ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ НЕФТИ И ГАЗА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Основы менеджмента

на тему: Разработка организационной структуры предприятия

Тюмень 2006

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. Теоретические основы формирования организационных структур
• 1.1 Понятие и сущность организационной структуры предприятия
• 1.2 Типы организационных структур и условия их применения
• 1.3 Формирование организационной структуры
• 2.РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ КОНКРЕТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
• 2.1 Формирование организационной структуры корпорации «ЗМ»
• 2.2 Структурные преобразования корпорации «Дженерал электрик»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня все чаще возникает проблема эффективного управления предприятием. Встают такие вопросы как распределить правильно персонал и как его контролировать, чтобы достигнуть большей эффективности в работе организации; сделать так, чтобы распоряжения руководителя как можно быстрее достигали подчиненных. Всех этих проблем можно избежать, если правильно разработать организационную структуру предприятия.

Цель данной работы - определить принципы подбора эффективной организационной структуры.

Для выполнения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

1. Определить сущность организационной структуры.

2. Рассмотреть виды организационных структур, выявить их достоинства и недостатки.

3. Выявить принципы формирования организационных структур.

4. Показать изменения организационной структуры корпорации «ЗМ» в результате ее развития.

5. Рассмотреть организационные преобразования в корпорации «Дженерал Электрик».

Объектом исследования являются предприятия, а предметом исследования их организационная структура.

Методологической основой данной работы явились следующие труды:

1. В.В.Гончаров. Руководство для высшего управленческого персонала: опыт государственного, местного и корпоративного управления в США, Япониии и странах Западной Европы.- М.: МНИИПУ, 2002. - 816 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 2002.

Эмпирической базой явились следующие работы:

1. Самойлов В.В. Алгоритм формирования организационной структуры компании: системно-синергетический подход // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №2,с. 79-83.

2. Денисов В.М. Оптимизация структуры после реорганизации. Опыт объединения филиалов. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №2,с.84-88.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения. В первой главе рассказывается о сущности и видах организационной структуры, а также факторах формирования и корректировке организационной структуры.

Во второй главе представлены изменения организационной структуры корпорации «ЗМ» и «Дженерал Электрик».

Курсовая работа выполнена на кафедре социального менеджмента.

1. Теоретические основы формирования организационных структур

1.1 Понятие и сущность организационной структуры предприятия

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий[8 C150]. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей[13 C.44]. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации[8 C.151].

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется:

- распределение различных видов деятельности между компонентами организации;

- координация деятельности этих компонентов.

Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура - одна из основных характеристик организации независимо от того, будь это теннисный клуб или благотворительное общество, рабочий кооператив или транснациональная корпорация[2 C.145].

Основными характеристиками организационной структуры являются разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.), а также подотчетность и подчиненность. Но существуют и другие характеристики (например, информационные системы и многочисленные процедуры по координации), которые не могут быть показаны на такой схеме.

Проблемы структуры могут приобретать некоторый "драматический" оттенок: например, ликвидация отдела с передачей его секторов в другие отделы; реорганизация, последовавшая за слиянием двух компаний или объединения муниципальных учреждений. Однако помимо таких значительных и кардинальных изменений термин "структура" охватывает также множество более "земных" проблем.

Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ними справиться. Например, должностные инструкции изменяются с целью включения новых обязанностей, появляется необходимость проконсультировать, какую-то часть персонала по некоторым вопросам, создается рабочая группа для решения определенных задач или происходит разделение обязанностей между только что образовавшимися секторами на основе традиций и практики. Таким образом, если вы даже не отвечаете за структуру Вашей организации, Вы почти наверняка несете ответственность или можете влиять на решение ряда структурных проблем на Вашем рабочем месте или в тех частях организации, с которыми Вы сотрудничаете.

Известное исследование Бернса показывает, что работа в организации может быть разделена и скоординирована совершенно различными способами. Для того чтобы это было сделано успешно:

Выбранные средства (то есть организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в данной организации и ее внешнему окружению.

Таким образом, то, что является оптимальным для одной организации, может не быть таковым для другой, а также то, что хорошо для организации в этом году, может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о том, что будет через 10 лет.

Это не означает, что существует одна и только одна подходящая для Вашей 1 организации структура: в зависимости от конкретных условий из нескольких различных структур одна может быть более, а другая менее подходящей. Ни одна из них, по всей видимости, не будет абсолютно эффективной, но некоторые из них будут отвечать нуждам Вашей организация больше, чем другие.

