Курсовая работа

«Разработка, анализ и совершенствование фирмы, занимающейся риелторской деятельностью»

Введение

При переходе российской экономики на рыночные механизмы хозяйствования наряду с термином «управление» стал активно применяться термин «менеджмент», который используется как синоним управления предприятием.

Энциклопедический словарь определяет управление как функцию организованных систем любой природы (биологических, технических, социальных). Менеджмент отождествляется с людьми и является атрибутом исключительно социальных систем и их разновидностей (социально-технических, социально-экономических).

Например, мы говорим: «менеджмент предприятия* или «управление предприятием», но только «управление автомобилем».

Менеджмент - это управление социально-экономическими и социально-техническими системами для получения конкретного результата.

Менеджмент - это особый тип управления организацией в рыночной системе хозяйствования, для которой характерны:

1. рыночные механизмы развития экономики, предполагающие наличие конкуренции, свободы предпринимательства и принятия хозяйственных решений, миграционные механизмы при движении капитала, рабочей силы, свободного ценообразования, что, в свою очередь, приводит к необходимости

2. гибкости и адаптации в поведении фирмы па рынке, что невозможно без:

· ориентации на человеческий фактор,

· высокого профессионализма,

· творчества менеджера.

Таким образом, менеджмент и управление в современной управленческой литературе рассматриваются как взаимозаменяемые понятия

1. Проектирование организации

1.1 Разработка целей и структуры организации

В ходе выполнения курсовой работы нами была разработана организация «Реальное жилье», занимающаяся риэлтерской деятельностью.

В административно-правовом отношении предприятие выступает в качестве юридического лица с установленными государством в законодательном порядке правами и обязанностями.

В информационном отношении предприятие - сложная динамичная система, характеризующаяся большим объемом, интенсивностью и разнонаправленностью информационных связей между подсистемами и элементами, постоянно обменивающаяся с внешней средой различного рода информацией.

В данной компании оценка недвижимости производится в отношении жилых помещений вторичного рынка жилья, расположенных в городе Челябинске (преимущественно в Центральном и Курчатовском районах города). Основными, типичными объектами для оценки являются квартиры, расположенные в многоквартирных панельных домах 121 или 97 серии, а также частные дома, находящиеся в непосредственной близости от города.

В таблице 1 рассмотрено описание типичного объекта оценки на примере одной из квартир 97 серии.

Таблица 1 - Описание типичного объекта

Город	Челябинск
Район	Курчатовский
Улица	Братьев Кашириных
Кол-во комнат	1
Общая площадь, кв. м	54.4
Тип дома	97
Этажность дома	9
Этаж	4
Дверь входная	железная
Описание окон	евроокна
Санузел	раздельный
Балкон	застеклен
Лифт:	пассажирский, грузоподъемностью 430 кг.
Отопление:	центральное, водяное.

Организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент - это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.

Целями нашей компании являются:

оказание услуг населению по оценки недвижимого имущества;

обеспечение определенного уровня прибыли;

увеличение доли рынка;

формирование положительной репутации фирмы;

увеличение объема оказываемых услуг.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т. к. этот процесс, как и все функции организации бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

На данном этапе деятельности нашей фирмы утверждена следующая организационно-управленческая структура:



Рисунок 1 - Организационно-управленческая структура организации

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Данная структура управления является наиболее предпочтительной при организации оценочного предприятия.

К основному производственному звену можно отнести:

- риелтор, осуществляющий на основании лицензии риелторскую деятельность, направленную на установление в отношении объектов оценки рыночной или иной стоимости;

- Помощники риелтора, занимающиеся сбором первичной информации для проведения сделок с объектами недвижимости, осмотром объектов, первичным составлением отчетов;

К обслуживающим и информационным звеньям можно отнести:

- технический помощник

- офис-менеджер

К управленческим звеньям можно отнести:

- Руководитель, выполняющий функции управления организацией. Руководитель назначается на должность учредителем организации. Порядок деятельности руководителя и принятия им решений устанавливается Уставом, внутренними документами.

1.2 Внутренняя среда организации

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития. При этом внутренняя среда изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

1.2.1 Материальные ресурсы

Для обеспечения нормальной работы предприятия в течении месяца необходимы материально-технические ресурсы, представленные ниже:

В течение срока выполнения одного договора оценочной бригаде необходимо:

- бумага для офисной техники «Снегурочка» (110 листов);

- ручка (4 шт.);

- степлер (3 шт.);

- карандаш (2 шт.);

- ластик (2 шт.);

- линейка (1 шт.);

- файл (5 шт.);

- скоросшиватель (2 шт.);

- корректор (2 шт.);

- маркер (2 шт.).

