только 2% - с действиями людей. А как необходимо было поступить в вышеуказанном случае? Вместо того чтобы наказывать сотрудника, надо было устранить проблему в бизнес-процессе. В данном случае разъяснения должны были быть по схеме - что, кому, когда и зачем сотрудник должен сделать и у кого получить разрешение на совершение действий по улучшению? При применении технологии «кайдзен» отсутствие точного регламента и стандартизации процессов не позволяет системе в целом развиваться и улучшаться.

В Японии отделы по развитию лишь контролируют действия сотрудников, не позволяя им заходить в своих творческих изъявлениях слишком далеко. В России и этот принцип частенько нарушается. Начальник департамента развития персонала, проводя очередные «новации» по отделам, переставляла вазы с цветами с одного угла стола на другой, заставляла подчиненных убирать с рабочего стола папки и документы, необходимые им во время работы. Действий своих она не объясняла, разумные доводы сотрудников в свою защиту не слушала, что-то аккуратно записывая в блокнот. Через двадцать минут в отделе продаж разразился скандал между начальником отдела и менеджером по продажам из-за того, что «дневник продаж» с записями по клиентам и по объемам личных продаж находился в столе, а не на столе согласно распоряжению генерального директора. Второй важный момент при применении технологии «кайдзен» на практике - важность согласованности действий сотрудников различных подразделений между собой. Ведь сотрудничество и дружная работа необходимы для успеха в любом деле. В данном случае несогласованность действий сотрудников различных подразделений привела к конфликту и, возможно, частично к срыву запланированных рабочих процедур.

Трудно представить себе российскую компанию численностью 400 человек, в которой целый отдел из пяти сотрудников занимается только организацией, внедрением и отслеживанием «кайдзеновской» технологии. Однако это вовсе не из области фантастики, а существует в реальной действительности. Крупная торгово-производственная компания «взяла курс на «кайдзен» и осуществляет политику, полным ходом продвигаясь к намеченной цели - стать лидером на рынке производства и продажи межкомнатных дверей именно с помощью японской технологии «кайдзен». «Роли» между сотрудниками отдела «кайдзен» распределены следующим образом. Два сотрудника исполняют роль «аудиторов-рационализаторов», каждодневно осуществляющих «осмотр» всех рабочих мест сотрудников и производственно-технологических операций и придумывающих, что можно изменить, чтобы сотрудникам стало лучше, комфортнее, производительнее и т.п. работать - так называемые специалисты по организации труда. Еще один специалист занимается разработкой документов, регламентирующих правила внедрения рацпредложений от предыдущих двух сотрудников, четвертый непосредственно внедряет «новшества», то есть ходит и разъясняет сотрудникам, что и как нужно делать на настоящий момент в соответствии с принятыми регламентирующими документами. Возглавляет отдел «кайдзен-развитие» руководитель, организующий и контролирующий действия четырех остальных. Таким образом, у россиян получается полный антипод японским принципам менеджмента «кайдзен». Идеи идут от специалистов отдела развития, ими же внедряются и ими контролируются. А сотрудники на местах просто должны принять к сведению все, что им предлагается в виде изменений и четко следовать регламенту этих изменений. Объяснение в компании нашлось простое - зачем отвлекать основных специалистов от непосредственной работы? Пусть они исправно выполняют свои обязанности, а то и так много ошибок совершают. «Кайдзен» по-российски - отдел инноваций сам в себе, совершенно не интересующийся, нужны ли такие новации коллективу. Во всяком случае, вопрос отношения персонала к вводимым сверху изменениям не изучается. Отдел развития продолжает работать, а персоналу остается лишь читать на развешанных по офису плакатах «кайдзеновские» лозунги и девизы, провозглашающие о том, что им следует делать.

Японские сотрудники получают призы и премии за внесение и внедрение предложений по улучшению качества рабочих мест или совершенствования рабочего процесса. Даже небольшие предложения обязательно отмечаются - на доске вывешивается благодарность от имени руководства или работника публично благодарят на утреннем meeting. Если новшество существенно снизило издержки компании или позволило сэкономить средства, японцы обычно не скупятся и выплачивают солидные вознаграждения. У россиян даже рацпредложения, приносящие огромную выгоду компании, не вызывают желания у работодателей поблагодарить сотрудников, как они этого заслуживают. Предложение по снижению издержек в общем технологическом процессе, выпускающем пластиковые окна, последовало от рядового доставщика компании, который внес рацпредложение - увеличить количество доставок клиенту, при этом введя вместо окладной системы оплаты доставщикам оплату в виде оклада плюс процент от доставленного количества окон за месяц. Когда его спросили, что послужило толчком к придумыванию такой идеи, оказалось, что его небольшой размер зарплаты, на которую невозможно содержать семью. После внедрения предложения воплотились в реальность не только зарплатные ожидания сотрудника и его коллег, но и количество доставляемых заказов повысилось в два раза. Компания заодно избавилась от затоваривания на складе продукции. Хотя предложение принесло прибыль компании в размере десятков тысяч долларов, доставщик получил лишь небольшой памятный подарок за свое рацпредложение.