Бернс определил два вида структур организации: механистические и органические. Он считал, что в разных случаях подходящими будут различные структуры. В органических структурах инструкций значительно меньше. Предполагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу информацию и советы, решают вместе, как наилучшим образом достичь целей компании. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы[3 C.135].

Континуум между механистической и органической структурами позволяет найти в его рамках место разным структурам, первая из которых пригодна при стабильных условиях, а вторая - при управлении инновациями и в условиях неопределенности.

Согласно Бернсу, организацию нужно рассматривать как совокупность трех социальных систем: формальная система руководства, структура карьеры и политическая система.

Если в организации будет выбрана одна из неподходящих структур, то в результате появятся структурные проблемы, которые приведут к снижению производственных характеристик организации и почти наверняка станут источником стрессов для сотрудников организации. Обычно вопрос не в том, "все или ничего", "эта структура или другая", значительно чаще имеет место случай, когда отдельные элементы структуры уже не годятся.

Эти утверждения представляют основные положения так называемой "ситуационной теории организационной структуры". Очень широко принятые сейчас, эти идеи противоположны многим ранее написанным работам по вопросам организации, целью которых было установление универсальных принципов правильного управления, применимых при любых обстоятельствах. Ситуационная теория направлена на изучение основных особенностей ситуации, в которой находится организация особенностей самой организации и ее окружения - которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей для этой организации.

В целом, то, какие структуры будут подходящими, а какие - не будут, определяется рядом взаимосвязанных факторов, таких как: размер организации, тип рынка сбыта, технология - на которых основана деятельность организации.[4 C.45]

Таким образом, структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

1.2 Типы организационных структур и условия их применения

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический (табл. 1.1). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития[11 C.17].

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.

Главные понятия бюрократического типа организационных структур - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.[15 C.85]

Таблица 1.1 Характеристики типов структур управления

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур. Все эти виды сводятся к следующим видам организационных структур:

Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственно линейного подчинения к руководителю следующего более высокого уровня; складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали. При таком построении в наибольшей степени соблюдается единоначалие (когда одно лицо сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций подразделения) и единство распорядительства -- передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.

Эта структура наиболее простая, имеет преимущества:

* четкая система взаимных связей, следовательно, четкость и оперативность управления;

* явно выраженная ответственность.

Однако линейная структура управления, как правило, четко функционирует при решении стабильных задач, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. В этой структуре отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, может проявиться тенденция при решении вопросов между подразделениями.[8 C.146]

Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, круг решаемых вопросов возрастает, линейная структура становится неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

С ростом фирмы у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть эксперты при президенте фирмы -- советники, референты, юридические службы, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной. Она включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов.

Простейшим вариантом бюрократической структуры является функциональная (классическая, или традиционная). Она создастся в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. В этой структуре, прежде всего, уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.[7 C79]

Важнейшие функциональные блоки компании -- это отделы производства, маркетинга и финансов. Пример организации, построенной по функциональному признаку, дан на рис. 1.2.

Руководство

Рис. 1.2. Функциональная структура организации.

Такая структура имеет определенные преимущества: специалисты обладают высокой квалификацией, это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения всего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Эта структура не подходит для организаций, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характеристиками, а также в случае, если требуются многочисленные контакты по «горизонтали», то есть между функциональными отделами.

Линейно-функциональная (штабная).

В чистом виде штабная структура включает штабных помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, группа планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации[2 C.45].

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение[4 C.145].

При этой структуре функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним. Это способствует более конкретному решению вопросов. Но нагрузка на линейного руководителя резко увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды.

Линейно-функциональная структура до сих пор используется организациями во всем мире.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений[11 C.18].

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной (рис 1.3). При такой структуре деление организации на блоки происходит:

1) по видам товаров и услуг;

2) по группам покупателей;

3) по географическим регионам.

Руководство

Рис. 1.3 Дивизиональная структура предприятия

Здесь в качестве основного структурного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения [8 C.149].

Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении. Однако он неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом отделении

Организационная структура может строиться исходя из ориентации на потребителя в том случае, если группы потребителей значительно различаются. Например, издательство может иметь следующие подразделения:

* литература для взрослых;

* юношеская литература;

* детская литература.

Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей.

Формирование дивизиональных структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок[4 C.150].

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов организационная структура организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом организационная структура оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата[8 C.150].

