Оценка труда управленческих работников и их руководителей

Содержание

Введение

1. Основные методы оценки

1.1 Количественные методы оценки

1.2 Качественные методы оценки

1.3 Оценка по методу черт

1.4 Оценка на основе анализа труда

1.5 Функциональная оценка

1.6 Методика определения стиля руководства

1.7 Целевой метод оценки

2. Методы оценок, применяемые на предприятиях

2.1 Стандартизованная методика составления деловых характеристик Е.С. Жарикова

2.2 Метод А. А. Сарно

2.3 Метод «ASSESSMENT CENTER»

2.3.1 Сущность и инструменты метода

2.3.2 Пример применения метода Assessment Center для оценки и отбора персонала

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Известна притча о том, что вначале Бог наделил человека тремя основными качествами: талантом, волей и порядочностью. А затем по каким-то неизвестным причинам передумал и оставил каждому представителю рода человеческого только по два качества. С тех пор, якобы, и ходят по Земле: порядочные и волевые, но бесталанные; талантливые и порядочные, но безвольные; волевые и талантливые, но непорядочные. Каждый менеджер в силу своей профессиональной деятельности обязательно должен обладать и организаторским талантом, и развитой волей, и безупречной порядочностью. Как можно гармонично сочетать все “изначально данные” человеку качества? Только на основе правильной оценки каждой группы качеств и последующей систематической работы по коррекции и развитию “отстающих” групп.

Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

1. Основные методы оценки

1.1 Количественные методы

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

· способность организовывать и планировать труд;

· профессиональная компетентность;

· сознание ответственности за выполняемую работу;

· контактность и коммуникабельность;

· способность к нововведениям;

· трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается составляет

· 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

· 0,60 - для лиц со средним образованием;

· 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

· 1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распознавать настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

На ряде российских организаций накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции, наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными- функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

1.2 Качественные методы оценки

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки управленческого персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

· деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

· характеристики их поведения в различных ситуациях;

· качество выполнения управленческих функций;

· характеристики применяемых средств руководства;

· показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

· результаты организаторской деятельности;

· успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения, и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов

1.3 Оценка по методу черт

Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенными свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств в слабой степени привязаны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

1.4 Оценка на основе анализа труда

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

1.5 Функциональная оценка

Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его (руководителя) деятельности как субъекта управления являются:

· устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;

· задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;

· согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

· обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

1.6 Методика определения стиля руководства

Анализ качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства- подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

1.7 Целевой метод оценки

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно, руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

2. Методы оценок ,применяемые на предприятиях

2.1 Стандартизованная методика составления деловых характеристик Е. С. Жарикова

Необходимость оценки деловых качеств руководителя возникает не только при аттестации либо определении степени соответствия того или иного работника занимаемой должности. Она требуется также при формировании резерва руководителей или отборе кандидатур на возникшую вакансию.

Для оценки лиц, проработавших на предприятии достаточно продолжительное время, можно использовать Стандартизованную методику составления деловых характеристик (СМСДХ) руководителя, разработанную Е.С.Жариковым .

Эта методика представляет собой набор специальных субтестов с перечнем оценочных высказываний, характеризующих следующие стороны деятельности и свойства руководителя:

· мышление;

· умение принимать решения;

· компетентность;

· функциональные особенности;

· стимулы побуждения к работе;

· отношение к работе;

· психические черты;

· этические характеристики.

Методика предназначена:

· для определения степени соответствия руководителей требованиям выполняемой работы;

· для самооценки руководителей;

· для организации переподготовки кадров с учетом их личностных особенностей;

· для ориентирования работников, ответственных за подбор, расстановку и подготовку руководящих кадров.

Стандартизованная методика составления деловых характеристик может применяться в нескольких вариантах

1. Произвольная стандартная характеристика

Строится из стандартизованных высказываний, выбранных из опросных листов и зафиксированных в любом удобном порядке. Выбор в данном случае определяется целью - отразить в характеристике наиболее развитые у конкретного лица качества либо свойства, которые необходимы для выполнения определенной работы. Иными словами, СМСДХ используется в качестве “склада заготовок” четко сформулированных оценочных высказываний.

В качестве примера можно привести часть подобной характеристики.

“К. при решении управленческих задач способен использовать в интересах дела предложения, противоположные его точке зрения, умеет предвидеть последствия принимаемых решений, мыслит оперативно и методично.

Он напорист (настойчив) в достижении целей, инициативен (способен без внешнего побуждения выдвигать и претворять на практике конструктивные предложения), умеет сдерживаться в сложной эмоциональной обстановке и настраиваться на выполнение любой необходимой работы. Он обладает способностью быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям.

К. самокритичен, умеет вовремя отказаться от своего неправильного решения; бдительно относится к тем, кто хвалит его, ищет мотивы их действий; в деловых разговорах умеет выделять главное (не “тонет” в мелочах); для подготовки важных решений привлекает коллектив; умеет менять стиль управления в зависимости от изменения обстановки...”.

Такая характеристика требует от составителя детальных знаний условий работы, личностных и профессиональных качеств характеризуемых руководителей.

Недостатки такого варианта использования СМСДХ - возможность произвольного выбора высказываний для оценок и трудность для сравнения характеристик двух и более работников из-за отсутствия общего списка критериев.

2. Экспертная оценка

Опросные листы СМСДХ используются также как бланки коллективной экспертизы работника управления, в результате которой создается усредненное представление о руководителе по всем критериям, заложенным в методику. Для составления характеристики таким способом требуется проведение специальной организационной работы, подбора и подготовки экспертов.

Для более объективной оценки деловых и личностных качеств экспертную оценку целесообразно проводить “сверху” (руководителями рангом выше), “по горизонтали” (лицами одного ранга с характеризуемым) и “снизу” (подчиненными). Каждая группа экспертов должна состоять не менее чем из трех человек. Все лица, входящие в экспертные группы, должны хорошо знать характеризуемого по совместной работе.

Процедура проведения оценки руководителя заключается в следующем. Экспертам раздают бланки с оценочными высказываниями и знакомят с инструкцией по их заполнению. Оценка проводится в три этапа.

Вначале эксперты должны соотнести содержащиеся в бланках высказывания со свойствами, способностями, умениями, особенностями и качествами аттестуемого, а также интуитивно оценить частоту их проявления в работе. Результаты должны фиксироваться в соответствующей графе.

Затем эксперты должны соотнести высказывания не с частотой проявления свойств аттестуемого в реальной практической работе, а с его потенциальными возможностями.

После этого нужно соотнести высказывания с требованиями работы (ТР), которую выполняет (или будет выполнять) обследуемый.

Материалы экспертной оценки обрабатываются следующим образом. Сначала на каждом бланке подсчитывается сумма баллов по каждому этапу оценки отдельно: РК (реализация качеств), ПВ (потенциальные возможности) и ТР (требования работы). Затем суммируются баллы по каждому бланку всех экспертов, и эта сумма делится на количество экспертов (деление необходимо производить с точностью до десятых долей). Таким образом по каждому качеству (бланку) определяется средний балл по реализации качеств, по потенциальным возможностям руководителя и по требованиям работы.

3. Самооценка

Данная методика может быть использована и как средство самооценки. Применение самооценки в комплексе с экспертной оценкой позволяет получить дополнительную информацию об адекватности самооценки экспертной оценке, что важно при решении вопроса о рекомендации работника на ту или иную должность.

2.2 Метод А.А. Сарно

Группа ученых СПбУФ, возглавляемая доцентом А.А.Сарно разработала систему категориальных признаков специалиста пригодных для биржевого поиска и определения требований к работнику при найме и перемещении. Если эту систему заложить в основу параметрического описания требований рабочего места к работнику и в качестве данных о работнике то появляется возможность сравнения на единой информационной основе того, что требуется с тем, что предъявляемая система параметров дополняется комплексом методов и приемов социометрического психометрического статистического характера позволяющих оценить значение параметров. С учетом определенной доли субъективизма и вероятностного характера выявленных параметров их определения, тем не менее, ставит решение проблемы набора и передвижения работников на современную научную основу. В состав параметров входят такие группы:

· Фаза жизненного цикла

· Уровень и профиль подготовки

· Предыдущая карьера

· Семейный и бытовой статус

· Психологические характеристики

· Склонности к определенному виду работы.

2.3 Метод «ASSESSMENT CENTER»

2.3.1 Сущность и инструменты метода

· Основные методы:Предварительный анализ анкетных данных (краткая регистрационная анкета, резюме, письмо-заявление);

· Предварительное отсеивающее собеседование (как правило, телефонное);

· Анализ заполненной на фирме подробной анкеты;

· Основное собеседование (серия собеседований);

· Проверка отзывов.

Дополнительные методы:

· Тестирование способностей (IQ, объем внимания и др.);

· Психологическое тестирование;

· Профессиональное тестирование знаний и навыков. Выполнение пробных заданий;

· Проверка на полиграфе (детекторе лжи);

Проверка через службу безопасности.

Предлагаемое деление на основные и дополнительные методы достаточно условно. К основным отнесены те, для применения которых не требуется сколько-нибудь сложного специального инструментария. Поэтому они используются почти всякой компанией, осуществляющей подбор персонала. Но и здесь могут быть существенные различия в качестве применения методов, в профессиональной компетентности тех, кто ими пользуется. Так, провести собеседование с кандидатом может всякий. Но значительно меньше тех, кто с использованием метода собеседования (интервью) сумеет получить полную и достоверную картину профессиональных и личностных качеств кандидата.

К дополнительным методам отнесены те, для применения которых нужен достаточно сложный специальный инструментарий или наличие выхода на специальные каналы проверки.

Название метода известно многим, кто работает в области управления персоналом. А вот найти в книгах или журналах сколько-нибудь подробную и конкретную информацию об этом методе почти невозможно.

Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Термин "Assessment Center" является международным. И в российской литературе по управлению персоналом и в любой другой зарубежной обычно используется английское написание.

Суть метода заключается в том, что группа участников проходит через серию самых разнообразных испытаний. В программу Assessment Center обычно включаются деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. За действиями участников ведется внимательное наблюдение, может осуществляться видеосъемка.

Обычная продолжительность оценочной сессии составляет 1-2 дня. Вся полученная информация затем внимательно изучается. На этой основе на каждого участника готовится заключение с оценкой его деловых и личностных качеств, прогнозом профессиональной деятельности и рекомендациями по профессиональному и личностному развитию.

Метод Assessment Center применяется обычно в двух случаях:

1. Оценка имеющихся в компании работников (чаще всего управленцев среднего и высшего звена) для решения задач:

· оптимизации расстановки кадров (выдвижение, перемещение, вывод);

· обоснованного формирования кадрового резерва;

· планирования карьеры работников компании;

· формирования индивидуальных планов обучения и профессионального роста.

2. Оценка группы претендентов на те или иные должности в компании с целью обоснованного и надежного отбора тех, кто наиболее полно соответствует предъявляемым требованиям.

Первый вариант применения является более распространенным. Но если при отборе кандидатов есть группа претендентов, то применение метода или его элементов для решения задач оценки и отбора тоже может быть эффективным.

Конкретный набор оцениваемых качеств может варьироваться с учетом конкретной компании и целей проведения оценки.

Например, чаще всего компании-заказчики агентства "Метрополис" поручали оценить следующее:

· Коммуникативные качества (способности и навыки устной и письменной коммуникации, входящей и исходящей);

· Интеллект (уровень и структура: логика, анализ, синтез, способности к правильным умозаключениям, арифметические способности, объем сосредоточенного внимания, память);

· Лидерские качества;

· Способности и навыки работы в команде;

· Способности и навыки планирования и организации.

· Могут также оцениваться конфликтность, стрессоустойчивость и другие качества.

Информация, которая получается методом Assessment Center, представляет, как показал проведенный опрос, большой интерес для руководства и кадровых служб подавляющего большинства компаний. Однако на практике метод применяется в нашей стране редко, пока преимущественно в дочерних компаниях транснациональных корпораций.

Основные причины:

· Метод возник и получил развитие за рубежом. Многим российским руководителям и специалистам по персоналу он известен недостаточно;

· Очень узок круг организаций, которые могут предложить компаниям услуги по оценке персонала методом Assessment Center;

· Высокая стоимость оценки при ее проведении силами привлекаемой организации, которая обычно берет за работу не менее 150$ за одного оцениваемого;

Практическая невозможность для большинства компаний получить необходимое методическое обеспечение и подготовить собственных специалистов для проведения оценки методом Assessment Center. До сих пор это можно было сделать в российском отделении SHL, но стоимость этого слишком высока для большинства российских компаний (порядка 6-8 тыс. долларов США).

Возможные инструменты для включения в Assessment Center:

1. Самопрезентация участника:

· Умение выступать,

· Умение отвечать на вопросы,

Стрессоустойчивость.

2. Деловая игра "Финансовая система"

· Лидерские качества;

· Аналитические способности;

· Умение убеждать;

· Способности и навыки для работы в команде.

3. Деловая игра "Неформализованная дискуссия"

· Лидерские качества;

· Аналитические способности;

· Умение убеждать;

· Способности и навыки для работы в команде.

4. Тест на смысловое восприятие и запоминание экономической информации:

Способности к восприятию и запоминанию экономической информации. 5. Деловая игра "Аукцион" :

· Способности к анализу, прогнозированию и планированию;

· Коммерческое чутье (умение видеть выгоду);

· Стрессоустойчивость;

· Обучаемость;

· Способности и навыки для работы в команде;

· Способности к исходящей письменной коммуникации;

Самокритичность.

6. Интеллектуальный структурный тест (ИСТ-М)

Оценка общего коэффициента развития интеллекта (IQ) и его составляющих (логика, анализ, синтез, способности к умозаключениям, арифметические способности, объем сосредоточенного внимания).

7. Тест рисуночной ассоциации С. Розенцвейга

Модели поведения в ситуациях конфликта.

8. Деловая игра "Торговая сделка"

· Коммерческие способности;

· Умения и навыки по ведению переговоров;

Способности и навыки работы в команде.

9. Деловая игра "Вертушка общения" (разработчик В. К. Тарасов)

· Умение оказывать влияние на других и "продавливать" свою точку зрения;

Стрессоустойчивость.

10. Игровая имитация "Стресс" (разработчик В. К. Тарасов):

· Готовность принимать вызов, амбициозность;

Стрессоустойчивость.

11. Перекрестная социометрическая оценка, с передачей компьютерной программы

Получение комплексного профиля деловых и личностных качеств (10-15 качеств).

12. Тест "Самооценка по шкалам"

· Психологическое благополучие человека;

· Адекватность самооценок;

Жизненные приоритеты.

13. Письменное упражнение "План отпуска"

· Способности к планированию;

Способность к исходящей письменной коммуникации.

14. Упражнение "Передача информации"

· Способности к входящей и исходящей устной коммуникации;

Изучение каждого инструмента включает в себя практическое участие в применении инструмента и в интерпретации результатов (формировании оценок и заключений по участникам).

2.3.2 Пример применения метода Assessment Center для оценки и отбора персонала

Компания "Kodak" решила создать в России предприятие по фасовке бумаги и химикатов для обработки фотоматериалов. Арендовали для этого производственный корпус в г. Переславле-Залесском, в 150 км от Москвы, на производственном объединении "Славич", ведущем отечественном производителе фотоматериалов.

Для того, чтобы укомплектовать управленческую команду предприятия, нужно было найти без малого полтора десятка руководителей и инженерно-технических работников - начальников смен, мастеров, контролеров качества. С помощью кадровой службы "Славича" было собрано около полусотни резюме от претендентов. Все со специальным образованием (в основном, химики-технологи), с опытом работы в области производства фотоматериалов. Как выбрать наиболее достойных? Как сделать так, чтобы "отвергнутые" не обиделись? А ведь среди них могли оказаться и близкие родственники руководящих работников объединения, у которого был арендован корпус для предприятия."Kodak" обратился за помощью в одно из кадровых агентств. Было решено применить метод Assessment Center. С учетом того, какие качества претендентов требовалось оценить, был определен набор упражнений, тестов и деловых игр, через которые должны были пройти те, кто изъявил желание участвовать в конкурсе.

Четыре раза в агентство из Переславля-Залесского доставлялись кандидаты группами по 10-14 человек. Оценочные сессии начинались в 10 часов утра, заканчивались в 18-19 часов. За это время каждый участник прошел примерно десяток испытаний. Первым испытанием была устная самопрезентация. Участник должен был коротко рассказать о себе, показать, чем он может быть ценен для компании "Kodak". Участнику задавались вопросы, часто "неудобные". С помощью этого упражнения оценивались способность к устной коммуникации и стрессоустойчивость. Выше имеется информация о других упражнениях и их целях.

В процессе проведения оценочной сессии за действиями участников велось внимательное наблюдение (в том числе с видеозаписью). Для оценки участников также использовались многочисленные документы, созданные участниками (результаты тестирования, материалы деловых игр, письменные работы). В результате обработки всей этой информации на каждого участника было подготовлено письменное заключение со структурированной оценкой нужных качеств и рекомендациями.

Кто-то был рекомендован на конкретную должность как сильный и хорошо подготовленный кандидат. Кого-то было признано возможным оставить на рассмотрении, но с четко сформулированными замечаниями. Кто-то был отнесен к числу тех, кого рассматривать как кандидатов впредь не следует.

Большинство из тех, кого оценивали (в том числе и "отклоненные" ) прошли в компании "Kodak" через интервью с сотрудниками российского представительства и оценщиками ("купцами") из Великобритании. В итоге был сделан выбор.

Через полгода с лишним после того, как производство начало работать, агентство провело в Переславле-Залесском тренинг для управленческой команды предприятия. Рекомендации по отбору сотрудников были учтены практически на 100%. И предприятие хорошо работало!

Заключение

В настоящее время уже достаточно общим стало утверждение, что оценка результатов труда -- необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников, выявляемых непосредственно в процессе их деятельности. Она характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять свои обязанности и какие качества должны быть при этом проявлены, чтобы достичь максимальной результативности труда (отсюда и распространенное название -- «оценка по факторам результативности»). К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные и производственные навыки, а также чисто психологические способности.

Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с другой -- выделить специфические качества для отдельных групп работников.

Таким образом, собирательный образ эффективного руководителя можно создать, используя в той или иной мере следующий набор свойств:

· Интеллектуальные способности: ум и логика; рассудительность; проницательность; концептуальность; образованность; знание дела; речевая развитость; любопытство и познавательность; интуитивность;

· Черты характера личности: инициативность, гибкость, бдительность, созидательность и творчество, честность смелость и уверенность в себе, независимость, амбициозность, настойчивость и упорство, энергичность, работоспособность, обязательность, участливость;

· Приобретенные умения: заручаться поддержкой; завоевывать популярность и престиж; организовывать; убеждать; менять себя; быть надежным; шутить и понимать юмор; разбираться в людях.

Список использованной литературы

Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.

Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Союз, 2003.

Семёнов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия:

Учебник. - М.: ЦЭМ, 2001.

Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. - М.: Высшая школа, 2004.

Атаманчук Г.В. Управление - фактор развития. Размышления об управленческой деятельности. - М.: Экономика, 2002.