Содержание и принципиальные особенности планирования в организации

Содержание

Введение

1 Планирование - важнейшая функция управления

1.1 Процесс планирования: цели, задачи, классификация

1.2 Методы планирования

2 Стратегическое планирование

2.1 Глобальные стратегии

2.2 Корпоративные стратегии

2.3 Функциональные стратегии

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Функция планирования в управлении организацией предполагает формулирование целей и выбор путей их достижения на основании разграничения обязанностей в рамках организационных структур управления. К функции планирования обычно относят и распределение ограниченного объема ресурсов во временном аспекте исходя из приоритетов и целей развития.

Планирование на предприятии обеспечивает взаимоувязку показателей его развития и поэтому является сложным, трудоемким процессом, затрагивающим практически все службы и подразделения. Предприятие, имеющее большую просроченную кредиторскую задолженность, финансовое положение которого близко к критическому, при разработке финансового плана должно ориентироваться на обоснование антикризисных мероприятий, для избежания банкротства. Организация, получающая стабильные доход, финансово устойчивая может при разработке финансового плана поставить цель увеличения рентабельности продаж и производства в целом.

Целью планирования является обеспечение оптимальных возможностей для эффективной хозяйственной деятельности, прибыльности, конкурентоспособности, а также эффективное управление финансовыми ресурсами. Организация планирования - это разработка проектов финансовых и кредитных планов со всеми необходимыми расчетами, определение потребности в собственном оборотном капитале, выявление дополнительных источников финансирования, составление планов реализации и сбыта, расчет показателей рентабельности.

Актуальность выбранной темы проявляется в том, что планирование способствует рациональному использованию материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Результаты планирования служат основой для принятия грамотных управленческих решений

Цель работы - раскрыть содержание и принципиальные особенности планирования в организации.

Исходя из поставленной цели можно сформулировать следующие задачи исследования:

- изучить теоретические основы планирования на предприятии;

- рассмотреть процесс организации стратегического планирования.

Объект исследования - функция планирования.

Предмет исследования в данной работе - процесс планирования на предприятии.

Теоретической основой данной работы стали труды отечественных ученых - маркетологов, экономистов В. Р. Веснина, Логвиновой Т.В., Петрова А.Н., Фатхутдинова Р.А., Шепеленко Г.И.

Также при написании работы использовались разработки отечественных и зарубежных ученых в области управления. При написании работы использовались учебные пособия и учебники по менеджменту, стратегическому менеджменту, маркетингу, экономической теории, социологии и теории управления, монографии и научные статьи в периодических изданиях.

1 Планирование - важнейшая функция управления

1.1 Процесс планирования: цели, задачи, классификация

Управлять значит предвидеть, прогнозировать, поэтому планирование является важнейшей функцией предприятия. Планирование позволяет установить правильные пропорции между отраслями, способствует рациональному использованию материальных и трудовых ресурсов. Результаты планирования служат основой для принятия грамотных управленческих решений. Существуют следующие принципы планирования:

- наивысшая эффективность общественного производства;

- научное обоснованность плана;

- пропорциональность и непрерывность;

- единство составления, проверки и организации выполнения.

Финансовое планирование обеспечивает взаимоувязку показателей развития предприятия и поэтому является сложным, трудоемким процессом, затрагивающим практически все службы и подразделения. Основные задачи финансового планирования по мнению Н.Ф.Самсонова:

- обеспечение источниками финансирования основной деятельности предприятия (поддержание нормального уровня запасов сырья, материалов, готовой продукции, финансирование прироста оборотных средств, воспроизводства основных производственных фондов и т.д.);

- своевременное и в полном объеме выполнение обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами;

- обоснование эффективного вложения временно свободных денежных средств, поддержание остатка денежных средств на достаточном уровне;

- выявление резервов роста доходов предприятия;

- оптимизация использования прибыли;

- определение дивидендной политики;

- обоснование размера и условий привлечения внешних источников для финансирования инвестиционной деятельности предприятия;

- поддержание платежеспособности предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости Логвинова Т.В. Трансформация функций стратегического управления финансами предприятия// Финансовый менеджмент №1, 2007 г., С.14.

Основными этапами финансового планирования являются:

1. Анализ финансовой ситуации и проблем;

2. Прогнозирование будущих финансовых условий;

3. Постановка финансовых задач;

4. Выбор оптимального варианта решения финансовых задач;

5. Составление финансового плана;

6. Корректировка и увязка финансового плана с другими разделами;

7. Выполнение финансового плана;

8. Контроль и анализ выполнения финансового плана.

По мнению Н.Ф.Самсонова цель финансового планирования предприятия конкретизируется в зависимости от длительности планируемого периода, результатов анализа его финансового состояния на момент разработки финансового плана, динамики основных финансовых показателей в ретроспективе, результатов маркетинговых исследований, а также внешних условий (таких, как уровень инфляции, ставка рефинансирования Банка России, курс рубля по отношению к твердым валютам, стабильность правового поля). Вместе с тем система целей планирования любого предприятия должна быть ориентирована на увязку доходов и расходов, а также обеспечение платежеспособности в краткосрочном периоде и (или) поддержание финансовой устойчивости в долгосрочном периоде.

Горизонт финансового планирования - это период времени, в пределах которого можно дать с приемлемой точностью оценку финансовых показателей стратегии развития предприятия с учетом влияния основных факторов внешней среды. В пределах горизонта планирования финансовые планы, по мнению Н.Ф.Самсонова делятся на:

- перспективные (стратегические);

- текущие;

- оперативные.

В условиях современной российской действительности горизонт финансового планирования, как правило, составляет не более трех лет, и на такой период разрабатываются стратегические (перспективные) финансовые планы предприятия. Стратегический финансовый план определяет концепцию финансового развития организации и может составлять коммерческую тайну. В рамках текущего планирования на предприятии разрабатывается финансовый план, в котором в стоимостном выражении отражаются все стороны работы предприятия.

Текущий план конкретизирует стратегические планы и предполагает разработку тех же документов, что и стратегическое планирование.

Оперативное финансовое планирование заключается в разработке платежного календаря, детализирующего на квартал или месяц текущий финансовый план. Платежный календарь помогает поддерживать платежеспособность предприятия, вовремя привлекать краткосрочные заемные средства для покрытия разрыва во времени поступлений и перечислений средств. Структура (схема) платежного календаря аналогична текущему финансовому плану, но отражает ежедневное движение средств, в балансе доходов и расходов предприятия. Оперативное планирование по сути основная форма планирования в настоящее время.

1.2 Методы планирования

Методология финансового планирования на современном этапе развития экономических отношений предполагает решение предприятием ряда проблем по мнению В.В. Ковалева Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учеб. пособ. для студентов экономического факультета. 2-е изд., перераб. и доп. - РнД.: изд. центр «Март», 2006. - 356с.:

-обоснование цели (системы целей) плана, адекватной основным направлением деятельности предприятия в перспективном периоде;

-определение системы актуальных для предприятия внутренних и внешних финансовых ограничений. В настоящее время одним из наиболее важных ограничений для большинства предприятий является критерий банкротства;

- определение горизонта финансового планирования;

- выбор методов планирования финансовых показателей и разработки финансовых планов;

- разработка процедуры финансового планирования: определение круга участвующих должностных лиц, меры их ответственности, оптимизация информационных связей и документооборота.

По мнению профессора В.В. Ковалева нормативный метод основывается на системе норм и нормативов, используемых для расчета целого ряда показателей финансового плана. Можно выделить следующие нормы и нормативы: федеральные; региональные; местные; отраслевые; групповые; внутренние. При определении налоговых платежей предприятие использует ставки налогов, являющиеся федеральными, региональными или местными нормативами. Амортизационные отчисления могут планироваться как исходя из централизованно установленных норм амортизации (федеральный норматив), так и самостоятельно определяться предприятием на основе срока полезного использования (внутренний норматив)].

Внутренние нормы и нормативы разрабатываются самим предприятием при нормировании оборотных средств, создании ремонтного фонда, резервировании средств под обесценение вложений в ценные бумаги, формировании резерва по сомнительным долгам и в ряде других случаев.

Балансовый метод планирования финансовых показателей состоит в увязке планируемого поступления и использования финансовых ресурсов с учетом остатков на начало и конец планируемого периода посредством построения балансовых соотношений. Использование этого метода целесообразно при планировании распределения прибыли, формировании фондов накопления и потребления. Балансовый метод традиционно используется при разработке шахматной таблицы [7, с.425].

Расчетно-аналитический метод опирается на анализ динамики ретроспективных данных и экспертную оценку прогнозируемого изменения планируемого финансового показателя:

Ф.п.пл = Ф.п.отчI, (1)

Где: Ф.п.пл - планируемая величина финансового показателя;

Ф.п.отч - отчетное значение финансового показателя;

I - индекс изменения финансового показателя.

Методы экономико-математического моделирования позволяют установить количественно определенную взаимосвязь планируемых показателей и факторов, их определяющих. Эта модель может выражать функциональную зависимость финансового показателя о ряда влияющих на него факторов:

Y = f (X1, Х2, ..., Хn), (2)

Где: Y - планируемый финансовый показатель;

Хi - i-й фактор при i=1,...,n.

Широкое применение в планировании финансовых показателей нашли экономико-математические модели, основанные на регрессионной связи. Такие модели позволяют определить зависимость среднего значения финансового показателя от одного или нескольких факторов:

Y= а0 + а1Х1 + ... + аn Хn, (3)

Где: а0,а1, ...,аn - параметры (коэффициенты регрессии), которые оцениваются по статистическим данным;

Y- среднее значение финансового показателя;

Х1,...,Хn - факторы, влияющие на планируемый финансовый показатель.

Применение описанных выше методов дает возможность определить планируемые значения отдельных финансовых показателей, но для разработки финансового плана в виде баланса доходов и расходов необходимы дополнительные расчеты, позволяющие свести баланс [2.с 26].

2 Стратегическое планирование

2.1 Глобальные стратегии

Разработка стратегии начинается с анализа внешнего окружения организации. Степень влияния внешних факторов может быть различной, поэтому внешнюю среду подразделяют на «ближнее» организационное окружение (факторы непосредственно влияют на организацию) и «дальнее» окружение (факторы воздействуют опосредованно). Воздействующие на организацию факторы можно подразделить экономические, политические, культурные и технологические. Эти группы факторов определяют процесс комплексного анализа, с помощью которого можно выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы:

- стратегический анализ;

- стратегический выбор;

- реализация стратегии Стратегический менеджмент/под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с..

Стратегическое планирование значительно отличается от ежегодного составления сметы и прогнозирования. Однако в то же время они взаимосвязаны. Между ними можно выделить следующий ряд отличий.

Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период (3-10 лет).

Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, имеющих долгосрочные задачи.

Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей.

Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование [11. с. 34-43].

2.2 Корпоративные стратегии

Разработка концепции стратегии организации - составная часть общего процесса стратегического управления, включающего три этапа: планирование стратегии, позволяющее учитывать множество факторов и сложную комбинацию их взаимовлияния; разработка программ, форм и методов реализации стратегии, определение необходимых изменений в структуре, культуре, ресурсах организации; оценка и контроль выполнения запланированных действий, обеспечение соответствия между прогнозируемыми и реальными условиями. Выбор концепции стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Корпоративная стратегия организации разрабатывается по следующему алгоритму:

Уточняется количество бизнесов или продуктов, но которым будут разрабатываться стратегии.

Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц BCG и McKinsey с учетом их жизненного цикла и целевого рынка.

Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы.

Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе

Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная
(она же маркетинговая) стратегия.

2.3 Функциональные стратегии

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы - стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с текущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества.

По мнению Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или застрявшая на «полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в перспективе. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

Выбор эталонной и конкурентной маркетинговой стратегии осуществляется путем анализа ресурсов, рисков и времени (табл. 1).

Конкурентная стратегия по каждому бизнесу выбирается с помощью матрицы Портера в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей потребителей, так и конкурирующие силы рынка, а именно, потенциальные конкуренты, поставщики, покупатели, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли. Вид конкурентного преимущества и сферу достижения, Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны на рисунке 1.

Таблица 1 - Выбор стратегической альтернативы

Приведем характеристику основных конкурентных стратегий (табл. 2).

Таблица 2 - Отличительные черты основных конкурентных стратегий

Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т.е. использовать все конкурентные стратегии одновременно.

Заключение

Традиционные подходы большинства российских предприятий к разработке финансовых планов не позволяют эффективно и в полной мере решать задачи, стоящие перед финансовым менеджером на современном этапе. Финансовое планирование, как правило, оторвано от маркетинговых исследований и опирается на план производства, а не сбыта, что ведет к существенному отклонению фактических показателей от плановых.

Планово-экономические службы используют в расчетах калькуляцию полной себестоимости единицы произведенной (реализованной) продукции, распределяя все затраты отчетного (планового) периода по видам изделий. Такой же подход (исходя из полной себестоимости) преобладает и в отечественном ценообразовании, являющемся затратным. Вместе с тем мировой опыт говорит о целесообразности деления издержек на постоянные и переменные, результативности маржинального подхода к включению издержек в себестоимость. Недостатки сложившейся системы планирования во многом устраняет внедрение на предприятии системы бюджетирования. Обобщая практический опыт разработки планов, можно отметить четыре основных преимущества системы бюджетирования:

- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предприятия дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующие системы бухгалтерского учета, а также финансовой отчетности, т.е. более точное плановое значение размера прибыли;

- в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников;

- минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников финансовой службы;

Список используемой литературы

1. Веснин В.Р. Общая теория организации: Учебное пособие. - М.:МГИУ, 2007. - 156 с.

2. Логвинова Т.В. Трансформация функций стратегического управления финансами предприятия// Финансовый менеджмент №1, 2007 г., С.14

3. Стратегический менеджмент/под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

4. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: учеб. - СПб.: Питер, 2007 г., 496 с.

5. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учеб. пособ. для студентов экономического факультета. 2-е изд., перераб. и доп. - РнД.: изд. центр «Март», 2006. - 356с.