Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятиях существует должность заместителя генерального директора по кадрам. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготавливать в коллективе (7, стр. 58).

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов (7, стр. 55).

На предприятиях проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80% (7, стр. 55).

Стратегия управления персоналом отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятиях система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

*производственно-технические курсы;

*курсы целевого назначения;

*обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

*экономическое обучение.

Также ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников. В частности, в 2005 г. работодатель предоставлял трудовые и социальные льготы.

Единовременное пособие выплачивается:

*в связи с уходом на пенсию;

*работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

*пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

*оплата ритуальных услуг;

*женщинам при рождении ребенка;

*в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

*малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация предприятия совместно с комиссией по социальному страхованию должна решать вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в этом году создан отдел реализации готовой продукции, средний возраст сотрудников которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками (7, стр. 56).

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности. (11, стр. 331).

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда. Перечень стимулирующих систем в организации приводится ниже.

Таблица 1.

Перечень стимулирующих систем в организации

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений (11, стр. 336).

2. Практическая часть

Для определения численности рабочих (основных и вспомогательных) необходимо предварительно рассчитать эффективный фонд рабочего времени. Для этого составляется баланс рабочего времени на одного среднесписочного рабочего.

При составлении баланса рабочего времени на одного среднесписочного рабочего (табл. 2) необходимо воспользоваться заводскими данными либо принять потери рабочего времени равными:

а) Очередные отпуска - 24 дня;

б) Оплата отпусков учащимся - 1,3 дня;

в) Оплата времени выполнения государственных и общественных обязанностей - 0,3 дня;

г) Отпуска в связи с родами - 1,1 дня;

д) Невыходы по болезни - 4,3 дня;

е) Внутрисменные простои планируются на следующем уровне: сокращенный рабочий день в предпраздничные дни - 0,02; льготные часы подростков - 0,03.

Таблица 2.

Баланс рабочего времени одного рабочего

2.3 Определение численности основных производственных рабочих

2.5 Определение фонда оплаты труда основных производственных рабочих

а) Фонд прямой сдельной оплаты:

l

Зт.сд. = S rcтq х Тобрq

q=1

где: r стq - часовая тарифная ставка q - го разряда (q = 1,2,…,l);

Т обрq - суммарная трудоёмкость работ q - го разряда на программу (см.табл. 6, строка 3);

Зт.сд.ток=35690*6,06=216281 руб.

Зт.сд.рев=23240*6,7=155708 руб.

Зт.сд.фр.=18260*6,7=122342 руб.

Зт.сд.св=8300*5,48=48484 руб.

Зт.сд.стр.=14940*6,06=90536 руб.

Зт.сд.шл.=20750*6,7=139025 руб.

Зс.сд.=769376 руб.

Расчёт сведём в табл.5

средняя часовая тарифная ставка:

rст = ФОТ сд / S Тобр.q = 6.3

б) рассчитывается премия

Сумма премий:

769376*40%=307750 руб.

в) доплаты за отработанное время : за бригадирство; за работу в ночное время.

Бригадирские

Число бригадиров 3 чел.

Доплаты им 3784 руб.

Ночные (т.к. работают в 2 смены, то 2 смена до 24 час., оплата дополнительная за 2 часа):

6,3 руб. * 25 чел. * 2 * 0,4 * 21 * 12 = 31752 руб.

г) часовой фонд оплаты труда

ФОТ ч = ФОТ сд + ФОТ пр + ФОТ бр + ФОТ нв = 769376+307750+3784+31752=111662/1817=612,4 руб.

Зч = ФОТч / Фэх Росн = 612,4/61=10 руб.

е) дневной фонд оплаты труда:

ФОТ дн. = ФОТ ч + ФОТлч * 7,9 = 612,4*7,9=4838 руб.

среднедневная заработная плата

Здн = ФОТ дн / Фдн х Росн = 4837/61=79 руб.

ж) дополнительная оплата труда за целодневные перерывы: оплата очередных отпусков, оплата отпусков учащимся; оплата времени выполнения государственных и общественных обязанностей;

отпуска - 79*24*61=115656 руб.

отпуска учащимся и по беременности и родам

79*1,3*61+79*1,1*61=11566 руб.

выполнение гос. обязанностей - 79*0,3*61=1446 руб

з)месячный фонд оплаты труда

ФОТ м = ФОТ дн + ФОТот.оч + ФОТо.туч + ФОТгос

4838*21*12+115656+11566+1446=1347844

среднегодовая заработная плата

Зпл = ФОТ м / Р осн.= 1347844/61=22096 руб.

среднемесячная заработная плата

Змес = Зпл / 12 = 22096/12=1841 руб.

Расчёт сведём в таблицу 5 (см. следующий пункт).

2.6 Определение фонда оплаты труда вспомогательных рабочих - повременщиков

2.8 Определение фонда заработной платы ИТР, служащих и МОП

Фонд оплаты труда ИТР рассчитывается по минимуму месячнойоплаты, установленному на планируемый период:

ФОТитрг = 12 [Зитр х Ритр х (1+ Кд)] =12*[1900,6*7*(1+1,5)]=399126 руб.

где : Зитр - минимум месячной оплаты труда ИТР,руб;

Кд - коэффициент (процент) дополнительной оплаты труда.

Фонд оплаты труда служащих рассчитывается:

ФОТслг = 12 [Зсл х Рсл х ( 1+ Кд)] =12*[1094*3*(1+1,3)]=90583 руб.

где: Зсл - минимум месячной оплаты труда служащих, руб;

Кд - коэффициент ( процент ) дополнительной оплаты труда.

Фонд оплаты труда МОП рассчитывается:

ФОТмоп = 12 [Змоп х Рмоп х ( 1+ Кд)] = 12*[845*2*(1+1,2)]=44616 руб

где: Змоп - минимум месячной оплаты труда МОП, руб;

Кд - коэффициент (процент) дополнительной оплаты труда.

Результаты расчётов сведём в таблицу 7

Таблица 7.

Фонд оплаты труда ИТР, служащих и МОП

2.9 Планирование налоговых отчислений из фонда оплаты труда

Список использованных источников

Иванова Л.Н. Организация управленческого труда М.: ИНФРА-М 1997 - 256 c

Верховцев А.В. Справочник работника кадровой службы 2001 - 762 с

Морозова Л.Л. Квалификационные характеристики должностей работников современных предприятий торговли.

Бовыкин И.В. Новый менеджмент. - М.,1998 - 368с.

Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1998. - 279 с. - (Серия «Управление персоналом»).

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 1995

Человек и труд 2002 №10

П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Техология управления персоналом. Настольная книга менеджера - М. 1999. - 576 с

Егоршин А. П. Управления персоналом 2001 - 720 с

Человек и труд 2002 №6

Гнездовский Ю.И., Поварич И.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. - Кемерово: Кузбассвузиздат, 1998. - 124с

Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации. //Управление

персоналом. - 1998.

Абакумова Н.Н.,. Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы. - Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 1999. - 224с.