Почему российские коммерческие компании в последние годы стараются внедрить «кайдзен»? Российский бизнес - это абсолютно новая экономика с постоянной реструктуризацией и высоким уровнем осведомленности клиентов о товарах и услугах. Компании, выстроенные на основе вертикальной организационной структуры, не применяющие активность сотрудников всех без исключения в делах компании, исчезают из-за своей неповоротливости. Как правило, сотрудники не работают над девизом выполнения общего дела, а делают свое дело обособленно от других, при этом бизнес рассматривается как набор разных проектов, а не единое целое. В японском «кайдзен» проблемы, возникающие между подразделениями, между функциями определенных должностных лиц, принято рассматривать с точки зрения сотрудничества, а не с точки зрения разрешения конфликтов, как это делается в российском варианте. К тому же постоянство изменений - второй обязательный момент японского «кайдзен». Нельзя прерывать ни на минуту «движения» всех сотрудников компании по усовершенствованию процессов, технологий, организации рабочих мести т.п. Здесь-то и кроется один из секретов конкурентного преимущества японского менеджмента - максимальное использование собственных внутрикорпоративных человеческих ресурсов, их интеллектуальный запас знаний и навыков. «Глобальные крупные перемены требуют крупных вложений, в то время как небольшие шаги каждодневного «кайдзен» обходятся практически без существенных вложений денежных ресурсов. Естественно, дешевле для усовершенствования работы компании - не приобретать дорогостоящее оборудование и новую технологию, а использовать практически бесплатно интеллектуальные ресурсы собственного персонала. Получается, человеческий потенциал компании - незаменимый источник на пути улучшения внешней и внутренней «картины бытия» производственной, торговой или сервисной компании.

Как показала практика, если руководство не заинтересовано в проведении «кайдзен» в жизнь, внедрить систему невозможно. Особенно трудоемким по времени и физическим затратам для россиян является не сбор предложения, а рассмотрение его в специально созданной комиссии из руководителей, решающих дальнейшую судьбу инновационных предложений от сотрудников. Вспоминается случай из практики внедрений предложений по улучшению производственного процесса в одной транспортной компании. Отдел персонала собрал около 200 предложений от сотрудников. Необходимо сказать, что обычно массовость предложений от сотрудников наблюдается в первый период, в начале внедрения программы «Изменения к лучшему». Люди вначале верят, что их предложения рассмотрят, примут к сведению, внедрят и даже, может быть, наградят за хорошую идею. Комиссия из 5 топ-менеджеров собиралась несколько раз. Обсуждения затягивались до глубокой ночи, а в результате удалось рассмотреть лишь половину идей от сотрудников. Много времени уходило на обсуждения и рассуждения. Затрагивались вопросы различной важности и назначения - есть ли необходимость в воплощении конкретного предложения, каким образом оно будет проводиться, кто будет его контролировать, кто будет участвовать, как будет премироваться данное предложение? У каждого из пяти руководителей, естественно, было собственное мнение, в корне отличающееся от мнения других. В результате, окончательно устав от затянувшегося обсуждения, решили поручить это трудное дело ранжирования идей помощнику генерального директора. Именно помощник «в гордом одиночестве» должен был найти пять позитивных предложений и принять самостоятельное решение об их внедрении в текущем полугодии. Пять призеров, пять инноваций в жизнь - такова готовая реальность эксперимента. Таким образом, «кайдзен» потерпел крах в еще одной компании - вместо поэтапного рассмотрения всех предложений и их поэтапного внедрения в практику компании, как это диктует модель «кайдзен», выбрали несколько и внедрили лишь малую часть того, что можно было осуществить. Подсчитать потери от невнедренных предложений программы «Изменения к лучшему» помешал менталитет руководства и их неверие в потенциал и возможности сотрудников компании, что является непременным условием реализации «кайдзен». Причина здесь возможна в следующем - редкое посещение руководителями рабочих мест сотрудников, вместо этого частое общение с подчиненными по электронной почте или с помощью письменных отчетов. Такое руководство никогда не придет к пониманию, что только частое и визуальное общение с подчиненными будет способствовать установлению большего доверия между высшим менеджментом и подчиненными. Бумерангом неверия в возможности персонала вернулось к руководству и неверие сотрудников в собственное руководство. Кроме того, заметно ухудшился климат в коллективе, появились «обиженные» - те, чьи предложения не были приняты к реализации.

В японских корпорациях не везде используется «кайдзен». Кто-то использует данную технологию частично. Однако в российских компаниях мечта о «правильном кайдзен» продолжает витать в любых направлениях бизнеса - в производстве, сервисе, продажах. Мода на использование восточных технологий управления персоналом подталкивает российских бизнесменов к более широкому их использованию. Что же нужно делать, чтобы «кайдзен»-технология принесла значимые плоды компании, а не просто побродила по коридорам российских офисов и вернулась на «японскую родину» ни с чем.

