Подготовка оргпроекта эффективной системы управления персоналом предприятия с применением социально- психологических и других методов кадрового менеджмента

Тестирование существует в достаточно большом числе компаний для диагностики самых различных качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.

+ Возможность оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности.

- Высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, недающих полного представления о кандидате.

Экспертиза почерка является своеобразной разновидность тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции.

+ Низкие издержки.

- Односторонний подход, высокая степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов.

СОБЕСЕДОВАНИЕ С СОТРУДНИКАМИ ОТДЕЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела человеческих ресурсов должен сосредоточиться на оценке “общих характеристик” кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами.

Виды собеседований:

“один на один”;

один представитель организации - несколько кандидатов;

несколько представителей организации - один кандидат;

несколько представителей организации - несколько кандидатов.

Типы собеседований:

Биографические собеседования. Строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта.

Ситуационное собеседование. Кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций).

Критериальное собеседование. Кандидату задаются вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью.

Стадии собеседования по отбору на работу.

Предварительная подготовка. Детальное изучение досье кандидата, как оценивать кандидата, подготовка вопросов.

“Создание атмосферы доверия”. В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества.

Основная часть. Собеседование представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюра интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации.

Завершение. Собеседование должно прекратиться когда этого хочет интервьюир.

Оценка кандидата. Оценка должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали.

Выбор типа и вида собеседования зависит от традиции организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводившего собеседования сотрудника.

Результаты собеседований должны быть зафиксированы документально. Магазин/салон ТД “Эконика” использует форму оценки кандидата приведенную на рис.19.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной должности. Далее отдел человеческих ресурсов готовит письмо предложение кандидату, содержащее описание условий его работы. Далее письмо направляется кандидату.

2.5. ОПТИМИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

Важнейший элемент эффективной компании по оптимизации численности персонала - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив несоответствие между ними, как с точки зрения количества работников, так и с точки зрения их квалификационных характеристик. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности.

Прекращение приема на работу. Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся рабочие места (в силу естественной текучести кадров) заполняются работниками организации, чьи должности подлежат сокращению. Как правило, такая компания сопровождается массовым переобучением персонала, что само по себе является временным средством сокращения внутри организационного предложения рабочей силы. Организации могут направлять своих сотрудников и на длительное обучение с отрывом от производства (например, в институты или бизнес-школы) с тем, чтобы получить высококвалифицированных специалистов через несколько лет, когда спрос на рабочую силу возрастет.

Перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю позволяет избежать увольнений и сохранить приобретенную работниками организации квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Эти методы, также как предоставление неоплачиваемых отпусков, широко используются в отраслях с сезонными колебаниями спроса - туризме, на транспорте, в сельском хозяйстве. При переводе сотрудников на сокращенное рабочее время и предоставление неоплачиваемого отпуска, руководству следует уделить особое внимание соблюдению требований трудового законодательства, чтобы избежать неприятных последствий в виде судебных разбирательств и финансовых санкций. Кроме того, оно должно четко представлять, когда вновь ожидается появление потребности в дополнительной рабочей силе, поскольку сокращенное рабочее время оказывает деморализующее влияние как на самих “пострадавших”, так и на всю организацию и не может быть использовано в качестве долгосрочного средства оптимизации численности.

Увольнения по собственному желанию так же сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.

Если же приведенные выше меры не позволяют добиться требуемого сокращения численности, организация вынуждена разработать программу увольнений. При разработке и реализации этой программы сотрудникам отдела человеческих ресурсов необходимо:

а) обеспечить соблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательства организация может понести значительные финансовые издержки, а ее репутации будет нанесен существенный ущерб;

б) разработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями могут являться ( в дополнение к факту ликвидации рабочего места) стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;

в) организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериями отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию. При этом необходимо проявить максимальную честность и открытость в сочетании с уважением и тактом в отношении увольняемых сотрудников. Непосредственное участие в информационной кампании высших руководителей организации через встречи с работниками, обращения к ним, записанные на видео или опубликованные в газете компании, придает ей значимость и заметно повышает ее результативность;

г) оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные размеры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями. Важно, чтобы сотрудники (как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организация ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботится о нем даже в момент сокращения численности.

Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, отделу человеческих ресурсов необходимо поддержать базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению. В случае появления потребности в дополнительной рабочей силе, эти люди должны стать первыми кандидатами для приема на работу - они знают организацию, в их развитие организация вложила существенные средства, их опыт и квалификация могут прекрасно послужить ей в будущем.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНОЛОМ В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ

3.1. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет наибольшей (после заработной платы) статьей расходов компании. Такие организации как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторс, Американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Однако профессиональное обучение не менее важно и для большой компьютерной компании или семейной гостиницы - их успех в наименьшей степени зависит сегодня от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника и выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития рис.20.

В современной организации профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов рис.21. Управление этим процессом професиионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Выполнение должностных обязанностей, требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников рис.22, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализ результатов работы организации, тестирование сотрудников.

Методы профессионального обучения.

Все методы профессионального обучения могут быть разделены на две большие группы обучения непосредственно на рабочем месте и обучения вне рабочего места (в учебном классе).

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на изучение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

+ Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков.

+ Владение несколькими профессиями.

+ Помогает преодолеть стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.

- Высокие издержки связанные с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Ученичество и наставничество (КОАЧИНГ) широко распространено, особенно там, где практический опыт играет большую роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, тесной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

+ Оптимальный для выработки навыков, требуемых для выполнения тенденции производственных задач.

- Такое обучение бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Лекция является непревзойденным методом изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акцепты.

+ Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео).

- Слушатели являются пассивными участниками происходящего, не предполагается практических действий в результате инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Практические ситуации (кейсы) заключаются в анализе и групповом обслуживании реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

+ Участники обсуждения могут познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки принятия решений, разработки стратегии и т.п.

- От участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Они бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана).

+ Они дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.

+ Позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

+ Достаточно полезно с точки зрения выработки практических навыков (составления планов, проведение совещаний, переговоров и т.д.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.).

- Менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями.

- Весьма дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени.

- Проведение и эффективный разбор деловой игры (последний имеет чрезвычайное значение для обучения) также требуют специально подготовленных инструкторов.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения. Обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно.

+ Обучающийся может сам выбирать темп обучения, число повторений. Если с помощью компьютера и средств мультимедиа, то это дает возможность поддержания постоянной обратной связи и корректировки процесса обучения.

- Если обучение носит индивидуальный характер нет обратной связи, обучающийся представлен самому себе. Если с помощью компьютера возникает проблема больших издержек связанных с разработкой программ обучения.

Схема оценки результатов профессионального обучения ТД “Экононика“ на рис.23.

3.2. РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и т.д.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутиной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время предоставляет целый ряд преимущество как самому сотруднику, так и организации в которой он работает. Для сотрудника это означает:

более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышение уровня жизни;

более четкое владение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций начать создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Торговый дом “Эконика” пользуется моделью процесса планирования и развития карьеры представленной на рис.24. Это своего рода партнерство.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые бы он хотел занять.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

успешная работа в занимаемой должности;

профессиональное и индивидуальное развитие;

эффективное партнерство с руководителем;

заметное положение в организации.

Важнейшей составляющей управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры сотрудника.

Как всякий организационный процесс развития карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации является:

1. продвижение в должности [сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе];

2. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

3. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

3.3. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПОДГОТОВКА РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это - должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе.

Поэтому современные организации создают специальные системы подбора развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Система предполагает развитие следующих трех задач:

1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - приемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерскими потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

Приемники или дублеры - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Подготовка приемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам - поддержки руководителей подразделений. На рис.25 показан процесс планирования и подготовки резерва руководителей ТД “Эконика”.

Определение ключевых должностей. Для организации стратегически важно, кто занимает ключевые должности, поскольку вклад этих людей в достижение целей организации исключительно высок.

При планировании резерва необходимо не только определить какие должности ключевые для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет.

Необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел человеческих ресурсов совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать существующую ситуацию с точки зрения возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из сотрудников, занимающих ключевые должности. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой приемников.

Определение характеристик будущих руководителей. Без понимания того какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители организация не может осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

Под характеристиками сегодня понимаются компетенции, личные качества, знание, необходимое для эффективной работы в должности руководителя, т.е. портрет руководителя. При планировании резерва этот портрет складывается из трех составляющих - общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности.

Портрет руководителя (области компетенций) ТД “Эконика” на рис.26.

Важно знать:

1. Организации должны выбирать те портреты, которые наиболее соответствуют их особенностям.

