Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Разработка организационной структуры службы управления персоналом

Разработка организационной структуры службы управления персоналом

Особенности построения оргструктур как основных форм регламентации труда управленческого персонала. Виды структур и факторы, влияющие на ее выбор. Сравнительный анализ организационных структур служб управления персоналом газодобывающих компаний.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 07.10.2010
Размер файла 293,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

42

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ НЕФТИ И ГАЗА

Кафедра социального менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Управление персоналом

на тему: Разработка организационной структуры службы управления персоналом

Тюмень 2006

Содержание:

  • ВВЕДЕНИЕ. 3
  • 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. 5
    • 1.1. Виды организационной структуры и факторы, влияющие на ее выбор. 5
    • 1.2 Особенности построения оргструктур как основных форм регламентации труда управленческого персонала. 14
  • 2.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РАЗЛИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ. 25
    • 2.1. Место службы управления персоналом в структуре различных предприятий. 25
    • 2.2 Сравнительный анализ организационных структур служб управления персоналом газодобывающих компаний. 32
  • ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 34
  • CПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ. 36
  • ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….38

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня все чаще на предприятиях возникает новое подразделение - служба управления персоналом. Прежде в организациях были отделы кадров, которые обычно состояли из 2-3 человек и в их обязанности входил учет кадров, а теперь в службах управления персоналом работает 15 и более человек, и в их функции входит планирование, организация работы персонала, координация его действий, учет и контроль кадров, аттестация, переобучение и повышение квалификации персонала, набор, отбор, расстановка кадров, адаптация и другие. Так как служба многочисленна и выполняет различные функции, то поэтому на предприятиях все чаще встает проблема ее эффективного управления. Эту и другие проблемы помогает решать правильный выбор организационной структуры службы управления персоналом.

Цель данной работы - определить принципы подбора эффективной организационной структуры службы управления персоналом.

Для выполнения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

1. Рассмотреть виды организационной структуры и факторы, влияющие на ее выбор.

2. Выявить особенности построения организационных структур.

3. Показать место службы управления персоналом в оргструктуре различных предприятий.

4. Сравнить оргструктуры служб управления персоналом на газодобывающих предприятиях.

Объектом исследования являются службы управления персоналом предприятий, а предметом исследования их организационная структура.

Методологической основой данной работы явились следующие труды:

1. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для студентов вузов. - Нижний Новгород: НИМБ, 2005. - 716 с

2. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 304 с.

3. Управление персоналом: регламентация труда: учеб. пособие./ Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2001. - 640 с.

Эмпирической базой явились следующие работы:

1. Зеленцов В. С. Анализ определений и сущности организационной структуры предприятия газоперерабатывающей промышленности// Вестник Оренбургского государственного университета. - 2005. - № 6. С. 76-82.

2. Коноваленко М. Ю. Один руководитель - два направления// Управление персоналом. 2005. - № 9/10. С. 78-82

Курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения.

В первой главе рассказывается о видах организационной структуры, а также факторах и о 3 подходах, существенным образом определяющих процедуру формирования организационной структур.

Во второй главе говорится о месте службы управления персоналом в оргструктуре различных предприятий, а также дается сравнительный анализ оргструктуры службы управления персоналом на газодобывающих предприятиях.

Курсовая работа выполнена на кафедре социального менеджмента.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Виды организационной структуры и факторы, влияющие на ее выбор

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации[8 C.76].

Это -- совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления[4 C.115].

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Поскольку структура -- это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

1) линейная -- звенья связаны друг с другом последовательно;

2) функциональная;

3) кольцевая -- звенья связаны друг с другом также последовательно, но “выход” последнего звена одновременно является “входом” первого;

4) “колесо” -- в отличие от кольцевой в центре (на месте “оси”) имеется звено, связанное со всеми остальными;

5) звездная -- в отличие от структуры “колесо” отсутствуют периферийные связи (“обод”), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

6) многосвязная -- в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

7) сотовая -- каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний “выход” (“вход”), либо с двумя и имеет два внешних “выхода” (“входа”);

8) иерархическая -- характеризуется наличием иерархии управления;

9) смешанная -- в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур[10 C.59].

