Технології прийняття управлінських рішень

Зміст

• Вступ
• 1. Перспективи, особливості АТ(автомат технології), їх перспективи
• 2. Підприємство, як відкрита система
• 3. Опишить фінансово-економічну підсистему підприємства на конкретному прикладі
• Висновок
• Список літератури

Вступ

Предметом вивчення дисципліни є загальні закономірності, принципи формування, функціонування та розвитку системи управління організацією; управлінські відносини.

Міждисциплінарні зв'язки. Програма упорядкована відповідно до анотації освітньо-професійної програми підготовки бакалаврів, базується на знаннях з таких нормативних дисциплін, як «Правознавство». «Соціологія», «Основи економічної теорії», «Макроекономіка», «Мікроекономіка» і є підґрунтям для вивчення дисциплін менеджерського циклу. Програма нормативної навчальної дисципліни «Основи менеджменту» пов'язана з дисциплінами, які характеризують об'єкт управління або окремі його функції -економічні, фінансові, облікові та юридичні дисципліни, маркетинг, системи технологій тощо.

Мета вивчення дисципліни. Головною метою викладання дисципліни «Основи менеджменту» є формування у майбутніх менеджерів сучасного управлінського мислення та системи спеціальних знань у галузі менеджменту, розуміння концептуальних основ системного управління організаціями; набуття умінь аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища, прийняття адекватних управлінських рішень.

1. Перспективи, особливості АТ (автомат технології), їх перспективи

Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат який проявляється в автомат технології, тому метою управлінської діяльності є пошук таких форм, методів та інструментів прийняття рішень, які могли б сприяти досягненню оптимального результату за конкретних умов і обставин.

Технологія розробки, прийняття й реалізації рішень і процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій має передбачати їх чітку послідовність. Розробляючи управлінські процедури, встановлюють порядок здійснення окремих операцій, пов'язаних зі збиранням, рухом, зберіганням, обробкою, аналізом інформації, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначають інші дії, зумовлені потребою розв'язання господарських завдань.

Тому технологія прийняття управлінського рішення має охоплювати такі стадії.

Стадія підготовки -- проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, що поєднує пошук, збір, опрацювання інформації, виявлення й формулювання проблем, які потребують розв'язання.

Стадія ухвалення -- здійснюються розробка та оцінка альтернативних рішень; добір критеріїв ухвалення оптимального рішення; вибір і прийняття найкращого рішення.

Стадія реалізації -- розробляються заходи для конкретизації рішення й доведення його до виконавців; здійснюється контроль за його виконанням; вносяться необхідні корективи; дається оцінка результату, отриманого від виконання рішення.

Процес підготовки і прийняття управлінських рішень можна зобразити у вигляді пропонованої блок-схем и {рис. 1).

У найпростішому випадку після виявлення проблеми та встановлення чинників, що призвели до її виникнення, в рамках наявних ресурсних чи інституційних обмежень розробляються рішення, з яких вибирається найкраще -- те, яке відповідає обумовленим критеріям вирішення проблеми. Кількість запропонованих для розв'язання проблеми варіантів залежить від багатьох чинників, зокрема ресурсів, часу, доступності потрібної для обґрунтування рішення інформації тощо. Здебільшого через дефіцит часу приймається не найкраще рішення, а те, яке першим спало на думку, якщо воно дає змогу усунути проблему. Після цього пошук і аналіз інформації припиняється.

Необхідним елементом процесу прийняття управлінських рішень є оцінка тих дій, які виконуються на його різних етапах. На етапі діагностики проблеми -- це оцінка меж, масштабів і рівня поширення проблеми; на етапі обґрунтування -- оцінка різних варіантів, що пропонуються для розв'язання проблеми; на етапі прийняття рішення -- оцінка очікуваних наслідків від його реалізації. Для цієї мети використовують критерії.