2. Характеристики эффективных руководителей не являются неизменными, а в большей степени зависят от характеристик внешней Среды, в которой действуют организации, и соответственно изменяются со временем.

3. Придание портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, поскольку соответствие личности руководителя, культуре организации также важно, как наличие характеристик эффективности руководителя.

4. Организация и, прежде всего, специалист по человеческим ресурсам должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через два года, три года, пять лет.

Отбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в обстановке исключительной конфиденциальности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;

- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

- степени готовности кандидата (соотношение возраст - потенциал и оценка усилий по подготовке и занятию данной должности).

Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резерва с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т.е. составляется портрет идеального сотрудника.

Существует два основных метода проведения подобной оценки - психологическое тестирование и экспертные оценки.

Реализация планов подготовки преемников требует участия трех сторон - самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации.

1. Развитие предполагает, прежде всего, активное и позитивное участие самого преемника - без его мотивации и усилий самый совершенный план развития обречен на неудачу.

2. А) Руководители распоряжаются ресурсами, необходимыми для развития преемников - они принимают решения о назначении на должность, финансировании временного коллектива, выделении средств на изучение иностранного языка и т.д.;

В) от них в значительной степени зависит, как распределяется время преемника и его приоритеты - работа в занимаемой должности или подготовка к новой должности;

С) оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

3. Роль отдела человеческих ресурсов состоит, прежде всего, в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемников, привлечение внимания руководителей к этому стратегически важному для организации процессу.

Оценка прогресса развития. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) первый руководитель совместно с директором по человеческим ресурсам и другими руководителями проводят формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализация плана индивидуального развития, а также оценка степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава преемников - неоправдавщие надежд сотрудники могут быть выведены из резерва.

Назначение на должность. В случае освобождения ключевой должности (естественно, заблаговременно, до ее фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимает участие руководитель организации, директор по человеческим ресурсам, руководитель подразделения, в котором освобождается ключевая должности, другие высшие руководители, в зависимости от ситуации, возможно и тот сотрудник, который в настоящее время занимает освобождающуюся должность.

После назначения преемника на новую должность начинается наиболее трудный период - период адаптации. В этот период работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег, подчиненных.

Специальные показатели, используемые организацией для оценки результатов работы с резервом:

1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации (х):

Х = У / Z 100%

где У - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва,

Z - число освободивщихся в течение периода ключевых должностей.

Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны (х):

Х = У / Z 100%

где У - число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами,

Z - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

2. Текучесть резерва руководителей (х):

X = У / Z 100%

где У - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода,

Z - общее число сотрудников в резерве.

3. Средний срок пребывания в резерве (х):

Х = У / Z 100%

где У - число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода,

Z - число этих сотрудников.

4. Готовность резерва (х):

У - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года,

Z - общее число ключевых должностей.

3.4. ВЫЯВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ МОЛОДЫХ СОТРУДНИКОВ С ЛИДЕРСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ

Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий для этой группы лиц, в русском языке начинает утверждаться термин “ХАЙ-ПО” от английского high-po. Суть работы с этой категорий резерва заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемниками. В тоже время, он отличается рядом особенностей.

Пример определения молодых сотрудников с потенциалом.

Многонациональная корпорация Х относит к числу хай-по сотрудников организации, отвечающих следующим требованиям:

1. возраст моложе 35 лет,

2. наличие, по меньшей мере, высшего образования,

3. знание двух иностранных языков,

4. наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.

В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации.

Отбор молодых сотрудников с потенциалом является сложным этапом, поскольку на основании анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком через 10 или 20 лет. Составление портрета идеального сотрудника 20/5 года представляет собой исключительно сложную задачу.

Многие ведущие компании, занимаясь целевым подбором молодых сотрудников с лидерским потенциалом, выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседование с будущими выпускниками. Для принятых на работу хай-по многие организации создают специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных группах, специализированное профессиональное обучение.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с отделом человеческих ресурсов. Во время оценки основной акцепт делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности (оценка этого проводится во время аттестации). По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о беспрерспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления. Следующие принципы создания системы отбора и подготовки сотрудников с потенциалом могут быть полезны для любой организации:

“больше - лучше, чем меньше” - лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с потенциалом;

держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям;

не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привлечений или гарантий профессионального роста;

не упускать из виду целей развития. Формирование будущих руководителей данной организации, а не руководителей вообще или просто образованных людей.