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая -- предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее -- в звездной и иерархической.

С точки зрения “топографии” организационное пространство может быть распределено: 1) географически (цеха, отделы), 2) функционально (каменщик, нормировщик), 3) статусно (рабочие, служащие, руководители) и иерархически (начальник отдела, директор завода).

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) (рис. 1.1.1.).

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов[8 C.78].

42

Рис. 1.1.1.Схема элементарной организационной структуры управления персоналом

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве (рис. 1.1.2).

Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление даст эффект, как правило на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур[8 C.80].

Рис.1.1.2. Схема линейной организационной структуры управления персоналом

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения (рис. 1.1.3.).

Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов[1 C.75].

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля (рис. 1.1.4.).

42

Рис. 1.1.3. Схема функциональной организационной структуры управления персоналом

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности, организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом. Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура[4 C.117].

42

Рис. 1.1.4. Схема матричной организационной структуры управления персоналом

Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справляться в одиночку, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом[10 C.60].

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависит от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений[8 C.85].

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обосновано практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т.е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100-120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.

В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии -- на 38 человек.

Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру.

Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы включает шесть подразделений (бюро):

1) заработной платы и материального стимулирования;

2) планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;

3) анализа и контроля трудовых показателей;

4) нормирования;

5) совершенствования организации труда;

6) организационных структур и штатных расписаний.

В состав каждого бюро входят соответствующие группы: оплаты и мотивации труда рабочих; по контрактам, коллективным договорам и оплате труда служащих; производительности труда; планирования и расчета трудоемкости производственных программ; анализа и планирования трудовых показателей; контроля трудовых показателей и составления форм статистической отчетности; нормирования труда основных рабочих; нормирования труда вспомогательных рабочих; совершенствования кооперации и разделения труда; проектирования НОТ; проектирования организационных структур и расчетов нормативов численности; составления штатных расписаний[14 C.120].

Таким образом, организационные структуры системы управления персоналом подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом также зависит и от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности, организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

1.2 Особенности построения оргструктур как основных форм регламентации труда управленческого персонала

Следует отметить три подхода, существенным образом определяющих процедуру формирования оргструктур:

нормативно- функциональный подход;

функционально-технологический подход;

системно-целевой подход.

Выбор одного из них изначально формирует всю последовательность действий по построению структуры организации.

Эти подходы не являются взаимоисключающими, но имеют ряд принципиальных отличий.

Нормативно-функциональный подход способствует унификации организационных форм управления на предприятиях. Применение типовых структур явилось первым шагом на пути внедрения принципов научно обоснованного построения организационных структур, обеспечило единый подход к их формированию. Однако в настоящее время значение нормативно-функционального подхода снижается. Причина в том, что он ориентирован на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений[12 C.187].

Это не позволяет учесть особенности предприятия в конкретных условиях его деятельности и ограничивает возможности нормативно-функционального подхода.

Особенности использования нормативно-функционального подхода к формированию оргструктур в современных условиях требуют детального анализа его специфики. Для определения характеристик организационной структуры -- численности управленческого персонала, количества уровней управления, степени централизации управления и других -- нормативно-функциональный подход предлагает установить корреляционные зависимости этих характеристик от ряда факторов[5 C.34].

Нормативно-функциональный подход предполагает следующие стадии проектирования оргструктур:

анализ существующих (фактических) и типовых функций управления;

расчет численности по функциям управления на основе укрупненных нормативов численности по функциям управления, сравнение расчетов с фактическими значениями;

расчет коэффициентов централизации и специализации функций управления, сравнение их с нормативными по отрасли;

анализ числа уровней, норм управляемости, состава подразделений, распределения работников по уровням и подразделениям;

анализ положений о структурных подразделениях[6 C.49].

Нормативно-функциональный подход предполагает, что развитие структуры управления во всех отраслях зависит от группы, к которой относится данное предприятие, что связано с профилем, масштабом, характером и структурой производства, численностью работающих, степенью специализации, состоянием подготовленности кадров.

