Анализ мотивационного механизма трудовой деятельности

2

Анализ мотивационного механизма трудовой деятельности

1. Дайте характеристику мотивационного механизма

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия.

каково соотношение внутренних и внешних сил;

как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемыми организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация то выяснится что это следующие характеристики деятельности:

усилие;

старание;

настойчивость;

добросовестность;

направленность.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:

Физиологические

Психологические

Социальные

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия - Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

2. С помощью анкетирования проведите исследование мотивации к высокопроизводительному труду вашего коллектива

Исследование - процесс, состоящий из пяти этапов. На первом происходит четкое определение проблемы и постановка целей исследования. Второй этап - разработка плана сбора информации с использованием первичных и вторичных данных. Сбор первичных данных требует выбора методов исследования (наблюдение, эксперимент, опрос), подготовка орудий исследования (анкеты, механические устройства), составления плана выборки (единица выборки, объем выборки, процедура выборки) и выбора связи с аудиторией (телефон, почта и личное интервью). Третий этап - сбор информации с помощью внекабинетных или лабораторных изысканий. Четвертый этап - анализ собранной информации для вывода из совокупности полученных данных показателей среднего уровня, переменных составляющих и выявления разного рода взаимосвязей. Пятый этап - представление основных результатов, которые дадут возможность принимать более взвешенные решения.

На втором этапе при сборе первичных данных (информации, собранной впервые для какой-то конкретной цели) выбирают метод исследования. Остановимся на опросе, так как анкетирование является одним из основных инструментов именно данного метода социологического исследования.

Опрос может последовать в устной или письменной форме. Устные и телефонные опросы называют обычно интервью. Опросы разделяются:

по кругу опрашиваемых (частные лица, эксперты, предприниматели и др.);

по количеству одновременно опрашиваемых (единичное или групповое интервью);

по количеству тем, входящих в опрос (одна или несколько (омнибус));

по уровню стандартизации (свободная схема или структурированная, полностью стандартизированная);

по частоте опроса (одно- или многоразовый опрос).

При письменном опросе участники получают опросные листы, которые они должны заполнить и отослать по назначению. В данном случае используются преимущественно закрытые вопросы, ответ на которые заключается в выборе одного из приведенных вариантов. Вопросы подразделяются следующим образом:

да - нет вопросы (иногда предусматривается ответ типа «не знаю» или «ни да, ни нет»);

альтернативные вопросы, при которых нужно выбрать из ряда возможных ответов один, иногда несколько;

ранжирование объектов сравнения, например автомобилей, на базе субъективно ощущаемых преимуществ;

шкалирующие вопросы, дающие дифференцированную оценку похожести или различия исследуемых объектов.

Разные виды вопросов задают различные уровни шкал, которые можно применить в дальнейшем для измерения величины исследуемого признака.

При разработке вопросов нужно исходить из потребности в информации и возможностей опрашиваемых дать правильный ответ. Если исследователя интересует только согласие или несогласие, то достаточен вопрос вида «да - нет». Если же нужно сделать заключение о мнениях опрашиваемых, то необходимо использовать шкалирующие вопросы.

Опросные листы могут включать, кроме вопросов по существу дела, вопросы, помогающие установить контакт с опрашиваемым, и вопросы, контролирующие правильность и подлинность ответов. Кроме того, используются статистические вопросы, касающиеся личности опрашиваемого.

Вопросы, которые могут вызвать неприятные чувства, например стыд, недовольство или желание приукрасить реальность, лучше всего ставить не в прямой, а в косвенной форме, например: вместо вопроса «Имеете ли вы автомобиль?» можно задать вопрос «Кто в вашей семье имеет автомобиль?». При исследовании реальных мотивов и мнений часто используются методы проекции и ассоциации. В первом случае тестируемому лицу предлагается описать какую-либо ситуацию или выразить возможную реакцию третьего лица на эту ситуацию. Как правило, люди приписывают другим те особенности характера, которыми они обладают сами, свои мнения и представления. На принципе ассоциации основан тест, выясняющий, что напоминает испытуемому то или иное слово, например: что ассоциируется со словом «лето» и т.д. (словесная ассоциация). Ту же основу имеет. тест дополнения предложений, в ходе которого опрашиваемому предлагается закончить неполное предложение, например: «Спортивным автомобилем владеют люди, которые…». Время ответа в обоих случаях должно быть ограничено, чтобы получить спонтанные суждения.