3.5. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Организация периодически оценивает своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованное решение в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компесации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться СИНЕРГЕТИЧЕСКОГО эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

3.6. ТРАДИЦИОННАЯ СИСТЕМА КОМПЕНСАЦИИ

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным для современных организаций стал метод определения его величины как функций двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности. Внутренняя ценность рабочих мест определяется различными методами классификации, в то время как их рыночную ценность можно узнать с помощью обзоров рынка труда. Традиционная система компенсации не лишена определенных недостатков, о которых необходимо знать помнить тем, кто ее использует. Однако недостатки традиционной системы не могут преуменьшить ее достоинств - четкости, простоты и достаточно высокой степени объективности; низких издержек по управлению и администрированию: учета рынка труда, особенностей организации и отдельного сотрудника, которые сделали ее наиболее широко используемой сегодня системой организации вознаграждения наемных работников во всем мире.

3.7. НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ КОМПЕНСАЦИИ

Нетрадиционными называют методы компенсации, построенные на принципах, отличных от тех, которые положены в основу традиционной системы, поэтому использования этих методов позволяет преодолеть недостатки традиционной системы компенсации.

Нетрадиционные методы могут быть условно разделены на две большие группы - плата за результаты и плата за знания.

Различные методы платы за результаты устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и организации.

Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков и, соответственно, стимулирует процесс постоянного профессионального развития, повышая потенциальную производительность сотрудников и конкурентоспособность организации.

Выбор методов компенсации для конкретной организации определяется рядом факторов - стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и традициями.

3.8. СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА МАГАЗИНА/САЛОНА ТД “ЭКОНИКА”

Предлагаемая система стимулирования персонала имеет целью повысить эффективность работы сотрудников организации.

Следует разделить весь персонал на 2 группы: торговый персонал и администрация. Торговый персонал непосредственно занят продажей товара. Это могут быть: продавцы (в т.ч. по категориям), менеджеры торгового зала, кассиры, контролеры и т.д. Администрация выполняет функции организации работы. Это директор, работники бухгалтерии, товароведы, зав. секциями и т. д.

Далее за достаточно длительный промежуток времени (не менее 6 мес.) нужно определить фактический фонд зарплаты по этим группам, % этого фонда от товарооборота по месяцам. Затем определяется средневзвешенный процент фонда зарплаты за весь период времени путем суммирования произведений % фонда зарплаты на величину этого фонда и делением полученной суммы на суммарный фонд зарплаты за весь период времени. Полученные знания средневзвешенных процентов фонда зарплаты от обороты предлагается использовать в качестве исходных данных для формирования фонда оплаты труда. В случае, когда открывается новый магазин/салон, фактический фонд зарплаты формируется по аналогии с фондом магазина, имеющим сопоставимые объемы продаж с плановыми для нового магазина.

Предлагается полученные данные средневзвешенных процентов разделить на постоянную и переменную часть в различных соотношениях для 2-х групп:

а) для торгового персонала: 70% - постоянная часть (оклад), 30% - переменная часть (дополнительный доход);

б) для администрации: 90% и 10% соответственно. Эти фонды зарплаты являются источником формирования штатного расписания.

Фонд дополнительного дохода торгового персонала формируется в зависимости от товарооборота. Его распределение осуществляется пропорционально объемам именных продаж. Дополнительный доход отдельных штатных единиц торгового персонала, например, кассира, менеджера и т.п., т.е. тех, кто непосредственно не занимается продажами, но имеет большую ответственность, предлагается формировать путем выделения из общего дополнительного дохода торгового персонала суммы, пропорциональной численности этих людей в общем количестве торгового персонала. Следует определить минимальный объем продаж, ниже которого не производится образование фонда дополнительного дохода - это определяется затратами предприятия.

Фонд дополнительного дохода администрации распределяется пропорционально установленным окладам. Фонд постоянного дохода администрации предлагается устанавливать в определенном соотношении с общим фондом (постоянным и дополнительным) торгового персонала. Это соотношение рекомендуется как 1:1. Таким образом, постоянная часть зарплаты администрации в расчетах будет меняться, и при установленных окладах эту сумму превышения нужно перевести в фонд дополнительного дохода, распределение которого осуществляется пропорционально окладам.

Структура фонда оплаты труда.