Расчет численности по функциям управления производится, как правило, по формулам, рекомендованным НИИ труда. При этом учитываются следующие факторы:

среднесписочная численность работающих -- (х1);

среднесписочная численность промышленно-производственного персонала -- (х2);

фондовооруженность одного работника (из числа ППП) -- (х3);

номенклатура выпускаемой продукции - (х 4).

Так, применительно к ЗАО «Метровагонмаш» нормативные формулы для определения удельных весов руководителей (Ур) и служащих (Ус), выраженных в процентах, имеют следующий вид:

Ур=32,3 - 0,00031 х2 +0,00026хз+ 0,005 х 4

Ус=8,ЗГ-0,0001х1-0,00001 х3

Норма удельного веса руководителей 34,8%, служащих -- 7,3%, соответственно специалистов -- 57,9%.

Коэффициент централизации рассчитывается по формуле:

Кц=Тn/Т n-1,

где: Тn -- объем задач, решаемых на n-ом уровне по данной функции управления;

Тп-1--пара смежных уровней.

Расчет и анализ степени централизации позволяет определить меру полномочий между, уровнями системы. Смещение основной массы решений в сторону вышестоящего уровня (повышение степени централизации) отождествляется с повышением управляемости системы и улучшением переработки информации на верхних уровнях. Повышение степени децентрализации соответствует увеличению самостоятельности системы, уменьшению объема информации, перерабатываемой верхними уровнями.

При анализе оргструктуры рассчитывается коэффициент специализации (Кс) по формуле:

n n n

Kci=vi/?i=1 vi.

где: Vi -- число выполняемых по i-ой функции задач n-ым органом управления или трудозатраты на их решение.

Количество уровней линейного руководства рассчитывается по формуле:

Нл = (lg Ро - lg Nh - lg С + lg Nc)/ lg Nc, * где: Нл -- количество уровней общего линейного руководства;

Ро -- общая численность работающих на предприятии;

Nh -- норма управляемости для руководителей низшего, уровня управления (мастеров), средняя по предприятию;

С -- сменность работы предприятия;

Nc -- средняя норма управляемости для руководителей высших уровней[12 C.189].

Например, при общей численности работающих 7500 человек, двухсменной работе, норме управляемости для мастеров равной 25 и средней норме управляемости для руководителей вышестоящих уровней равной 6, количество уровней управления Нл = 4.

Анализ количества уровней функционального руководства проводится с использованием следующей формулы:

Нф = (lg N + lg Nc)/ lg Nc,

где: Нф -- количество уровней функционального руководства;

N -- Общая нормативная численность исполнителей по той или иной функции управления;

Например, по функции технологической подготовки производства при численности исполнителей N=316 человек,

средней норме управляемости руководителей Nc=12, количество уровней управления Нф=3.

Следующим этапом методики, основанной на нормативно-функциональном подходе, является расчет количества работников, подчиненных одному руководителю.

Д. Гамильтон (1921 г.) выдвинул идею наличия у одного руководителя 3-6 подчиненных из-за ограниченной способности одного мозга к управлению. Р. Гилмор (1948 г.) поддержал такой же оптимальный норматив -- три человека для высшего уровня и шесть для средних и низших, но не выше пяти для разнородных функций.

В. Грайчунас (1933г.) выдвинул известную формулу зависимости контактов руководителя с подчиненными от их численности:

f=n [(2n/2) + n-l],

В целом такой многофакторный подход наиболее обоснованный, хотя и более трудный в применении[11 C.76].

В межотраслевых методических указаниях НИИ Труда приведены результаты изучения аппарата управления на 30 машиностроительных предприятиях. Для отделов, имеющих в своем составе бюро и группы, получены следующие зависимости:

y1 =0,60+ 0,0206 х; у2 = 0,06 + 0,925 х; у3 =-0,26 +0,2567 х; у4 = -1,66 +0,6272 х,

где: y1 -- число заместителей начальника отдела;

у2 -- количество бюро в отделе;

у3 -- количество групп (число старших специалистов);

у4 -- численность исполнителей;

х -- численность работников отдела.

Рекомендуются следующие нормы формирования подразделений (табл. 1.2.1.):

Таблица 1.2.1.