На першому етапі критеріями розпізнавання проблеми найчастіше слугує поставлена ціль, за відхиленням від якої і виявляють проблему. Отже, керівники всіх рівнів повинні мати чітко сформульовані цілі та завдання своєї діяльності. За відсутності їх появу "Проблеми відчувають суто інтуїтивно або ж за надходженням сигналів, що суттєво ускладнює процес прийняття рішень.

На етапі розробки варіантів розв'язання проблеми застосовують різні критерії, які дають змогу з багатьох пропозицій вибрати ті, що найкориснішими для організації. Від обґрунтованості цих критеріїв залежить якість управлінського рішення і, зрештою, адаптивність і ефективність організації. Найповніше розроблена система критеріїв для структурованих проблем, для вирішення яких використовуються економіко-математичні методи. Критеріями тут можуть слугувати мінімум витрат чи максимум доходності, термін окупності інвестицій чи найвищий рівень продуктивності праці. Дуже часто критерієм може бути фактор часу, протягом якого рішення втілюватиметься в життя. За умов високої інфляції чи політичної нестабільності перевага надаватиметься рішенням, що принесуть позитивний результат упродовж короткого часу. Слід пам'ятати, що критерії, які використовуються для вирішення завдань на нижчому рівні, необхідно узгоджувати з критеріями, сформульованими на вищому рівні, і сприяти досягненню цілей цього рівня.

Для неструктурованих чи слабо структурованих проблем важко визначити чіткі критерії добору рішень, тому тут може використовуватися система зважених критеріїв, яка за певних умов дає непоганий результат.

Поряд із прийняттям управлінських рішень не менш важливою ланкою технології управління є їх реалізація. Поки рішення не втілено в життя -- це не рішення, а лише добрі наміри. Потрібна велика організаторська робота, аби досягти його реалізації. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяльністю можуть вносити суттєві корективи в початковий варіант рішення (його поліпшувати або, навпаки, погіршувати), і в більшості випадків це викликає додаткові «шуми» в системі, які потрібно долати. Тому в технологічному ланцюзі управлінських операцій, спрямованих на розв'язання проблем, складним і відповідальним є етап виконання прийнятих рішень. Стосовно найбільш складних і важливих рішень доцільно розробляти спеціальні організаційні процедури, визначаючи:

на якому рівні слід приймати рішення;

хто готує інформацію, проект рішення та його обґрунтування;

з якими структурними підрозділами і працівниками узгоджуються рішення;

хто контролює і відповідає за виконання рішення;

хто наділяється правом вносити корективи до змісту рішення і строків його виконання;

яка форма звітності про виконання рішень;

хто оцінює рішення й дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення).

Прискорити процес прийняття рішень і підвищити їхню якість Кожна, дотримуючись таких рекомендацій:

формулювання проблем, розробка та вибір рішення мають бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де для цього є відповідна інформація;

інформація повинна надходити від усіх підрозділів фірми, що перебувають на різних рівнях управління й виконують різноманітні функції;

вибір і ухвалення рішення мусять віддзеркалювати інтереси й можливості тих рівнів керування, на які покладатиметься виконання рішення або які заінтересовані в його реалізації.

За будь-яких умов виконання рішення передбачає здійснення певних операцій:

* визначення календарних строків (кінцевих і проміжних) виконання рішення;

* призначення відповідального виконавця або кількох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в разі потреби -- до всього колективу;

* інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань відповідальності;

* матеріально-технічне забезпечення процесу праці з обґрунтованим розподілом ресурсів;

* проведення інструктивної наради, роз'яснення цілей і завдань;

* координація дій виконавців;

* коригування раніше прийнятого рішення;

* мотивація діяльності виконавців;

* облік і контроль виконання.

Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з міркувань: якщо виконання доручення потребує різних знань і Кваліфікації, виконавцеві дають таке завдання, щоб воно спонукає його до підвищення досягнутого рівня кваліфікації й розвитку здібностей; обсяг роботи має відповідати можливостям працівника, Оскільки як надмірне, так і недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання; чітко визначити коло обов'язків працівника, що дасть змогу усунути спробу відмовитися від виконання певних обов'язків; розроблені показники і стандарти на виконання робіт мають точно відображати ступінь досягнення поставленої цілі, а також якість здійснюваних операцій; необхідно ширше інформувати підлеглих під час розподілу завдань, давати їм достатні повноваження.