Торговый персонал	Постоянная часть (оклады) - 70% средне- взвешенного дохода за период не менее 6 мес.	Переменная часть (дополнительный доход) - % от товарооборота, равный 30% средне- взвешенного дохода от товарооборота.
Администрация	Постоянная часть (оклады) - 90% средне- взвешенного дохода за период не менее 6 мес.	Часть дополни- тельного дохода.	Переменная часть (доп. доход) - % от товарооборота, равный 10 % средневзвешенного дохода от товарооборота

По итогам работы за месяц, квартал, полугодие, год для торгового персонала может быть применена система бонусов, например, за лучшие показатели по объемам продаж, ответственное отношение к выполнению своих обязанностей и т.п. в виде постоянных денежных сумм. По итогам работы за год для администрации может быть сформирован премиальный фонд.

Все численные соотношения являются ориентировочными и могут меняться руководителем. Следует учесть, что увеличение доли переменной части в фонд оплаты труда (например, до 40% у торгового персонала) приводит к более резкой зависимости общей зарплаты от объема продаж, ее уменьшение сглаживает эти колебания. Изменение этого соотношения между фондом постоянного дохода администрации и общим фондом заработной платы торгового персонала изменяет направления мотивации между этими группами. Предлагаемый подход к формированию структуры фонда оплаты труда требует адаптации к условиям работы конкретного предприятия.

Пример

для определения штатного расписания и параметров в системе стимулирования персонала магазина/салона

1. Фактический фонд зарплаты персонала, тыс. руб.

Показатели	Месяц
	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь	Итого
Товарооборот	85.000	175.000	250.000	240.000	200.000	400.000	1 350.000
Зар. плата
Торговый персонал	5.000	4.500	4.500	6.500	4.000	5.500	30.000
в % от оборота	5.88%	2.57%	1.80%	2.71%	2.00%	1.38%	2.22%
Администрация	5.500	4.000	5.000	3.500	5.000	5.500	28.500
в % от оборота	6.47%	2.29%	2.00%	1.46%	2.50%	1.38%	2.11%
Итого	10.500	8.500	9.500	10.000	9.000	11.000	58.500

Средневзвешенный процент фонда зарплаты торгового персонала 2.22 %.

Средневзвешенный процент фонда зарплаты администрации 2.11 %.

Постоянная часть (оклады) торгового персонала (70% средневзвешенного процента) составляет 1.92% от среднемесячного товарооборота или 4 320 тыс. руб. (1.92% * 1 350 000 / 6).

Переменная часть (дополнительный доход) торгового персонала (30% средневзвешенного процента) составляет 0.82% от среднемесячного товарооборота.

Постоянная часть (оклады) администрации (90% средневзвешенного процента) составляет 2.52% от среднемесячного товарооборота или 5 670 тыс. руб.

(2.52% * 1 350 000 / 6).

Переменная часть (дополнительный доход) администрации (10% средневзвешенного процента) составляет 0.28% от среднемесячного товарооборота.

2. Штатное расписание.

№ п/п	Наименование должности	Кол-во ед.	Оклад	Фонд з/платы, руб.
1	Директор	1	1.500.000	1.500.000
2	Гл. бухгалтер	1	1.200.000	1.200.000
3	Бухгалтер	1	1.100.000	1.100.000
4	Зав. секцией	1	1.000.000	1.000.000
5	Товаровед	1	870.000	870.000
6	Менеджер	1	820.000	820.000
7	Продавец	5	700.000	3.500.000
Итого	11	9.990.000	9.900.000

3. Распределение дополнительного дохода.

Дополнительный доход менеджера формируется как доля (в данном случае 1/6) от общего количества торгового персонала. Аналогично формируется дополнительный доход кассиров, контролеров и т.п., входящих в торговый персонал.

Распределение дополнительного дохода у продавцов осуществляется пропорционально именным продажам (доле объема продаж каждого продавца в общем товарообороте магазина/салона).

3.9. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МОТИВАЦИИ

Эффективность мотивации определяется степенью достижения экономических и социальных целей.

Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и, как правило, отражаются в экономических показателях и экономических критериях эффективности его функционирования.

Социальные цели реализуются в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны, и значимость их может меняться в различные периоды времени. Цели определяют направление деятельности. Они характеризуют состояние, к которому следует стремиться на основе реализации конкретных стратегий.