Нормы формирования подразделений

Подразделения

Для служб

технических

экономических

общего

Отдел

Н> 12

Н>8

Н>5

Бюро

6 <Н < 11

5<Н<7

3<Н<4

Группа

2<Н<5

2<Н<4

Н<2

Источник:[11 C.77]

Заместитель начальника отдела назначается при Н > 18. НИИ Труда рекомендует доводить соотношение старших специалистов и специалистов до 1:3, соотношение специалистов и служащих -- 1:2.

Оптимизация нормы управляемости имеет широкое практическое применение, и позволяет определять норму управляемости в зависимости от суммарного балла, отражающего степень однородности (низкий балл) или разнообразия (высокий балл) по шести параметрам, характерным для определенной руководящей должности. Среди этих параметров:

осуществление руководства и контроля (оценка из 15 баллов),

сложность функций (10),

сложность координации (10),

сложность планирования (10),

подобие функций (5),

территориальная рассредоточенность (5).

Оценивая преимущества и недостатки методики формирования оргструктур на базе нормативно-функционального подхода необходимо отметить следующее.

Попытка количественной оценки (на базе корреляционных зависимостей и регрессионного анализа) организационных структур управления позволяет избавиться в значительной степени от субъективизма, присущего большинству разработок по совершенствованию систем управления. Однако рассчитанные на основе количественных зависимостей характеристики ориентируют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли и исключают возможность учета особенностей деятельности конкретного предприятия[15 C125].

Нормативно-функциональный подход позволяет лишь использовать имеющийся положительный опыт организации управления и не содержит собственно метода проектирования рациональной структуры управления. Вместе с тем до последнего времени он имел наибольшее распространение и составлял основу всех наиболее известных отечественных методических

рекомендаций по построению организационных структур предприятий.

Функционально-технологический подход к построению организационных структур, основанный на рационализации потоков информации и технологии ее обработки, позволяет достаточно полно учесть особенности конкретной организации, отличается гибкостью и универсальностью. Вместе с тем он характеризуется высокой трудоемкостью, использованием стабильной номенклатуры сложившихся функций управления, подчинением организационной структуры схеме документооборота на предприятии. Это ограничивает возможности его использования.

Основные положения методики построения оргструктур, основанной на функционально-технологическом подходе, предусматривают:

§ анализ и выявление потоков информации, сложившихся

§ фактически в процессе выполнения функций управления

§ персоналом всех звеньев управленческого аппарата;

§ рационализацию (оптимизацию) информационных (документационных) потоков с помощью методов математического моделирования (транспортной модели линейного программирования, таксонометрических моделей и т.д.);

§ расчет нормативов численности аппарата управления укрупненным методом в соответствии с рекомендациями НИИ Труда по каждой функции управления;

§ корректировку разрешающего норматива с учетом рационализации информационных потоков;

§ распределение численности управленческого персонала между структурными звеньями аппарата управления на основе отнесения каждого работника к соответствующей

§ функции по данным анализа его функциональных связей, выявленных в процессе оптимизации документопотоков; построение организационной структуры управления предприятием с учетом рекомендаций о норме управляемости для руководителей всех уровней с целью обеспечения равной напряженности их труда;

§ комплектование структурных подразделений по функциональному признаку с учетом оптимизации потоков документов[11 C.78].

Как видно из содержания последовательности процедур построения оргструктур на основе функционально-технологического подхода, принципиальным отличием от первой рассмотренной нами методики является определение функций и их последующая формализация на основе углубленного анализа информационных потоков. Следует оговориться, что строгого математического аппарата для оптимизации информационных потоков авторы данной методики не предлагают.

Методика оптимизации документопотоков предусматривает выявление:

всего массива документов, циркулирующих в процессе управления производством;

маршрутов движения документов.

В задачу данного раздела не входит исчерпывающий анализ методики оптимизации информационных потоков при формировании оргструктур. Однако даже поверхностный анализ рассмотренных выше фактических данных и последовательности процедур данной методики позволяет говорить о существенных ее недостатках.

Прежде всего, отметим, что из-за отсутствия стройного механизма оптимизации информационных потоков, ошибки в формировании оргструктур могут быть заложены уже на начальном этапе проектирования.