В исследовании чаще всего употребляется устный опрос, или интервью. Если опрос проходит по строго заданной схеме, то говорят о стандартизированном интервью. Репрезентативность подобной формы сбора данных во многом зависит от лица, проводящего интервью. С одной стороны, хорошая его подготовка способствует уменьшению доли лиц, отказывающихся участвовать в работе. С другой стороны, нужно учитывать влияние интервьюера на опрашиваемых, которое искажает иногда результаты опроса.

Преимущества свободного опроса (имеется только тема и цель; конкретной схемы нет):

возможен индивидуальный подход к каждому из опрашиваемых лиц, что помогает поддерживать атмосферу доверия;

возможно получение добавочной информации.

Недостатки подобных опросов:

трудно протоколировать ответы;

плохая сравнимость результатов;

трудность в обработке данных; высокие затраты.

При сборе первичных данных у исследователей есть выбор из двух основных орудий исследований - эта анкеты и механические устройства. Анкета - более распространенное орудие. В широком смысле анкета - это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответ. Анкета - инструмент очень гибкий в том смысле, что вопросы можно задавать множеством разных способов. Анкета требует тщательной разработки, опробования и устранения выявленных недостатков до начала ее широкого использования. В небрежно подготовленной анкете можно всегда найти целый ряд ошибок. В ходе разработки анкеты исследователь вдумчиво отбирает вопросы, их формулирование и последовательность. Самые обычные ошибки - постановка вопросов, на которые невозможно ответить, на которые не захотят ответить, которые не требуют ответа, и отсутствие вопросов, на которые следовало бы обязательно получить ответ. Каждый вопрос нужно проверить с точки зрения вклада, который он вносит в достижение результатов исследования. Вопросы, представляющие собой просто праздный интерес, следует опускать, поскольку они затягивают процедуру и действуют опрашиваемым на нервы. Форма вопроса может повлиять на ответ. Исследователи выделяют два типа вопросов:

Закрытые

Открытые

Закрытый вопрос включает в себя все возможные варианты ответов, и опрашиваемый просто выбирает один из них. Открытый вопрос дает опрашиваемым возможность отвечать своими словами. Открытые вопросы ставят в самых разных формах. Открытые вопросы часто дают больше, поскольку опрашиваемые ничем не связаны в своих ответах. Особенно полезны открытые вопросы на поисковом этапе исследования, когда необходимо установить, что люди думают, не замеряя, какое количество из них думают тем или иным определенным образом. С другой стороны, на закрытые вопросы дают ответы, которые легче интерпретировать и сводить в таблицы.

Формулирование вопроса требует осторожности. Исследователь должен пользоваться простыми, недвусмысленными словами, которые не влияют на направление ответа.

Особого внимания требует и установление последовательности вопроса. Первый из них должен по возможности пробудить у спрашиваемого интерес. Трудные или личные вопросы следует задавать в начале анкеты, пока опрашиваемые не успели замкнуться в себе. Вопросы должны задаваться в логической последовательности. Вопросы, классифицирующие опрашиваемых на группы, задают в последнюю очередь, потому что они носят более личный характер и менее интересны для отвечающих.

Анкетирование - это систематический сбор, регистрация и анализ данных по проблемам, относящимся к социологии и менеджменту. Задачи исследования входят в состав информационной системы социологических исследований, являющихся частью информационной системы управления предприятием. Исследования связаны с принятием решений по всем аспектам социологической деятельности.

Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы вопросы не могли повлиять на поведение лица, которое будет опрошено. Хорошая анкета должна:

облегчить ответ опрашиваемого лица;

сформулировать вопрос с учетом его влияния на ответ опрашиваемого;

позволить легко провести анализ.

Проверка анкеты. Прежде чем начинать опрос, нужно проверить анкету на небольшом числе лиц, чтобы окончательно доработать ее методом постепенного приближения; таким путем можно избежать многих ошибок.

Сбор ответов. Затем нужно обобщить полученные ответы на вопросы. Эта операция может быть легко выполнена вручную при опросе нескольких десятков и даже нескольких сотен человек. В случае опроса значительно большего числа людей, особенно если вопросов более 20, нужно использовать электронно-вычислительную технику.

Анализ ответов. Каждый ответ нужно тщательно проанализировать и в случае надобности отбросить, если ясно, что он заведомо неверный, из него невозможно что-либо понять или же если опрашиваемый ответил просто «для галочки», не зная предмета.

Обработка результатов. После того, как ответы проверены и случае необходимости исправлены, нужно обработать результаты и представить их в форме настолько простой, насколько это возможно, обычно в форме таблиц, графиков.

Анализ результатов. Целью опроса может быть поиск весьма определенной величины или же проверка гипотезы. В первом случае важно определить коэффициент доверия (вероятность ошибки и соответствующий интервал доверия). Во втором случае важно составить то, что статистики называют смысловым тестом.