Успішне керівництво реалізацією рішень потребує не лише раціонального розподілу робіт між підлеглими, але й здатності налаштовувати їх на виконання завдань, виявлення ініціативності. У менеджменті доцільно використовувати всі форми зовнішнього впливу на працівника, щоб він виконував бажані дії переважно за своїми власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій.

Ефективність управлінських рішень залежить також від своєчасності здійснення коригувального впливу органу управління в разі зміни умов реалізації рішень. Тому важливим завданням менеджера є організація надійного зворотного зв'язку. Особливе значення механізм зворотного зв'язку має у процесі багатоетапної (тривалої) реалізації рішення й використання одержуваної інформації для періодичного коригування рішень, планів дій, приведення їх у відповідність з умовами середовища. Якщо рішення відкориговане, можна усунути окремі обмеження, використати раніше не враховані резерви і збільшити очікуваний ефект.

Зворотний зв'язок між запланованою програмою діяльності й реалізацією прийнятого рішення здійснюють за допомогою контролю. У процесі контролю враховують можливі помилки, прорахунки, коригують рішення, усувають вплив факторів, що порушують запланований хід виробничого процесу. При цьому не лише перевіряють фактичне використання рішення, а й уточнюють і доповнюють самі рішення, вживають дієвих заходів щодо усунення виявлених недоліків.

2. Підприємство, як відкрита система

Сучасна управлінська парадигма формувалася під впливом різних підходів до моделі організації як об'єкта управління. На її основні положення вплинули й суттєві зміни у світовому суспільному й економічному розвиткові, які сталися в останні десятиліття. У другій половині XX ст. країни-лідери вступили в постіндустріальну епоху, якій притаманні нові риси й закономірності. Прискорення науково-технічного прогресу й концентрація наукового та виробничого потенціалу стали головними факторами цих змін. З'явилися нові можливості для зростання бізнесу, особливо в галузях, що орієнтувалися на задоволення безпосередніх потреб людей. Середовище господарювання ускладнилося, стало динамічнішим внаслідок появи значної кількості малих і середніх фірм, що працювали у вузьких ринкових нішах. Великого значення в цих умовах набули такі властивості бізнесу, як гнучкість, динамічність, адаптивність. Виникла потреба в появі нових методів управління, які б враховували сучасні реалії. Відповідно до вимог часу в 60--70-ті роки стали домінувати підходи до управління організаціями, названі системними та ситуаційними.

Системний підхід ґрунтується на понятті системи.

Система (від грец. агхлтща -- утворення, складання) -- це організована множина взаємопов'язаних компонентів та елементів, що взаємодіють між собою й зовнішнім середовищем у процесі досягнення поставленої мети.

Найскладніші системи -- цілеспрямовані, поведінка яких підпорядковується досягненню певної мети, і ті, що здатні до самоорганізації, тобто здатні в процесі свого функціонування вдосконалюватися, реагуючи на зміни в оточенні.

Системний підхід дав змогу зрозуміти, що ефективність будь-якої організації забезпечується не якимось одним її елементом, а є результатом, що залежить від багатьох факторів. У будь-якій системі важлива робота цілого -- як результат досягнутої динамічної рівноваги. Системний підхід об'єднав внески різних управлінських шкіл, які в той чи інший час домінували в теорії та практиці управління.

Будь-яка організація розглядається як відкрита система, що постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем. Вона складається із взаємозалежних підсистем, які перебувають одна з одною в організаційних відносинах. Приклади організацій як систем наведені в табл.1.