Если у компании появилась мысль о внедрении технологии «кайдзен», то необходимо организовать систему приема предложений сотрудников и развивать деятельность малых групп. Обязательно при этом сделать так, чтобы сотрудники, которые вносят предложения, могли их и воплотить. Для этого сначала им нужно научиться познавать лучше свои процессы, свои инструменты, оборудование и обязанности в рамках должности. Когда сотрудники знают больше об этом, только тогда они стараются предлагать и выполнять модификации, улучшающие качество работы. Однако нельзя позволять, чтобы сотрудники без ограничения меняли все по своему желанию. Пусть они работают в системе предложений по улучшениям и пусть вносят изменения только после рассмотрения их предложений.

Сама концепция философии «кайдзен» базируется на психологических качествах человека, устроенного таким образом, что обычно он сам хочет улучшить свою работу, облегчить, ускорить, модернизировать ее. Ему нужно лишь разрешить это делать. Главное здесь - не мешать, а помогать этому процессу. Четкая постановка целей - ориентиров для сотрудников - в чем, собственно, необходимы «кайдзеновские» инновации: в сокращении потерь (времени, материалов, дефектов, брака, лишних передвижений персонала) или в увеличении объемов продаж, - несомненно, даст положительные результаты в проведении «кайдзен» в жизнь».

Возложение обязанности думать только на руководство, в то время как работникам остается лишь работать «ногами и руками» - такие отношения неприемлемы на сегодняшний день для российского бизнеса.

В компании KNIGHT FRANK введен в действие проект Idea Box Project, включающий в себя сбор предложений от сотрудников по улучшению качества работы отдельных структур и всей компании в целом. Ящик идей плюс еженедельный обмен мнениями внутри отделов - вот неполный перечень мероприятий проекта Idea Box Project. Инновации проводятся в жизнь самими генераторами идей или они возглавляют рабочие группы. С проектом Idea Box Project четко связано построение карьеры в компании: чем больше у сотрудника инновационных предложений, тем быстрее движение вперед и выше должностная позиция. Отличным вариантом является вариант размещения ящиков идей в каждом подразделении, руководитель которого имеет возможность рассмотреть предложения в конце недели и ответить на них каждому сотруднику-рационализатору. Есть поучительные для российских компаний моменты, отличающие иностранные компании: их направления работы отдела по управлению персоналом являются более передовыми и технологичными. А именно - 25% времени отдел персонала зарубежных компаний затрачивает на повышение уровня привлекательности компании для нестандартно мыслящих и инициативных сотрудников, 25% - на создание новой команды для обеспечения бурного развития компании и 50% рабочего времени - на управление изменениями. Российские же компании сосредоточены в основном на подборе и обучении персонала.

Несколькими годами раньше российские консультанты по бизнесу предсказывали недолгий срок жизни технологии «кайдзен». Считалось, что отличие в ментальности, в сфере основных интересов, в возникновении желания вообще проводить какие-либо перемены - нововведения, российским работникам технология «кайдзен» не подходит. Но «кайдзен» продолжает двигаться вперед и развиваться в России, хотя иногда и по своим собственным законам.

Сама жизнь доказывает, что данная восточная технология бережливости и качества не только вполне приемлема для российской ментальности, но и способствует созданию творческой атмосферы и повышению лояльности сотрудников, что очень актуально в условиях дефицита кадров.

В целом можно сказать, что российские компании сделали лишь первые шаги по улучшению корпоративного управления. Эти шаги очень ограничены как по масштабам, так и по числу вовлеченных в них компаний.

Представители компаний, заинтересованных в улучшении корпоративного управления, должны дать более определенный сигнал как остальному российскому бизнесу, так и международному деловому сообществу о заинтересованности следовать по пути корпоративного управления и способствовать внедрению этих стандартов в деловую практику внутри страны.

Как показывает практика, на период кризиса наиболее привлекательным выступает японский стиль корпоративного управления. Главным его достоинством, как кажется, является инициатива, исходящая от самих сотрудников. Зачастую даже самый грамотный менеджер не в силах отследить все процессы, формально ему подконтрольные, но делегированные подчиненным. В то же время подчиненные, участие в этих процессах является для которых основным и повседневным занятием, представляют себе возможности по их совершенствованию и благоприятные последствия от этого совершенствования. Следование таким рекомендациям дает компании колоссальные резервы роста эффективности, а, следовательно, и конкурентные преимущества. К сожалению, в Российской практике в чистом виде японский подход применяется крайне редко, что обусловлено, прежде всего, административно-командным «наследием», от которого трудно отказаться.

Однако разразившийся и стремительно набирающий обороты кризис вынуждает большинство компаний изыскивать возможные варианты решения проблем низкой эффективности хозяйствования, что, в свою очередь, неизбежно обращает внимание менеджмента и на перспективность оптимизации управленческих процессов.

Список литературы