Написание отчета. Окончательный отчет имеет целью представить результаты опроса в наиболее ясной и наиболее достоверной форме. В любом случае автор не должен поддаваться влиянию своих собственных убеждений. Речь идет не о доказательствах, но об изложении фактов со скрупулезной точностью.

Существует также индивидуальный подход к мотивации сотрудников:

1. Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как МЫ считаем нужным, а так, как люди САМИ этого хотят.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

Поддерживающие и мотивирующие факторы

DI - люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением как личных целей, так и целей организации.

SC - люди, в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Ориентированы более на процесс, чем на задачу.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

деньги;

условия;

инструменты для работы;

безопасность;

надежность.

Мотивирующие факторы:

признание;

рост;

достижения;

ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой.

Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности - крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий. Слуцкий л. «Оплата, мотивы и стимулы труда». Человек труд, №11, 2000 год.

Исходя из вышеизложенного, целями проводимого на УП «Партизанское» социологического исследования являются:

1. Определение мотивирующих и демотивирующих факторов.

2. Разработка рекомендаций по повышению мотивации работников предприятия

3. Установка взаимосвязи между производительностью труда и средним уровнем заработной платы и влияние этого фактора на мотивацию сотрудников предприятия

Для проведения социологического исследования была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работниками УП «Партизанское» анкета содержит 22 вопроса. Вопросы можно разделить на 6 общих категорий.

Удовлетворенность работой. Сюда вошли такие вопросы, как:

1.1. Вам интересна выполняемая работа?

1.2. Хотели бы Вы сменить работу?

1.3. Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?

Возможность повышения квалификации.

2.1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?

2.2. Хотели бы повысить свою квалификацию?

2.3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?

Конфликты в коллективе между сотрудниками.

3.1. Как Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе?

3.2. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?

3.3. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе и по чьей вине?

3.4. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?

Возможность продвижения по службе.

4.1. Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит?

4.2. Как Вы оцениваете роль руководителя в сплоченности коллектива?

Удовлетворенность условиями работы.

5.1. Как вы оцениваете сложность своей работы?

5.2. Удовлетворяют ли Вас условия работы?

5.3. Назовите причины почему Вы работаете в порядке значимости для Вас?

Материальное удовлетворение.

6.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?

6.2. Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?

6.3. Какой процент премии на ваш взгляд должен быть?

6.4. За какие показатели Вы премируетесь?

6.5. Ваши предложения по повышению мотивации труда?

В анкетировании принимали участие 202 человека. Результаты анкетирования сведены в таблицы 5-10 (в процентах от общего числа) по категорям.

Таблица 5. Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность рабой», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
1. Удовлетворенность работой, итого в том числе	80	10	10
1.1. Вам интересна выполняемая работа?	80	10	10
1.2. Хотели бы Вы остаться на этом предприятии?	80	15	5
1.3. Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?	80	5	15

Как свидетельствуют данные таблицы, 80% работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией. Вместе с тем 20% либо не удовлетворены своей работой вообще либо на анализируемом предприятии. Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории, по которым проводился опрос.

Таблица 6. Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
2. Возможность повышения квалификации	77	23	0
2.1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?	80	20	0
2.2. Хотели бы повысить свою квалификацию?	50	50	0
2.3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?	100	0	0

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 20% работников считают, что знаний им не достаточно и 50% хотели бы повысить свою квалификацию.

Таблица. 7. Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
3. Конфликты в коллективе между сотрудниками	70	20	10
3.1. Как Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе?	70	20	10
3.2. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?	70	20	10
3.3. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе и по чьей вине?	20	70	10
3.4. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?	20	70	10

Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность. Это свойственно для коллективов. Учитывая, что предприятие по численности относиться к разряду средних, то 30% для анализируемого предприятия - достаточно большая цифра. Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т. к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Таблица 8. Результаты анкетирования по категории «продвижение по службе», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
4. Возможность продвижения по службе	30	65	5
4.1. Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит?	30	70	0
4.2. Как Вы оцениваете роль руководителя в сплоченности коллектива?	25	30	5

Как свидетельствуют данные таблицы, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.

Таблица 9. Результаты анкетирования по категории «условия работы», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
5. Удовлетворенность условиями работы	60	40	-
5.1. Как вы оцениваете сложность своей работы?	60	40	0
5.2. Удовлетворяют ли Вас условия работы?	60	40	0

Практически половина сотрудников не удовлетворена условиями организации труда на предприятии, на что руководству необходимо в кратчайшие сроки обратить внимание.