В усложняющихся рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, организации, используя бюрократические структуры, не имеют возможности эффективно реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры. Разделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

Проектные организационные структуры -- это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений, например, модернизация производства, освоение новых изделий и технологий, строительство объектов и т.п.[7 C.79]

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

Преимуществами матричной организационной структуры являются ее гибкость, которая отсутствует в функциональной структуре, большая возможность координации работ. Недостатком такой структуры являются сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к появлению внутриличностных конфликтов (человек не знает, чье распоряжение выполнять)[2 C.138].

Матричная структура используется на предприятиях многоцелевой деятельности. Создается специальный орган по управлению целевой программой или проектом линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, а также органы горизонтального целевого управления.

Матричная организационная структура приведена на рис. 1.4.

Руководство

Рис. 1.4 Матричная структура управления предприятием

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проекта обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности

Под организациями конгломеративного типа понимают организации, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др.

Таким образом, многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур. Выделяют следующие виды организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная.

1.3 Формирование организационной структуры

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структура множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.[2 C.138]

Важно обратить внимание на сопряжение организационной структура с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации организационная структура или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование организационной структуры оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и организационная структура фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.[6 C.10]

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.[15 C.85]

Таким образом, к структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов.

2. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ КОНКРЕТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1 Формирование организационной структуры корпорации «ЗМ»

Прекрасный пример формирования динамичной, ориентированной на рынок организационной структуры дает опыт работы американской корпорации «ЗМ» («Миннесота майнинг энд мэнъюфэкчеринг»), образованной в 1902 г. для добычи содержащей корунд руды.

В середине 20-х годов начинается диверсификация производства «ЗМ». Работникам лаборатории фирмы удалось создать так называемую маскировочную ленту, значительно упростившую технологию многоцветной окраски автомобильных кузовов. Разработанная технология заложила основы для производства широкой гаммы клейких лент (в начале 80-х годов -- более 700видов). Наибольшую популярность среди них завоевали ленты типа «скотч», нашедшие широкое применение во многих отраслях промышленности, торговле и в домашнем хозяйстве.

В 1937 г. в компании создается специальное подразделение научных исследований и разработок в области производства фото- и кинопленок, пленок для ретгеновской аппаратуры, магнитных лент для электронной аппаратуры.

В годы второй мировой войны происходит дальнейший рост производственного и технологического потенциала «ЗМ». Увеличивается число акционеров компании, достигшее к концу войны 4 тыс. Сразу после окончания войны «ЗМ» выпускает магнитофонную ленту. В 1948 г. стоимость реализованной ею продукции достигла 100 млн.долл. В том же году завершается перестройка организационной структуры фирмы (от функциональной к дивизиональной). Изменения диктовались быстро возрастающей диверсификацией производства. Основной структурной единицей корпорации становится продуктовое отделение, выпускающее однородную в технологическом отношении продукцию. Всего в 1948 г. было образовано пять отделений: абразивных изделий, клейких лент, светоотражающих материалов, химикатов, изоляционных материалов и магнитофонных лент.

Одна из важнейших особенностей послевоенного развития «ЗМ» -- быстрое наращивание зарубежных операций. Хотя интерес компании к освоению внешних рынков проявился еще до войны (в 1929 г. «ЗМ» вместе с другими компаниями-производителями абразивных изделий создает совместное предприятие для внешнеэкономической деятельности), именно в послевоенный период темпы роста ее зарубежных операций начинают превосходить темпы роста реализации продукции в пределах США. Уже в 1951 г. стоимость зарубежных операций (экспорт из США плюс продукция, произведенная на семи заграничных филиалах «ЗМ» -- в Австралии, Бразилии, Канаде, Франции, ФРГ, Мексике, Англии) составила 20 млн.долл., или 12% всего оборота корпорации. В том же году «ЗМ» создает специальное подразделение по управлению иностранными филиалами. В течение 50-х годов ее производственные и сбытовые филиалы появляются в Аргентине, Италии, Нидерландах, Новой Зеландии, ЮАР, Испании. В 1961 г. стоимость зарубежных операций достигает уже 136 млн.долл. В 60-е годы филиалы «ЗМ» учреждаются в двадцати одной стране, в 70-е -- еще в пятнадцати странах. При этом наряду с производственными и сбытовыми предприятиями «ЗМ» создает за границей научно-исследовательские лаборатории (первую -- в 1963 г. в Англии, а к началу 80-х лаборатории имелись уже в 19 странах) и технические центры, предназначенные, в частности, для послепродажного обслуживания потребителей. В результате сложилась охватывающая несколько десятков стран научно-исследовательская, производственная, распределительная и сбытовая сеть корпорации, позволяющая объединить идеи из США, технологию из Европы, компоненты из Японии в изделии, поставляемом в Латинскую Америку. В 1973 г. зарубежные операции «ЗМ» достигают 1 млрд.долл., в 1978 г. -- 1,7 млрд.долл.

