Конкурентна політика організації

6

Зміст

• 1. Конкурентна політика організації 2
• 2. Діагностика сильних і слабких внутрішніх сторін організації 3
• 3. Інформаційна підсистема на конкретному прикладе 6
• Список літератури 10

1. Конкурентна політика організації

Конкуренція - (від лат. Concurrere - зіштовхуватися) - боротьба незалежних економічних суб'єктів за обмежені економічні ресурси. Це економічний процес взаємодії, взаємозв'язку й боротьби між виступаючими на ринку підприємствами з метою забезпечення кращих можливостей збуту своєї продукції, задовольняючи різноманітні потреби покупців. На світовому ринку постійно існує гостра конкуренція товаровиробників. Для успішного виступу на зовнішніх ринках потрібне істотне підвищення конкурентоспроможності пропонованих вітчизняних товарів. При імпорті ж використання конкуренції іноземних продавців дозволяє досягати більше вигідних умов закупівель.

Але поняття конкуренції настільки багатозначно, що воно не охоплюється яким-небудь універсальним визначенням. Такий спосіб існування капіталу, коли один капітал суперничає з іншим капіталом. У конкуренції вбачається як головна сутнісна риса, властивість товарного виробництва, так і спосіб розвитку. Крім того, конкуренція виступає в ролі стихійного регулятора суспільного виробництва.

Слідством конкуренції є, з одного боку, загострення виробничих і ринкових відносин, а з іншого боку - підвищення ефективності господарської діяльності, прискорення НТП.

Конкуренція ставиться до неконтрольованих факторів, які впливають на діяльність організації і які не можуть управлятися організацією.

Конкуренція - суперництво між учасниками ринкового господарства за кращі умови виробництва, купівлі й продажі товарів. Таке зіткнення неминуче й породжується об'єктивними умовами: повною господарською відособленістю кожного суб'єкта ринку, його повною залежністю від господарської кон'юнктури й протиборством з іншими претендентами за найбільший доход. Боротьба за економічне виживання й процвітання - закон ринку. Конкуренція (як й її протилежність - монополія) може існувати тільки при певному стані ринку. Різні види конкуренції (і монополії) залежать від певних показників стану ринку.

Для виробничого підприємства є в основному три стратегії, які приводять до одержання прибутку.

2. Виріб і підприємство відрізняються від інших конкурентів особливими властивостями, за які покупці готові платити. Це може бути й кращий зовнішній вигляд, більше зроблене функціонування, поліпшений сервіс і т.д. Такі особливості називають USP (Unique Sales Proposition) і обіцяють виробу гарні перспективи продажів. Такого роду USP могли б, наприклад, виникнути, якби підприємство, на відміну від своїх конкурентів, дало на продукцію п'ятирічну гарантію. У цьому випадку підприємство забезпечує рішення проблеми у великому сегменті ринку.

3. Для малих і середніх підприємств як альтернативна стратегія рекомендується селективна обробка ринку з досягненням лідерства за цінами в окремих ринкових нішах (малих сегментах ринку) або пропозицією коштів рішення проблем у таких нішах. Це означає, що підприємство використає свою здатність пропонувати рішення проблем, що виникають у специфічних груп споживачів. У той же час варто розуміти, що при малому обсязі продажів й, отже, при високих цінах спроби конкуренції з постачальниками масових товарів безперспективні.

2. Діагностика сильних і слабких внутрішніх сторін організації

Сучасні інформаційні технології, які базуються на професійному використанні інформаційного ресурсу, дають змогу менеджерам ефективно діяти, мінімізуючи ризик.

Залежно від поставлених управлінських завдань можуть застосовуватися такі види інформаційно-управлінських технологій:

зберігаючі (економлять витрати, матеріали й фінансові ресурси, але не впливають суттєво на зміну стану й рівня функціонування підприємства) -- передають інформацію від відправника до адресата, не відповідаючи за суть інформації, що передається, та її використання адресатом;

раціоналізуючі -- відповідають за використання інформації;

творчі -- «виробляють» нові знання, їх передають, використовують для вдосконалення ланки управління. Вимоги до спеціалістів, що готують інформацію для керівників: фундаментальна підготовка з теорії і практики управління, розуміння суті функціонального навантаження відповідних керівників, знання механізму прийняття управлінських рішень;

* професійні -- мають навички з підготовки інформації. Керівники повинні дотримуватись таких принципів систематизації інформаційних потоків:

* забезпечення повноти й достовірності обліку всіх сторін господарської діяльності;

* мінімізація інформаційного шуму та обмеження інформаційного надлишку тільки вимогами надійності;

* забезпечення безперервного зв'язку між зовнішньою і внутрішньою інформацією та прийняття рішень на всіх рівнях ієрархії управління.

На сьогодні відомі такі проблеми впровадження інформаційних технологій (ІТ) у практику вітчизняних підприємств:

безперервне збільшення обсягу технологічних пропозицій, що потребують великих інвестицій, і, відповідно, -- посилення залежності від зовнішніх послуг (наприклад постачальників програмного забезпечення);

зміна ролі ІТ У господарській діяльності багатьох підприємств; під час виконання внутрішньофірмових процесів функція ІТ перестала бути допоміжною, а перетворилась у важливу складову продукту чи виробничих потужностей;

зростання витрат у сфері ІТ.

Вирізняють шість заінтересованих груп, від яких залежить прийняття рішень у сфері ІТ:

вище керівництво, яке повинне управляти ІТ як стратегічним потенціалом підприємства. Керівництво фірми на сьогодні має визначитися з таких питань: який вклад зобов'язана внести ІТ у процес виробництва товарів і послуг. На увагу заслуговують передусім найважливіші аспекти: ІТ як функція забезпечення виробничого процесу; ІТ як інтегральна складова продукту; ІТ як організаційний інструмент для створення віртуальних форм підприємства; хто повинен виконувати перелічені та інші функції. На передній план висувається питання про координаційний механізм для окремих видів інформаційно-технологічних послуг.

спеціалісти, основним обов'язком яких є пошук системних рішень для оптимізації функціональних спеціальних завдань. Вони через обмеженість своєї сфери діяльності не завжди мають можливість конкретно уявляти процес виробництва товарів і послуг;

менеджери окремих функціональних підрозділів, які мають використовувати ІТ з огляду на логіку своєї господарської діяльності і приділяти увагу аналізові можливих наслідків рішень, що приймаються, а також потенційним ризикам.

менеджери бухгалтерсько-фінансових служб, які відповідають за чіткість і зрозумілість щодо очікувань клієнтів та користувачів, пов'язаних з інформаційно-технологічними послугами;

постачальники ІТ, що повинні пропонувати послуги відповідно до проблемних установок своїх споживачів, виробивши стратегію, яка базується на орієнтації на клієнта, довгострокових зв'язках з клієнтурою на засадах взаємної довіри, гнучкості й готовності до ризику.

власний інформаційно-технологічний підрозділ. На співробітників цього підрозділу покладається вирішення технологічних завдань у своїй сфері та соціальних проблем, пов'язаних із упровадженням та експлуатацією ІТ; координувати роботу з групами осіб та організаціями, заінтересованими у використанні потенціалу й визначенні проблематики ІТ. Вони спільно з керівництвом повинні шукати шляхи розвитку підрозділів та підприємства в цілому, завоювання конкурентних переваг для окремих господарських зон.

3. Інформаційна підсистема на конкретному прикладе