Таблиця 1 Види організацій як систем

Система	Елементи системи	Головна мета
Підприємство	Робітники, машини, будівлі, продукція, матеріали, інформація	Задоволення попиту на певну продукцію
Автоінспекція	Особовий склад, обладнання, машини, засоби зв'язку	Попередження ДТП
ЕОМ	Фізичні компоненти, засоби зв'язку, програмне забезпечення	Обробка, накопичення і зберігання інформації
Органи місцевого самоврядування	Держслужбовці, будівлі, засоби зв'язку, оргтехніка	Економічний і соціальний розвиток регіону

Модель існування організації як відкритої системи може бути представлена такою схемою (рис. 3).



Як видно зі схеми, підприємство, орієнтуючись на інформацію Щодо стану ринку, на якому воно діє, ринкової кон'юнктури, умов Господарювання тощо, відбирає із зовнішнього середовища ті ресурси, які найбільше відповідають вимогам щодо придатності для виготовлення певного продукту, який знайде попит у зовнішньому середовищі. Далі відібрані ресурси поєднуються тим чи іншим способом у виробничому процесі, по завершенні якого підприємство втримує готовий продукт. Цей продукт може бути позитивно або не зовсім добре сприйнятий зовнішнім середовищем, від чого залежатимуть доходи фірми, її фінансове становище і, врешті-решт, спроможність існувати у вигляді даної системи. Зовнішнє середовище Може змінювати свої вимоги щодо продукту, який випускає Підприємство. Реагуючи на нові вимоги, підприємство модифікує Продукт чи, в разі неможливості зробити це, змінює технологію. Під час впровадження нової технології може змінитися не лише сам технологічний процес виготовлення продукції, а й система забезпечення його матеріалами, система управління запасами, система збуту, система підготовки і управління персоналом, система обслуговування споживачів. Якщо ж нова технологія підвищить конкурентоспроможність підприємства, це поліпшить і його діловий імідж, що, у свою чергу, може вплинути на систему фінансового забезпечення діяльності через зміну способу залучення капіталу (охочіше надаватимуться кредити, можливе залучення нових інвесторів, зокрема збільшення числа акціонерів).

3. Опишіть фінансово-економічну підсистему підприємства на конкретному прикладі

Фінансовий менеджмент як економічний орган управління суб'єкта господарювання являє собою частину апарату управління.

Організаційна структура фінансового менеджменту, а також кадровий склад можуть бути побудовані різними способами залежно від розміру, виду діяльності, забезпеченості фінансовими ресурсами та умов функціонування суб'єкта господарювання. Фінансова служба не обов'язково виділяється як окремий підрозділ (у цьому разі оперативну фінансову діяльність здійснює бухгалтер), але для великих промислових підприємств характерне відособлення фінансової служби.

Служба фінансового менеджменту на промисловому підприємстві повинна керуватися чітко визначеними цілями, які мають бути сформульовані й закріплені внутрішніми документами, а також доведені до персоналу підприємства. Це сприятиме вирішенню поставлених завдань у належний термін і на необхідному організаційному рівні.

За умов ринку фінансовий менеджер стає однією з провідних фігур на підприємстві. Він відповідає за постановку фінансової проблеми на підприємстві й ухвалює найприйнятніший варіант її розв'язання. Фінансовий менеджер здійснює оперативну фінансову діяльність. Його обов'язки полягають у контролі за грошовими витратами на підприємстві. Найчастіше фінансовий менеджер входить до складу найвищого керівного персоналу, оскільки бере участь у вирішенні всіх основних питань, пов'язаних з управлінням підприємством.

Будь-яка організація відпрацьовує для себе взаємодію наявних рівнів управління й функціональних сфер у такій формі, щоб успішно досягти мети організації. Фінанси мають для підприємства виняткове значення, адже будь-яке підприємство потребує засобів для діяльності й розвитку. Тому створенню раціональної структури управління фінансами слід приділяти велику увагу.

Структура фінансових служб підприємства має будуватися за лінійно-функціональним принципом, тобто мають бути чітко ознамені функції кожного підрозділу і працівника. Як правило, очолює фінансову службу фінансовий директор (або менеджер) на великих підприємствах або головний бухгалтер на малих підприємствах.