В течение месяца бригаде потребуется:

- бумага для офисной техники (1500), т.е. 3 шт.;

- ручка (5 шт.);

- степлер (6 шт.);

- карандаш (5 шт.);

- ластик (5 шт.);

- линейка (4 шт.);

- файл (55 шт.);

- скоросшиватель (11 шт.);

- корректор (5 шт.);

- маркер (5 шт.).

1.2.2 Трудовые ресурсы

Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Они создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения персонал для менеджера является «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

«Реальное жилье» проводит набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Данная ситуация применима к должности помощника оценщика и оценщика.

Наряду с данным методом проводится рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Штат сотрудников на данном этапе развития предприятия составляет 10 человек: руководитель, 2 риелтора, 4 помощника риелтора, офис-менеджер, бухгалтер-кассир, технический работник

1.2.3 Оборудование и технологии

Фирма располагает следующим перечнем оборудования, который представлен ниже:

- 11 офисных столов

- 15 кресел

- 1 диван

- 5 шкафов для хранения бумаг

- 5 телефонных аппаратов

- 2 сейфа

- 1 кулер

- 3 принтера HP LaserJet 1010

- 2 сканера Epson Perfection 1270

- 1 Copier Canon FC-108

- 10 персональных компьютера, на которых установлено следующее программное оборудование:

- операционная система Windows XP

- пакет приложений Microsoft Office

- 1С предприятие только на компьютерах бухгалтера

- необходимое для проведения процесса оценки

Все компьютеры объединены в общую сеть организации. Компьютеры руководителя, оценщиков, их помощников имеют доступ к Интернету.

1.2.4 Штатное расписание и производственные площади

Штатное расписание является одним из локальных нормативных актов, определяющих трудовой распорядок для работников организации. К штатным работникам относятся лица, с которыми заключен трудовой договор (контракт) (в т.ч. на условиях совместительства) для выполнения работы, установленной нанимателем по включенной в штатное расписание штатной единице с соответствующим ее наименованием.

Штатное расписание как локальный нормативный акт является организационно-распорядительным документом, содержащим структурированный в определенной последовательности перечень структурных подразделений организации, должностей служащих и профессий рабочих с указанием количества штатных единиц по каждому их наименованию, квалификационных категорий, разрядов (классов), размеров должностных окладов (ставок), надбавок, доплат.

Таблица 1 - Штатное расписание

Наименование должностей	Кол-во штатных единиц	Квалификация работников	Примечание
1. Руководитель	1	Экономист-менеджер
2. Риелтор	2	Экономист-менеджер
3. Помощник риелтора	4	Экономист-менеджер
4. Бухгалтер	0.5	Бухгалтер	совм
6. Офис-менеджер	1	Экономист
7. Технический работник	0,5	Экономист	совм
Всего	9

1.2.5 Контроль и мотивация в организации

Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий.

Эффективный контроль предполагает постоянное взаимодействие со всеми другими функциями управления - планированием, организационной деятельностью, распределением ресурсов и руководством людьми.

Организация контроля считается одной из самых сложных задач, стоящих перед современным управлением. Это связано с расширением и усложнением деятельности крупных концернов, концентрацией и диверсификацией.

Управленческий контроль, являющийся необходимым условием функционирования всякого хозяйственного механизма, в современных условиях получает свое дальнейшее теоретическое развитие и практическое совершенствование на основе улучшения методов управленческого учета и автоматизированной обработки информации, применения аналитических методов принятия решений, системного анализа.

По существу, организация «Реальное жилье» в целях осуществления контроля занимается составлением отчетности, выявлением отклонений от установленных целей и причин этих отклонений и определением действий, необходимых для достижения целей.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия персонала и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В отношении управления можно дать такое определение:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

На сегодняшний день существуют различные теории мотивации. Наиболее известные из них - это теории Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлеланда и Фредерика Герцберга, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений, которые мы называем потребностями. Потребностями мы называем осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Наша компания использует внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Причины, которые препятствуют достижению высоких результатов деятельности предприятия:

- отсутствие собственности на средства производства, и, следовательно, мотивации собственника, хозяина;

- несовершенная система распределительных отношений, получение материальных и культурных благ;

- отстраненность от управленческого процесса, в результате которой работник выполняет чужие команды, не всегда им понимаемые и для него приемлемые;

- обеднение содержания труда, его монотонность, однообразие, оторванность от конечного результата;

- неблагоприятный «климат» предприятия, система льгот и привилегий, порождающая недоброжелательность, зависть, отсутствие общности интересов.