Экономический подход требует анализа и выявления целей развития и функционирования всех составных элементов конкретной социальной системы. Эффективное функционирование системы в целом возможно только при определенном сочетании ее целей с целями входящих в нее подсистем. Объективные цели системы могут не только не совпадать, но и конфликтовать с целями подсистемы, а также с целями отдельных работников.

Именно эти “скрытые” цели фактически управляют деятельностью трудового коллектива, что приводит совершенно к иным, чем планировалось, результатам. Эффективное функционирование конкретной подсистемы (цеха, участка, бригады) в рамках общей цели возможно только на основе устранения подобных “скрытых” целей. Социально-экономический механизм управления поведением объекта должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения в процессе труда в соответствии с общими целями управляющей системы. Чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигаемую цель, необходимо найти способ измерения потребностей и интересов. Ввиду многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность, необходимо найти обобщающий индикатор, с помощью которого можно было бы описать и оценить потребности сотрудников. Таким индикатором часто считают удовлетворенность работой.

Удовлетворенность работой может быть различной в зависимости от того, как организованы производственные, экономические, социальные и мотивационные процессы. Различная степень удовлетворенности отражает и различную степень достижения социальных целей системы.

Поэтому критерием качества принятия решения, который соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации, можно считать степень достижения цели. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия надежно и оно получает прибыль, что позволяет проводить политику стимулирования.

В то же время роста экономической эффективности можно добиться только начиная с определенного уровня социальной эффективности. Следовательно, существует взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью.

При достижении экономической и социальной эффективности должен быть сохранен баланс интересов. Он считается достигнутым только тогда, когда заинтересованные стороны признают приемлемым компромиссное решение.

С точки зрения мотивационного воздействия на индивида различные факторы, влияющие на производительность и эффективность труда, могут быть сведены к трем главным: работоспособность (возможности индивида), готовность к работе и условия труда.

Возможности отражают способности индивида (физиологические и познавательные), а также знания, интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, настойчивость, моторные и психомоторные свойства.

Готовность к труду относится к тому, в какой мере человек склонен выполнять работу; сюда включается и то влияние, которое оказывают на поведение мотивация и удовлетворенность работой, установки, ценности, характер работы, ожидаемая отдача и ожидаемое вознаграждение в зависимости от результативности.

Условия включают факторы, которые влияют на результативность и находятся вне его прямого контроля (например, инструменты, материалы, сырье, условия труда и т.п.). На результативность воздействуют и другие факторы, например: тип руководства, четкая осознание своей роли, а в особенности - цели, задача работы, обучение, нормативы и т.д.

Влияние всех перечисленных факторов отражается на результативности труда, воздействуя на которую можно создавать стимулирующую реакцию роста производительности труда и в конечном счете роста его эффективности.

Можно различать приемлемые уровни результативности (ПУР) и стимулированные уровни результативности (СУР).

Приемлемый уровень результативности представляет некий уровень усилий, соответствующий нормам труда. Он считается субъективно приемлемым, и его не надо дополнительно стимулировать.

Стимулированный же уровень представляет усилия, превышающие 100%-ный уровень выполнения нормы. Для большинства индивидов СУР может достигаться посредством распределения материальных выгод от роста производительности. Усилия на уровне ПУР и СУР превращаются в соответствующие уровни результативности лишь в том случае, когда обеспечены должные условия и руководство.

В процессе трудовой деятельности результаты могут выражаться объемом, составом и качеством продукции или гарантией качества условий жизнеобеспечения (например, безопасность, надежность, определенный уровень условий труда), т.е. существует ожидаемый уровень таких результатов.

Если организация (или система) обеспечивает ожидаемый уровень таких результатов, то возникает желание вносить вклад в эту систему на уровне, который считают приемлемым.

От того, на сколько система (организация) четко определяет обязанности работника, зависит и то, соответствуют ли представления работника приемлемому уровню результативности для системы (организации).

Добиться стимулированного уровня результативности можно двумя путями: либо подбирая людей с внутренней мотивацией (для которых важно внутреннее удовлетворение достигаемыми результатами), либо путем внешнего удовлетворения желаний и потребностей через систему стимулирования - внешняя мотивация.

Стимулирование работников для обеспечения высокой результативности - важная функция управления производительностью труда.

Количественно измерить влияние мотивационных процессов на рост производительности труда достаточно сложно. Для этого необходима организация экспериментальных исследований в трудовом коллективе.