Враховуючи необхідність виконання завдань, які стоять перед фінансовими службами, їхні структури значно різняться залежно від розмірів підприємств.

На великих підприємствах фінансова служба має приблизно таку ж структуру, як і на середніх, однак розподіл праці глибший, формуються підрозділи фінансового відділу. Водночас зростає роль фінансового контролера, який здійснює внутрішній контроль фінансової діяльності підприємства і не тільки відповідає за виявлення відхилень між фактом і планом, але й виступає порадником у всіх сферах управління.

Роль фінансового контролера в загальній структурі управління фірмою можна показати на прикладі компанії Eco-Med-Poll, яка постачає на ринок України товари виробництва Procter & Gamble та інших виробників. Фірма має представництва в чотирьох регіональних центрах (Одеса, Харків, Дніпропетровськ, Львів) і для її продуктивної роботи необхідна дійова система звітності, яка б захищала від заморожування продукції на складах і створювала базу для прогнозів і планування. Структуру управління компанії Eco-Med-Poll зображено на схемі:

У даному разі головний бухгалтер виконує й низку функцій фінансового менеджера (прогнозування, планування, аналіз, контроль, забезпечення розвитку підприємства).

На середніх підприємствах функції рахівництва виокремлюються й виконуються бухгалтерією. Фінансовий менеджер зосереджується на завданнях планування і прогнозування, аналізу, контролю, пошуку джерел фінансування тощо (докладний перелік див. вище). При цьому працює в тісному зв'язку з головним бухгалтером.

У кожному регіоні працює Sales team (команда продажу). До неї входять 5--10 продавців і керівник, який координує роботу на довіреній йому території і передає інформацію про стан справ на наступний рівень управління.

На ньому знаходяться Country Logisties Manager і Country Sales Manager. Перший відповідає за розмитнення, складування і розподіл товарів за регіонами. Другий аналізує інформацію, передану з регіонів, і складає дуже детальну й реалістичну картину того, що відбувається на ринку. Ця інформація надходить фінансовому директорові й головному бухгалтерові, в руках яких практично перебуває вся фірма. На основі отриманої інформації приймаються рішення. Якщо питання серйозне й може спричинити масштабні наслідки, рішення приймається колегіально. У цьому беруть участь як фінансовий директор, головний бухгалтер, так і Country Logisties Manager і Country Sales Manager.

Усі функції з контролю передаються фінансовому контролерові. Директор бере участь переважно у визначенні стратегії.

Висновок

Завданням вивчення дисципліни «Основи менеджменту» є теоретична підготовка студентів із питань:

- сутність основних понять і категорій менеджменту та управління;

- історія розвитку менеджменту;

- принципи та функції менеджменту;

- суть організації та взаємозв'язку їх внутрішніх елементів та зовнішнього середовища;

- система методів управління;

- зміст процесів та технології управління;

- основи планування, здійснення мотивування та контролювання;

- організація взаємодії та повноважень;

- зміст та характеристика основних типів організаційних структур управління;

- прийняття рішень у менеджменті;

- інформаційне забезпечення процесу управління;

- керівництво та лідерство, стилі управління;

- теорія конфліктів;

- організаційна культура;

- етика відповідальності у менеджменті;

- ефективність управління.

а також практична підготовка та формування умінь із питань:

- визначення місії та цілей;

- аналіз та побудова різних типів організаційних структур управління організацій;

- налагоджування ефективної комунікації у процесі управління;

- здійснення делегування;

- технологія розроблення, прийняття та реалізації управлінських рішень;

- профілактика та вирішення конфліктів;

- визначення та оцінка ефективності менеджменту.

Список літератури

1. Бронников М. К вопросу о цене информации // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 1.

2. Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 1994.

3. Дудинская Э., Мизла М. Управленческие информационные системы // Проблемы теории и практики управления. 1996. № 2.

4. Дулейтер Г. Информационный менеджмент как инструмент развития экономики // Научные и технические библиотеки. 1996. № 6.

5. Кантер Дж. Управленческие системы / Пер. с англ. М., 1982.