Кроме того, информационные потоки, на наш взгляд, не могут быть единственным критерием рациональности оргструктур и, очевидно, требуется рассмотрение других предпосылок их формирования.

В известной мере преодоление последнего недостатка возможно использованием системно-целевого подхода и методик, построенных на его принципах[12 C.191].

Системно-целевой подход заключается в построении структуры целей предприятия, определении на ее основе функций управления и их организационном оформлении.

Анализ существующих в настоящее время методик формирования оргструктур на основе системно-целевого подхода позволил нам обобщить последовательность процедур, предлагаемых разными авторами. Процесс системно-целевого формирования оргструктур складывается из следующих операций:

* формулирование целей организации;

анализ существующей системы управления с точки зрения достижения целей и решения проблем;

разработка общей структуры управления, разделение и интеграция функций по звеньям структуры;

расчет и обоснование численности, общая оценка эффективности системы управления;

систематизация процессов принятия решений, функциональных и информационных взаимодействий;

организационное регламентирование работы подразделений и отдельных работников[12 C.191].

Согласно этой методике разработка оргструктуры управления начинается с формулировки иерархии целей внутри организации, в соответствии с которыми строится сбалансированная структура управления. При такой постановке проблемы, исключительную важность приобретает этап формирования целей, так как неправильные формулировки влекут за собой существенные искажения в оргструктуре предприятия.

Преимущества этого подхода в том, что позволяют учесть особенности условий деятельности конкретного предприятия, изменять при необходимости состав и содержание функций управления им, проектировать разнообразные организационные формы.

Трудности в использовании системно-целевого подхода заключаются в необходимости осуществить переход от совокупности целей и функций управления к составу и подчиненности структурных управленческих звеньев. Однако перечисленные выше преимущества делают этот подход в настоящее время наиболее перспективным. Он может быть использован как для действующего, так и для вновь проектируемого предприятия. В последнем случае системно-целевой подход предпочтительнее нормативно-функционального и функционально-технологического. Он позволяет в наиболее полной форме учесть в структуре целей и функций управления предполагаемые внешние и внутренние условия работы предприятия. Практика формирования организационных структур в настоящее время все в большей степени оказывается перед решением двух противоположных тенденций[15 C.85].

Первая -- стремление жестко регламентировать структуру и штаты предприятий вплоть до состава и численности работников по каждой должности. Вторая -- отказаться от регламентации структур и штатов в связи с расширением экономической самостоятельности и прав предприятий, переходом их на новые формы акционирования собственности, повышением их ответственности и заинтересованности в упрощении и сокращении управленческого аппарата.

Анализ сложившейся ситуации позволили сделать вывод, что и первая и вторая тенденции чреваты нарушением системного подхода к построению организационных форм предприятий, и необходимо идти по пути обеспечения рациональных рамок типизации, сочетанием регламентации - и инициативы дифференцированно в зависимости от масштабов, специализации и степени однородности управляемых объектов[12C.192].

На практике целесообразно поэтапное построение организационных структур, позволяющее детально осуществлять взаимоувязку отдельных звеньев структуры.

Таким образом, существуют три подхода, существенным образом определяющих процедуру формирования оргструктур: нормативно- функциональный подход; функционально-технологический подход; системно-целевой подход. Выбор одного из них изначально формирует всю последовательность действий по построению структуры организации. Эти подходы не являются взаимоисключающими, но имеют ряд принципиальных отличий.

2.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РАЗЛИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1. Место службы управления персоналом в структуре различных предприятий

На протяжении десятилетий на отечественных предприятиях господствовал технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности[14 C.121].

Традиционная модель управления организацией в командно-административной системе была ориентирована на действия вышестоящих органов и предполагала:

· стабильное функционирование и «вечное» существование предприятия;

· жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций;

· производство плановой продукции;

· гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов.

Традиционная система управления персоналом, основываясь на вышеназванных положениях управления организацией, в основном, осуществляла учетные функции и не отвечала за эффективное использование труда и развитие кадров.