Таблица 10. Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
6. Материальное удовлетворение	60	40	-
6.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?	60	40	0
6.2. Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?	70	30	0
6.3. За какие показатели Вы премируетесь, в частности за производительность труда?	50	50	0

Данный анализ показывает, что сотрудники предприятия не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Здесь необходимо ввести выдачу работникам расчетных листков на руки. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.

Подводя общие итоги анализа можно выделить следующее:

1. как свидетельствуют данные таблиц, у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также, как положительный момент, работники имеют возможность бесплатно повышать свою квалификацию по мере необходимости;

2. вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации. Это касается довольно низких премиальных;

3. существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

4. На предприятии отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

Подводя предварительные итоги можно сказать, что руководству предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников.

Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлении расписания работы для избежания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда.

Для рассмотрения вопроса материальной мотивации исследуем соотношения между производительностью труда и ростом заработной платы (параграф 2.3.).

В заключении данного раздела хотелось бы привести несколько примеров (из признаний сотрудников):

1. По своим поведенческим характеристикам сотрудник - перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором. (Устранен демотивирующий фактор - хаос.)

2. Сотрудник волевой, иногда упрямый, ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие, не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Однако извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность.

3. Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. После того как вышестоящий руководитель наметил совместно с ним цели и план работ, значительно повысилась мотивация.

Основная ошибка линейных руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание - лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.

Другие руководители любят давать подчиненным детальные инструкции на все случаи, опекать и контролировать. Кое-кто из подчиненных предпочитает, чтобы вместо инструкций им дали глоток свободы.

Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям.

Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что диагноз поставить нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной.

В результате ряда проводимых исследований ученые пришли к выводу о том, что материальное вознаграждение уменьшает внутреннюю мотивацию. Исходя из этих заключений, можно предположить, что любые другие внешние стимулы также будут подавлять внутренний интерес к деятельности. Этот вывод был сделан Э. Диси, исследования которого подробно описаны в статье В.И. Чиркова «Самодетерминация и внутренняя мотивация поведения человека». Аналогичные исследования проводились также другими авторами, которые изучали влияние на внутреннюю мотивацию таких факторов, как:

избегание наказания;

призы и награды;

сроки окончания деятельности;

навязывание цели;

соревновательная ситуация.

Все эти внешние факторы уменьшали внутреннюю мотивацию в соответствии с предположение Э. Диси.

Но у этого предположения была и другая сторона. Если существуют факторы, подавляющие внутреннюю мотивацию, то должны существовать и такие, которые положительно влияют на уровень ее развития.

Одним из таких факторов является наличие выбора и свобода его осуществления.

Что касается младших школьников, то даже иллюзорная видимость свободы выбора способствует формированию внутренней мотивации ребенка. Таким образом можно сделать вывод о том, что те условия окружения, которые наделяют человека свободой выбора, позволяют ему чувствовать себя самодетерминированным, в следствии чего формируется его внутренняя мотивация.

В соответствии с теорией компетентности, важной потребностью является стремление к мастерству. Чем сильнее учебная задача позволяет ребенку чувствовать себя компетентным и эффективным, тем выше у него будет внутренняя мотивация к определенному виду деятельности.

Важное место в данном вопросе занимает характер учебной деятельности. Она должна быть оптимального уровня сложности. Если перед ребенком стоит слишком простая задача, она не вызовет у него интереса и внутренней мотивации, так как, насколько бы компетентным не чувствовал себя ребенок, слишком простая учебная задача не позволит реализовать ему свое мастерство и не предоставит возможности чувствовать себя эффективным.

Список использованных источников литературы

1. Экономика предприятия/ В.Я. Хрипач, А.С. Головачев, И.В. Головачева и др.; Под ред. В.Я. Хрипача; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. Кафедра экономики и организации производства. - Мн., 1997.

2. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. «Экономика торгового предприятия», Минск 1996

3. Ильющенко Е.В., Кожарский В.В. Особенности оплаты труда на предприятиях торговли и общественного питания // Бухгалтерский учет и анализ, 1998, №12.

4. Кравченко Л.И. «Анализ хозяйственной деятельности в торговле», Минск 2002

5. Лебедева С.Н., Казиначикова Н.А., Гавриков А.В. «Экономика торгового предприятия», Минск 2001

6. Скриба С.И. «Экономико - статистическое моделирование и прогнозирование средствами MS Excel», Минск, 2002

7. Хрипач В.Я. И др. «Экономика предприятия», Минск, «Экономпресс», 2002 г.

8. Трудовой кодекс Республики Беларусь от 26.07.99 г. №296-3, (НРПА Республики Беларусь. 2001. №80; ГБ. 2001. №41. С. 22-39; №42. С. 30-42).