Перечисленные выше причины отчуждения персонала являются следствием системы авторитарных методов управления, что затрудняет достижение высоких показателей деятельности приватизированных предприятий.

Сейчас разработано три мотивационных варианта - это участие персонала в собственности, участие в прибылях и участие в управлении. И, только решив проблему отчуждения персонала, можно ожидать превращения пассивного рабочего-собственника, благосостояние которого в какой-то мере зависит от прибыльности фирмы, но который сам на конечные результаты работы предприятия не влияет, в активного и заинтересованного члена «единой команды», стремящегося к процветанию фирмы. Только на этой базе можно будет развивать творческие способности персонала в той мере, которая обеспечит конкурентоспособность нашей организации.

1.3 Внешнее окружение организации, анализ связей

1.3.1 Внешние связи организации

Внешнее окружение фирмы «Реальное жилье»:

Поставщики ресурсов;

Потребители услуг;

Конкуренты;

Сторонние организации;

Средства массовой информации.

Анализ.

Положительное действие:

1. Создание определенной прибыли поставщику;

2. Предоставление качественных услуг;

3. Стимулирование конкурента для работы с лучшим качеством;

4. Получение прибыли;

5. Продвижение организации на рынок.

Отрицательное действие:

1. Неудовлетворенность клиента в предоставленных услугах;

2. Антиреклама;

3. Несвоевременность оплаты;

4. Формирование негативного мнения об организации.

Произведем описание основных угроз и рисков. Выпишем все риски и проранжируем их по значимости. Оценивать риски будут 5 экспертов. Экспертная оценка рисков по 10-бальной системе приведена в таблице 2.

На основе экспертной оценки проанализируем риски по степени значимости:

1. Риск потери клиентов;

2. Риск потери части сектора рынка;

3. Риск формирования негативного мнения об организации;

Риск некачественного исполнения договора;

Риск потери части прибыли;

Риск размещения недостоверной информации;

Риск поставки некачественных материалов и средств производства;

Риск ненадлежащего качества услуг;

Риск получения недостоверных сведений;

10. Риск несвоевременности платежей по счетам.

В процессе анализа организации выявлены следующие угрозы:

Уход заказчика к конкуренту;

Применение «черных технологий»;

Отрицательные отзывы клиентов об организации (угроза потери репутации);

Стремление конкурентов захватить большую долю рынка.

Сильные стороны организации:

Качественное оформление договоров;

Индивидуальный подход к каждому клиенту;

Квалифицированный персонал;

Положительные отзывы клиентов.

Слабые стороны:

Возможные ошибки при оформлении договоров;

Небольшое количество клиентов;

Неустойчивое положение на рынке услуг;

Мало внимания уделяется рекламе.

Возможности:

Расширение спектра оказываемых услуг;

Привлечение новых клиентов за счет рекламы.

На основе этого можно предположить, что организация будет реализовывать стратегию лидерства по ценам: обеспечивать более низкие цены за счет снижения затрат и обслуживания большого количества клиентов.

Таблица 2 - экспертная оценка рисков

Основные риски	А	В	С	Д	Е	Среднее значение
1. Несвоевременность платежей	8	7	3	5	6	6
2. Риск потерять часть прибыли	7	9	8	6	9	8
3. Риск некачественного исполнения договора	6	8	7	9	9	8
4. Риск потери клиентов	8	6	10	10	9	9
5. Риск ненадлежащего качества услуг	7	5	8	9	8	7
6. Риск формирования негативного мнения об организации	5	6	10	10	9	8
7. Риск получения недостоверных сведений	4	5	5	10	8	6
8. Риск поставки некачественных материалов и средств производства	7	6	6	6	8	7
9. Риск потери части сектора рынка	6	8	9	10	7	8
10. Риск размещения недостоверной информации	5	6	9	5	8	7

2. Анализ структуры организации и предложения по ее усовершенствованию

В ходе анализа структуры организации «Реальное жилье» были выявлены возможности по расширению масштабов деятельности фирмы и увеличение доли рынка, путем увеличения спектра оказываемых услуг. Это позволит нам получить дополнительную прибыль и привлечь новых клиентов.

В связи с тем, что спрос на услуги превышает предложение нашей фирмы, необходимо создать дополнительное рабочее звено, которое позволит увеличить объем оказываемых услуг. Для этого необходимо нанять ещё одну бригаду, состоящую из риелтора и помощника риелтора, арендовать дополнительные площади.

Проанализировав рынок риелторских услуг, мы пришли к выводу, что спрос на услуги ипотеки вырос и существует необходимость создания нового отдела, который будет заниматься предоставлением данного вида услуги.

Так как одним из основных видов услуг является продажа недвижимости в городе, и при этом риелтору приходится постоянно выезжать в командировки в область, это приводит к замедлению работы в черте города. Тем самым, фирме необходимо выделить отдельное структурное подразделение, которое будет заниматься непосредственно сделками с загородной недвижимостью.

В фирму часто обращаются люди, с просьбой оказания услуг консультационного характера. Следовательно, необходимо включить данный вид услуги в перечень предоставляемых услуг организацией, которая будет являться не основным видом деятельности и приносить дополнительный доход фирме.

Появление новых видов услуг в нашей организации влечет за собой увеличение затрат на рекламу (баннерная реклама на сайтах, объявления в СМИ, объявления по бегущей строке, раздача листовок).

Также предприятию необходимо разработать систему скидок и бонусов, которые позволят завоевать приверженность клиентов.

С усовершенствованием деятельности предприятия и расширением ее штатного персонала, фирма будет увеличивать производственные площади, а так же открывать подразделения в других районах города и области.

3. Разработка должностной инструкции

Должностные инструкции риэлтора

Общие положения

1. Риэлтор относится к категории технических исполнителей.

2. На должность риэлтора назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование и специальная подготовка по установленной программе без предъявления требований к стажу работы.

3. Назначение на должность риэлтора и освобождение от нее производится приказом директора предприятия.

4. Риэлтор должен знать:

4.1. Нормативные правовые акты, положения инструкции, другие руководящие материалы и документы, регулирующие операции с недвижимостью.

4.2. Агентства, работающие на рынке недвижимости, и виды оказываемых ими услуг.

4.3. Основы рыночной экономики.

4.4. Правила установления деловых контактов.

4.5. Условия налогообложения юридических и физических лиц.

4.6. Организацию осуществления операций с недвижимостью.

4.7. Правила и порядок заключения договоров и оформления необходимых документов, связанных с куплей-продажей и арендой недвижимости.

4.8. Методы анализа и порядок сбора, обработки и передачи информации о рынке недвижимости.

4.9. Конъюнктуру рынка недвижимости.

4.10. Основные требования стандартов, технических, качественных и других характеристик, предъявляемых к объектам недвижимости.

4.11. Порядок проведения осмотров и методы оценки объектов купли-продажи и аренды.

4.12. Действующие ценники и прейскуранты.

4.13. Организацию рекламной работы.

4.14. Приемы и методы делового общения, ведения переговоров.

4.15. Основы земельного и жилищного законодательства.

4.16. Основы экономики, психологии и трудового законодательства.

4.17. Правила и нормы охраны труда.

5. Риэлтор подчиняется непосредственно руководителю предприятия.

Риелтору подчинятся помощники (непосредственное подчинение), офис-менеджер (косвенное подчинение)

6. На время отсутствия риэлтора (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее их исполнение.

Должностные обязанности риэлтора

Риэлтор:

1. Осуществляет работу по покупке, продаже или аренде недвижимости от имени и по поручению клиентов.

2. Получает информацию о продаваемом или сдаваемом в аренду имуществе и о требованиях потенциальных покупателей или арендаторов.

3. Изучает спрос и предложения на рынке недвижимости.

4. Регистрирует поступающие предложения по продаже или передаче в аренду объектов недвижимости, проводит их ознакомительный осмотр.

5. В отдельных случаях заключает эксклюзивные договоры между собственниками и агентством.

6. Осуществляет поиск потенциальных покупателей и арендаторов, устанавливает с ними деловые контакты.

7. Организует ознакомление покупателей или арендаторов с продаваемым или сдаваемым объектом недвижимости.

8. Оформляет заявки покупателей, подбирает или предлагает варианты продаж или сдачи внаем.

9. Согласовывает договорные условия, оформляет операции с недвижимостью.

10. Оказывает помощь клиентам в сборе необходимых документов и оформлении сделок.

11. Информирует клиентов о поступивших подходящих предложениях, консультирует по вопросам, касающимся характеристики рассматриваемых объектов недвижимости и степени соответствия их определенным требованиям.

12. Организует подписание договоров купли-продажи или передаче в аренду объектов недвижимости.

13. Содействует своевременному оформлению необходимых клиентам для заключения сделки документов, обеспечивает их сохранность.

14. Представляет интересы клиентов для заключения сделки документов, обеспечивает их сохранность.

15. Представляет интересы клиентов при осуществлении взаимодействия с другими специалистами агентства и иных учреждений, участвующими в оформлении сделок.

16. Составляет установленную отчетность о выполненной работе.

Права риэлтора

1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающихся его деятельности.

2. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

4. В пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

5. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении им его должностных обязанностей и прав.

Ответственность риэлтора

Риэлтор несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Должностные инструкции риэлтора разработаны в соответствии с уставом предприятия

4. Оценка деловых качеств менеджера

Ниже приведены 6 качеств, которыми необходимо обладать помощнику оценщика:

1. Профессионализм;

2. Коммуникабельность;

3. Аккуратность

4. Стрессоустойчивость

5. Инициативность

Экспертные оценки качеств, их весомость, а также расчет средневзвешенного интегрального показателя деловых качеств помощника оценщика представлены далее в таблице 6:

Таблица 6 - Экспертная оценка качеств оценщика

Эксперт	Экспертная оценка
	1	2	3	4	5	6
А	5	5	5	5	4	5
В	5	4	3	2	5	4
С	5	3	4	4	4	4
Весомость	0,30	0,20	0,25	0,05	0,10	0,10

Aj= Бij: Бcj/n

где Aj - весомость j-го качества;

Бij - балл присвоенный i-у параметру j-м экспертом;

Бcj - сумма баллов присвоенных j-м экспертом всем параметрам.

Aj1=5: (5+5+5+5+4+5)+5: (5+4+3+2+5+4)+5: (5+3+4+4+4+4)/3=0,20

Aj2=5: (5+5+5+5+4+5)+ 4: (5+4+3+2+5+4)+3: (5+3+4+4+4+4)/3=0,16

Aj3=5: (5+5+5+5+4+5)+3: (5+4+3+2+5+4)+4: (5+3+4+4+4+4)/3=0,17

Aj4=5: (5+5+5+5+4+5)+ 2: (5+4+3+2+5+4)+4: (5+3+4+4+4+4)/3=0,14

Aj5=4: (5+5+5+5+4+5)+5: (5+4+3+2+5+4)+4: (5+3+4+4+4+4)/3=0,16

Aj6=5: (5+5+5+5+4+5)+4: (5+4+3+2+5+4)+4: (5+3+4+4+4+4)/3=0,17

Км= Aj*Bij/n

где Км - средневзвешенный интегральный показатель деловых качеств помощника оценщика;

Bij - оценка i-ым экспертом j-го качества помощника оценщика по 5-ти бальной шкале;

n - количество экспертов.

Км=0,20*х+0,16*х+0,17*х+0,14*х+0,16*х+0,17*х/3=Х.

5. Культура организации

5.1 Природа организационной культуры

Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Например, человек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее ценности, убеждения и поведенческие модели. То же самое справедливо и в отношении членов организации. Люди, работающие в ЗМ, PepsiCo, Wal-Mart или какой-либо другой компании с давно сложившейся культурой, будут усваивать ценности, убеждения и модели поведения, характерные для этой организации. Общество обладает социальной, культурой; место, где работают люди, обладает культурой организационной.

Определение и характеристики

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой, или организационной, культуры. Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь организационная или корпоративная культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих команд.

Национальная культура -> Организационная культура ->Рабочая культура->Культура команды

На схеме показано соотношение взаимовлияния культур различных уровней. При этом отметим, что:

национальная культура - это культура страны или меньшинства в стране;

организационная культура - культура корпорации, предприятия или ассоциации;

рабочая культура - культура доминирующего вида деятельности общества;

культура команды - культура рабочей или управленческой команды.

Организационная культура - это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура.

По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Э. Шайн считал, что формы организационной культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается организация: агрессивность внешней среды и внутренняя дезинтеграция. Соответственно, чтобы организация функционировала как единое целое, ей необходимо выполнять две основные функции - адаптация и выживание в среде и внутренняя интеграция.

Интеграция рассматривается как создание эффективных деловых отношений среди подразделений, групп и сотрудников организации, как увеличение меры участия всех сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы.

По мнению Э. Шайна, организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретений, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как «правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.

Организационная культура включает следующие компоненты:

1) Убеждения - представление работника о том, что является правильным в организации;

2) Ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации.

Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.

Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех.

Это:

- Приверженность своему делу;

- Ориентация на действие;

- Лицом к потребителю;

- Самостоятельность и предприимчивость;

- Связь с жизнью и ценностное руководство;

- Производительность человека;

- Свобода действий и жесткость одновременно

- Простая форма, скромный штат управления.

3) Нормы - это неписанные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается.

Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению.

Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как:

Отношение руководитель - подчиненный, честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах интересов, получение и использование информации о других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.;

4) Поведение - ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);

5) Психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.

Климат в организации - это то, как люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Ее можно оценить, изучая отношения.

6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.

Каждая из перечисленных характеристик в некоторой степени противоречива и в разной степени подтверждена результатами исследований. Так, например, в академической литературе обнаруживаются разночтения в отношении сходства и различия между понятиями организационной культуры и организационного климата». Однако некоторые характеристики имеют эмпирическое подтверждение, например, важная роль физической организации пространства. Ниже приведен пример из реальной практики.

Компания Nike Inc. служит прекрасным примером фирмы, которая сумела успешно выразить свою корпоративную культуру при проектировании штаб-квартиры корпорации. Территория Nike World занимает 74 акра соснового массива Бивертон в штате Орегон и, кажется, излучает ту энергию, молодость и жизненную силу, которые ассоциируются с их товарами. Это место служит прямо-таки памятником корпоративным ценностям компании Nike: производство качественных товаров и, разумеется, прекрасное здоровье. В семи зданиях, которые занимает компания, расположены спортивный клуб с беговой дорожкой, комнаты с тренажерами, залы для занятия аэробикой, корты для тенниса, сквоша и ракетбола, а также баскетбольная площадка.

Ни один из этих компонентов поодиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Таким образом, организационная культура - это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.

Корпоративная культура - это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.

Главная цель корпоративной культуры - обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

Корпоративная культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и неэффективные коммуникации.

5.2 Однородность культуры

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

5.3 Сильные и слабые культуры

Одни организационные культуры могут быть названы «сильными», а другие - «слабыми». Сильная организационная культура часто формируется сильными лидерами. Тем не менее, помимо фактора лидерства существуют еще, по меньшей мере два важных фактора, определяющих силу организационной культуры: разделяемость и интенсивность.

Разделяемость определяет степень, в которой члены организации признают основные ценности компании.

Интенсивность определяет степень преданности членов организации основным ценностям.

Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались в них). Многие организации начинают процесс знакомства с программ ориентации. Новым сотрудникам рассказывают о философии компании и принятых в ней методах работы. Процесс ориентации продолжается и на рабочем месте, когда руководитель и коллеги делятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке. Разделяемость зависит также и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать. Некоторые компании пользуются репутацией «наиболее привлекательных для работников», поскольку система поощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность основным ценностям.

Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит оттого, будут ли они работать, как «принято в организации», их желание поступать именно так возрастает. И наоборот, когда их никто не поощряет или они видят, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабевает. Несмотря на важность моральных стимулов, материальное поощрение все же играет очень значительную роль.

Различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

- привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

- создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

- разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

- проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);

формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IBM продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей;

проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);

стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей,

обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение;

субсидирование фоновых обслуживающих подразделений - собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

5.4 Поддержание культуры посредством социализации

Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно прибегнуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и добиться самоподдержания культуры.

Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации. Накоплено достаточно доказательств, что сотрудники, имевшие реалистическое представление о культуре компании еще до найма (это называется реалистическим представлением о работе, или РПР), работают лучше.

Вступление в должность. Второй шаг делается после зачисления на работу, когда кандидат занимает соответствующую должность. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять. В частности, во многих компаниях с сильной культурой существует негласное правило давать новичкам больше работы, чем они могут выполнить. Иногда эти задания оказываются ниже возможностей работника. Цель заключается также и в том, чтобы научить новичка подчиняться. Подобный опыт может заставить его почувствовать себя беззащитным и вызвать некоторую эмоциональную зависимость от своих коллег, что будет способствовать более тесной групповой сплоченности.

Овладение необходимыми для работы навыками. После того как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение необходимыми для работы навыками. Обычно это достигается посредством приобретения интенсивного и целенаправленного опыта на рабочем месте. Например, в японских фирмах принятые сотрудники, как правило, проходят учебные программы в течение нескольких лет. По мере продвижения по служебной лестнице их производственная деятельность надлежащим образом оценивается, и в зависимости от достигнутого прогресса на них возлагают дополнительные обязанности.

Измерение и вознаграждение производственной деятельности. Следующий этап социализации состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и согласованными; кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успеха в конкурентной борьбе и тесно связаны с корпоративными ценностями.

С этими основными факторами увязаны важнейшие производственные показатели и оценка работы сотрудников осуществляется в соответствии с ними. Продвижение по службе и премиальная система зависят прежде всего от успеха, достигнутого в этих трех областях. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие принятые нормы, например, те, кто выходит за рамки правил соперничества или грубо обращается со своими подчиненными, подвергаются наказанию. Обычно это наказание в скрытой форме - переезд на новое, менее привлекательное место работы.

Приверженность главным ценностям компании. Следующий шаг состоит в заботливом воспитании приверженности важнейшим ценностям компании. Идентификация с этими ценностями помогает, работникам примириться с теми жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они приучаются к данным ценностям и вере в то, что компания не сделает ничего во вред им. Организация, однако, старается оправдать эти издержки, связывая их с высшими человеческими ценностями, например, служение обществу - с улучшением качества продукции и / или услуг.

Распространение разных историй и фольклора. Следующий шаг заключается в распространении организационного фольклора. Это означает пересказ историй, которые оправдывают организационную культуру и объясняют, почему компания поступает так, а не иначе. Одной из наиболее популярных форм фольклора являются рассказы с моралью, которую и хочет закрепить компания.

Признание и продвижение. Заключительным шагом является признание и продвижение сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моделями для принятых в организацию. Выделяя таких людей как победителей, компания побуждает других работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, считаются самой эффективной и постоянно действующей формой учебы персонала.

5.5 Изменение организационной культуры

Иногда организация решает, что ее культуру следует изменить. Например, внешняя среда претерпела столь серьезные изменения, что организация либо должна приспособиться к новым условиям, либо ей, не удастся выжить. Тем не менее, изменить старую культуру может оказаться чрезвычайно сложно; существует даже мнение, что сделать это невозможно. Легко предсказуемые сложности связаны с приобретенными сотрудниками навыками, с персоналом, с отношениями, с разделением ролей и организационными структурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры.

Несмотря на существование серьезных препятствий и сопротивление изменениям, культурой можно управлять и даже со временем изменять ее. Попытки изменить культуру могут принимать различные формы. Определенную помощь могут оказать простые рекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство единства, развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструктивный обмен мнениями между ее членами.

Кроме того, организации, которые желают изменить свою культуру, не должны отказываться от своих истоков и слепо копировать так называемые «успешные» или «выдающиеся» компании.

Заключение

Менеджмент занимает определенное место в общей системе знаний о рыночной экономике, находясь в одном ряду с экономической теорией и маркетингом.

Содержание менеджмента (как управления) складывается из многих частей:

целеполагание (миссия, цели, задачи) в организации;

организация (как структура и организаторская работа);

система управления организацией (структура органов власти, роли менеджеров, система движения информации и т.д.);

деловые коммуникации (деловое общение) как внутри организации, так и с внешней средой;

функции менеджмента (задачи решаемые менеджерами);

методы менеджмента (рычаги управления организацией, способы достижения целей);

работа с персоналом;

разрешение конфликтов;

стиль менеджера и / или организации;

выработка и принятие управленческих решений;

прогнозирование (предвидение менеджером проблемных ситуаций и их использование для практической деятельности);

риск (обосновываются способы поведения в условиях неопределенности ситуации и связанного с этим неизбежного риска);

управление и анализ ФХД предприятий;

стратегические методы выработки решений на длительную перспективу;

новации, инвестиции и организационное развитие;

этика менеджмента и организационная культура.

По сравнению с другими видами труда управленческий труд имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах. Это умственный труд, который должен носить творческий характер. Предмет труда - преимущественно информация, преобразуя которую менеджеры принимают решения.