В новых условиях заслуживает внимания система управления персоналом, ориентируемая на стратегию кооперирования и развития контрактных отношений, когда основной акцент в управлении необходимо перенести на уникальные конкурентные преимущества персонала и внутрифирменной культуры, создаваемые ориентацией на человеческие ресурсы. Этот подход основан на реструктуризации предприятий[13 C.35]

Так, до настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (рис. 2.1.1.).

Рис. 2.1.1. Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом в организации

Каждое подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики[9 C.79].

Традиционная модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим необходимо создавать новые структуры управления, основными чертами которых являются:

1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

3) гибкость организации труда;

4) делегирование ответственности сверху вниз;

5) партнерские отношения между участниками производства;

6) новая организационная культура, ориентированная на работников.

Конкретное место и роль подразделений -- носителей функций управления персоналом -- в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе)[13 C.36].

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов.

Вариант 1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование)[6 C.50].

Примером такой организации можно считать предприятие «Заря» (рис. 2.1.2.).

Рис. 2.1.2. Схема организационной структуры предприятия «Заря»

Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы[6 C.51].

Такую схему использовало на начальных этапах развития ОАО «Самарамолоко» (рис. 2.1.3.).

Рис. 2.1.3. Схема организационной структуры ОАО «Самарамолоко» на начальных этапах развития

Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы. Например, в структуре фирмы ОАО «ЭФКО» (рис2.1.4).

Рис. 2.1.4. Схема организационной структуры ОАО «ЭФКО»

Вариант 4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления[13 C.35].

Примером крупной организации может служить организационная структура управления человеческими ресурсами в компании «3М» (рис. 2.1.5).

При немногочисленности персонала в организации выполнение функций системы управления персоналом может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Хотя состав функций остается прежним, меняется только трудоемкость их выполнения.

Следует отметить, что принцип централизованной службы персонала может быть нарушен при продуктовом типе построения организационной структуры, а также при дальнейшем структурировании внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала.

Важным этапом построения организационной структуры является формирование связей между подсистемами: линейное подчинение (непосредственно административное), функциональные связи (консультирование смежного подразделения, методическое обеспечение), соисполнительство, функциональное обслуживание (подготовка информации, например, для смежного подразделения по обеспечению процесса принятия управленческого решения)[15 C.85].

При сохранении в качестве основы линейно-функциональной организации сокращаются конструкторские и технические отделы, некоторые обслуживающие подразделения; усиливается роль коммерческих отделов. На предприятиях возникают службы маркетинга, которые занимаются преимущественно рекламой и сбытом готовой продукции и оказывают слабое воздействие на производство. Однако при всех изменениях сохраняется традиционная схема распределения полномочий и ответственности. С целью получения «живых» денег создаются торговые точки, мини-производства[15 C.86].

Рис. 2.1.5 Схема организационной структуры управления человеческими ресурсами в компании «3М»

Таким образом, конкретное место и роль подразделений -- носителей функций управления персоналом -- в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе). В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение службы управления персоналом может быть различным.

2.2 Сравнительный анализ организационных структур служб управления персоналом газодобывающих компаний

Сравним структуры службы управления персоналом на предприятиях РАО Газпром (Приложение 1) и АО Запсибгазпрома (Приложение 2)[5 C.77].

Структура РАО Газпрома состоит из 3 отделов: управления персоналом, управления трудовыми отношениями, социального развития. В каждый отдел входит 3-4 сектора.

Структура АО Запсибгазпрома состоит из отделов: управления персоналом, организации труда и заработной платы, юридического, организации и социального развития персонала и социально-психологических исследований. Отдел управления персоналом делится на 3 сектора: управления движения персонала; анализа, прогноза и диагностики; обучения персонала.

Отличительной чертой организационной структуры АО Запсибгазпрома является наличие отдела социально-психологических исследований и сектора анализа, прогноза и диагностики. В структуру службы управления персоналом входит юридический отдел.

Организационная структура РАО Газпром наиболее разветвлена. В отдел социального развития входит сектор по работе с ветеранами газовой промышленности. В отдел управления трудовыми отношениями входит сектор совершенствования структуры и методов работы. В отличие от структуры АО Запсибгазпром, организационная структура РАО Газпром имеет не отдел, а только сектор изучения социально-психологических качеств. В РАО Газпром выделяется отдельно сектор развития и планирования кадров и организационный сектор.