В 60-е и 70-е годы степень диверсификации производства существенно повышается. Появляется 15 новых продуктовых отделений. Компания переходит к освоению новых рынков информационной техники и услуг, а также электроники и медицинской аппаратуры. Стоимость реализованной продукции, в середине 60-х годов составлявшая 1 млрд.долл., к 1973 г. увеличивается до 2,5 млрд.долл., к 1978 г. -- до 4,7 млрд.долл. Число акционеров корпорации в 1977 г. превысило 120 тыс.

В 1983-1988 гг. активы корпорации возросли с 5,8 до 8,9 млрд.долл., реализованная продукция с 7,0 до 10,6 млрд.долл., чистая (после уплаты налогов) прибыль -- с 667 до 1154 млн.долл., выплаченные акционерам дивиденды -- с 388 до 481 млн.долл. В конце 1988 г. корпорации принадлежало в США 97 заводов, расположенных в 27 штатах, и 105 сбытовых отделов и распределительных центров в 25 штатах. За пределами США дочерние компании «ЗМ» владели 95 заводами в 40 странах и 257 сбытовыми отделами и распределительными центрами в 51 стране. На зарубежные филиалы в 1988 г. приходилось более 40% всей реализованной продукции и более 30% активов корпорации.

Наиболее крупными организационными блоками корпорации «ЗМ» являются четыре производственных сектора и три отделения: зарубежных операций, внутрикорпорационных услуг, научных исследований и разработок. Возглавляют их управляющие в ранге исполнительных вице-президентов, подчиняющихся председателю совета директоров (он же главный исполнительный директор). Основной структурный элемент каждого из четырех секторов -- продуктовое отделение, выпускающее однородную в технологическом отношении продукцию. Отделения объединены в свою очередь в группы по принципу смежности технологии и обслуживаемых рынков.

Руководство корпорации постоянно ищет оптимальное сочетание продуктовых отделений в группах и групп -- в секторах, часто изменяя организацию структуры «ЗМ». Последняя крупная организационная перестройка корпорации была проведена в начале 80-х гг., когда и были созданы четыре производственных сектора (до этого в корпорации было 10 производственных групп, управляющие которых были подотчетны непосредственно председателю совета директоров) со специальными научно-исследовательскими лабораториями в трех из них. Однако уже в 1986 г. компания осуществила очередные (хотя и не столь серьезные по сравнению с 1980 г.) изменения в составе двух производственных секторов.[5 C.505]

Будучи сильно диверсифицированной корпорацией, ориентированной на постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, «ЗМ» постоянно решает довольно сложные проблемы организационного и управленческого характера. Одна из проблем -- разрастание отделений до неуправляемых размеров.

По мнению менеджеров «ЗМ», оптимальный размер продуктового отделения (по стоимости производимой продукции) составляет 200-250 млн.долл. Когда отделение выходит за эти рамки, то усиливается тенденция к замораживанию сложившегося ассортимента продукции. Поэтому в корпорации практикуется расформирование превысивших «критический» порог отделений и создание на их основе (в том случае, если технология продолжает оставаться перспективной) нескольких менее крупных.

Важнейшая проблема, которую постоянно приходится решать руководству «ЗМ», -- это проблема координации и контроля за деятельностью самостоятельных в оперативном отношении продуктовых отделений и зарубежных филиалов. Ключевая роль здесь принадлежит финансовой службе корпорации и системе планирования.[5 C.506]

Финансовая служба подчиняется непосредственно председателю совета директоров, что обеспечивает ее независимость от управляющих секторами, группами и отделениями. Финансовая служба насчитывает 1400 служащих и включает четыре подразделения: налоговое, учетное, платежное и ревизорское. Ревизорское подразделение ежемесячно получает информацию о выполнении продуктовыми отделениями плана по продажам и прибыли, о выпуске ими новых Изделий, о мерах, принимаемых для повышения качества продукции и производительности труда. Раз в месяц собирается информация об издержках, продажах и прибыли по 3400 видам изделий, производимых на предприятиях «ЗМ» В США и за рубежом. В распоряжении финансовой службы имеется вычислительный центр и средства связи, без которых осуществление ее функций было бы невозможно.

Планирование в «ЗМ» характеризуется непрерывностью и тщательной увязкой текущих и перспективных (стратегических) планов. В 1982 г. был создан комитет стратегического планирования, включавший в разные годы 12-15 высших управляющих компании. Для целей планирования в корпорации созданы специальные стратегические хозяйственные центры, которые включают отделения, работающие на одни и те же рынки или конкурирующие с одними и теми же компаниями. Всего в компании более 20 таких центров, отличающихся друг от друга по масштабам операций. В стратегический хозяйственный центр может входить одно или несколько отделений, относящихся иногда к разным секторам Так, в стратегический хозяйственный центр «Медицинское оборудование» включены отделения медицинских, хирургических и ортопедических изделий, входящие в сектор медицинской продукции, а также отделение, выпускающее пленку для рентгеновской аппаратуры, которое входит в сектор информационной технологии.

Разработка перспективного плана начинается в производственных подразделениях по заданиям, полученным от стратегических хозяйственных центров. На основе первичной информации, поступившей из подразделений, сотрудники центров исследуют, в какой стадии развития (становление, рост или зрелость) находится рынок, характер конкуренции на нем (определяется ли она новизной технологии, ценой или же сочетанием обоих факторов), вероятные изменения в характере спроса.

Результаты анализа поступают руководству секторов, корректируются и передаются в корпоративный комитет стратегического планирования. Основная задача комитета -- проранжировать стратегические хозяйственные центры по их приоритетности для выработки инвестиционной программы. Комитет при этом учитывает два основных критерия -- конкурентные позиции отделений, входящих в стратегический хозяйственный центр, и степень их важности для корпорации в целом. Кроме того, принимается во внимание уровень конкуренции со стороны других компаний, а также долгосрочные перспективы развития тех отраслей, с которыми связана деятельность отделений.

В конечном итоге комитет стратегического планирования представляет совету директоров свои оценки состояния и перспектив развития корпорации, а также рекомендации относительно инвестиционной программы. Решения по этим вопросам принимает совет.

На общем собрании управляющих в начале третьего квартала решения совета директоров доводятся до руководителей стратегических хозяйственных центров. Те в свою очередь передают в низовые подразделения информацию, необходимую для разработки оперативных (на год-два) планов развития подразделений с учетом выработанной корпорацией стратегии.

В конце третьего -- начале четвертого квартала производственные подразделения уточняют свои бюджеты, приводя в соответствие оперативные и стратегические планы, и передают разработанные оперативные планы в комитет стратегического планирования. В первом квартале начинается новый цикл планирования производственной деятельности.

Подобная процедура обеспечивает надлежащую увязку оперативного и перспективного планирования и «быстрое реагирование» на изменение требований рынка

Таким образом, за годы существования корпорации «ЗМ» ее организационная структура претерпела множество изменений. Важнейшая проблема, которую постоянно приходится решать руководству «ЗМ», -- это проблема координации и контроля за деятельностью самостоятельных в оперативном отношении продуктовых отделений и зарубежных филиалов

2.2 Структурные преобразования корпорации «Дженерал электрик»

Американская корпорация «Дженерал электрик», основанная более 100 лет назад Томасом Эдисоном для реализации его изобретений в области электричества, является в настоящее время одной из *крупнейших промышленных фирм США. Корпорация представляет собой гигантский конгломерат, выпускающий широкую номенклатуру электротехнической и радиоэлектронной продукции, авиационные двигатели, аэрокосмическое оборудование, медицинскую аппаратуру, синтетические материалы и др Корпорация владеет электростанциями, железными дорогами, радио- и телевизионными акциями, рудниками, нефтяными и газовыми месторождениями; предоставляет широкий спектр услуг (финансовых, информационных, в области лизинга, инжиниринга, связи и др.).

В 1989 г. объем продаж корпорации составил около 54,6 млрд.долл. По этому показателю она заняла 5 место среди крупнейших промышленных фирм США.

Рост концентрации производства, развитие диверсификации многократно влияли на организационную структуру управления. В 50-х гг. жесткая централизация сменилась полной децентрализацией, в 60-х гг. произошло новое усиление центральных штабных органов управления.

К началу 90-х гг. корпорация уже имела децентрализованную структуру. Производственные отделения, созданные по продуктовому принципу, были объединены в три группы: группа отделений по предоставлению услуг, группа отделений по производству базовой продукции, группа отделений по производству наукоемкой продукции.