При сравнении организационных структур службы управления персоналом ДП «Уралтрансгаз» (Приложение 3) и ДП «Тюментрансгаз» (Приложение 4)[5 C.80] обнаруживается следующее:

- в первой структуре все сектора управления подчиняются начальнику службы управления персоналом, который в свою очередь подчиняется заместителю генерального директора;

- во второй структуре все отделы подчиняются заместителю генерального директора по кадрам;

- служба управления ДП «Тюментрансгаза» состоит всего из 2-х отделов и отличается меньшей численностью: (в отдел кадров входит 7 человек, в отдел труда и заработной платы - 9 человек)

- из структуры управления «Уралтрансгаза» видно, что предприятие имеет с зарубежными фирмами, так как отдельно выделен сектор по работе с делегациями и оформлению виз;

- по структуре «Тюментрансгаза» видно они занимаются кадрами, но не управлением персоналом;

Таким образом, организационная структура РАО Газпром имеет стройный вид, более упорядочена в отличие от АО Запсибгазпрома и имеет четкую централизацию - все службы подчиняются заместителю генерального директора по кадрам и трудовым отношениям. А структура ДП «Уралтрансгаза» имеет более сложный вид, разветвлена, охватывает не только вопросы производства, но и социальную сторону. Это повышает престиж предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проделанной работы были сделаны следующие выводы:

Организационные структуры системы управления персоналом подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры. Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом также зависит и от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности, организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Существуют три подхода, существенным образом определяющих процедуру формирования оргструктур: нормативно- функциональный подход; функционально-технологический подход; системно-целевой подход. Выбор одного из них изначально формирует всю последовательность действий по построению структуры организации. Эти подходы не являются взаимоисключающими, но имеют ряд принципиальных отличий.

Конкретное место и роль подразделений -- носителей функций управления персоналом -- в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение службы управления персоналом может быть различным.

Организационная структура РАО Газпром имеет стройный вид, более упорядочена в отличие от АО Запсибгазпрома и имеет четкую централизацию - все службы подчиняются заместителю генерального директора по кадрам и трудовым отношениям. А структура ДП «Уралтрансгаза» имеет более сложный вид, разветвлена, охватывает не только вопросы производства, но и социальную сторону. Это повышает престиж предприятия.

CПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2003. - 495 с.

2. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в 3-х томах: опыт государственного, местного и корпоративного управления в США, Японии и странах Западной Европы. - М.: МНИИПУ, 2002. - 816 с.

3. Денисов В.М. Оптимизация структуры после реорганизации. Опыт объединения филиалов// Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 2. С. 79-83.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для студентов вузов. - Нижний Новгород: НИМБ, 2005. - 716 с.

5. Зеленцов В.С. Анализ определений и сущности организационной структуры предприятия газоперерабатывающей промышленности// Вестник Оренбургского государственного университета. - 2005. - № 6. С. 76-82.

6. Капитонов Э.А. Корпоративная культура. - Ростов-на-Дону: Ростиздат, 2001. - 384 с.

7. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих: справочное издание. - М.: Приор, 2000. - 255 с.

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 304 с.

9. Коноваленко М.Ю. Один руководитель - два направления// Управление персоналом. 2005. - № 9/10. С. 78-82.

10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 312 с.

11. Самойлов В.В. Алгоритм формирования организационной структуры компании: системно-синергетический подход// Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 2. С. 76-78.

12. Управление персоналом: регламентация труда: учеб. пособие./ Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2001. - 640с.

13. Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: основные тенденции 20 века// Персонал-микс.- 2001.- № 3 (10). С. 34-38.

14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. - 328 с.

15. Шорникова Н. Формирование организационной структуры и кадрового потенциала предприятия// Человек и труд. - 2004. - № 11. С. 84-88.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Схема организационной структуры службы управления персоналом РАО "Газпром"

Приложение 2

Схема организационной структуры службы управления персоналом АО «Запсибгазпром»

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Структура службы управления персоналом ДП "Уралтрансгаз"

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Структура службы управления персоналом ДП «Тюментрансгаз»


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены