Управленческое консультирование в России

21

Содержание

Введение

1. Становление рынка консультирования в России

2. Специфика консультационной деятельности в России

3. Развитие управленческого консультирования в России

4. Состояние рынка консалтинговых услуг и проблемы управленческого консультирования в России

5. Виды компаний, оказывающих услуги в области управленческого консультирования на российском рынке

Заключение

Список использованной литературы

Сноски

Введение

Двадцатое столетие за рубежом назвали "золотым веком консалтинга". Консультационная деятельность входит в число немногих отраслей с высокими темпами роста. Увеличение спроса, объемов консультационной деятельности за счет расширения разнообразия клиентных организаций, основных видов и рынков консультационных услуг обеспечивает растущее число консультантов по управлению. Все это - результат признания вклада управленческого консультирования в теорию и практику управления.

Новая система взглядов на управление организациями, разработанная в трудах ученых, многие из которых являются консультантами по управлению, доводится до практической реализации управленческими консультантами. Высокий уровень развития управленческого консультирования поддерживается постоянно развивающейся теоретической и методической базой.

Начиная с конца 80-х годов, в России наблюдается активизация консультационной деятельности: формируются консультационные фирмы, растет численность консультантов, в российских организациях вводятся должности внутренних консультантов, расширяется спектр оказываемых услуг. И хотя темпы роста и тенденции в развитии управленческого консультирования соответствуют общемировым, по абсолютным (объемы консультационной деятельности, численность занятых в управленческом консультировании) и относительным показателям (консультантовооруженность, доходы на одного консультанта).

1. Становление рынка консультирования в России

Источник формирования управленческого консультирования в России пошел из социологии организаций. В 1976 году при Советской социологической ассоциации была создана - после трудных переговоров и убеждений - секция по социологии организаций наряду с другими такими же секциями. Также центром формирования управленческого консультирования в Советском Союзе была Эстония. Эстонцы, хорошо взаимодействовавшие с родственной им Финляндией, во многом позаимствовали у финнов опыт управленческого консультирования. Первыми себя стали называть консультантами по управлению именно эстонцы (Яак Лейманн, Мадис Хабакук, Рауль Юксвярав). Остальные называли себя социологами или специалистами по научной организации труда, или экономистами, или даже, было время, специалистами по административному праву. Первое официальное произношение этого выражения «консультант по управлению» состоялось 19 августа 1982 года в подвале газеты «Правда», где публиковались самые важные, основополагающие статьи. В 1991 году секция по социологии организаций выделилась из Советской социологической ассоциации в самостоятельную Ассоциацию консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР). В 1992 году возникла первая школа консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, которая стала на регулярной основе два раза в год выпускать два с небольшим десятка специалистов с дипломом государственной академии. Из всех этих источников постепенно сформировалось такое направление, которое стало вбирать в себя все новые и новые направления, например, организационное консультирование. В эту область стали входить экономисты и юристы. По некоторым оценкам сейчас в России примерно 10 тысяч человек тех, кто себя называет консультантами по управлению. Управленческое консультирование - это творческая профессия, где можно изобретать все новые и новые методы, получать все новые знания. В этом смысле она сильно отличается от аудита, например, или от консультирования по техническим, финансовым, правовым вопросам Изначально многие компании позиционировали себя на рынке только как аудиторские компании, но, выстраивая определенные отношения со своими клиентами, обнаруживали значительное расширение спектра их потребностей: многие предприятия стали обращаться не только за аудиторской помощью, но и за решением различных бизнес-вопросов. Поэтому в аудиторских компаниях стали создаваться подразделения по управленческому консультированию. Но все равно большее предпочтение компании отдают аудиторским услугам - это более стабильный рынок. То есть на нем есть определенное число участников, число клиентов. Консультирование - напротив, быстро растущий рынок. Сегодня, по некоторым оценкам, по темпам роста только рынок Интернет-технологий, телекоммуникаций опережает консультирование. Проанализируем спрос на консультирование только по двум шкалам - доступности и желаемости консультационных услуг. Доступность была максимальной, у фирм были деньги, они были готовы платить. Желаемость присутствовала в меньшей степени, т.е. не было четкого понимания того, зачем это нужно. И это объяснялось, прежде всего, самой природой рынка. Были огромные прибыли, огромная рентабельность. Теперь ситуация изменилась - в настоящее время выживают только наиболее эффективные компании. И для того чтобы попасть в число наиболее эффективных компаний, только своих сил не всегда достаточно. Нужно привлекать профессионалов-управленцев, т.к., в конечном счете, это более выгодно и экономически более целесообразно. Излишняя самонадеянность в этих вопросах и вера в собственную непогрешимость подчас обходится клиенту намного дороже. В России к консультантам компании обращаются уже тогда, когда ситуация становится безвыходной, а, например, в Америке - наоборот, в начале возникновения проблем: гораздо проще и намного эффективней сделать что-то еще до начала проблемы, что ее предотвратит еще до того, как она возникнет, чем бороться с возникшей болезнью. В России же упор делается на развитие "скорой помощи", на развитие хирургии в консультировании. Редки случаи, когда компания прекрасно развивается и вызывает консультанта, и еще реже случаи, когда успешная компания обращается к консультанту за тем, чтобы получить рекомендации о том, как еще больше увеличить достигнутый успех. Также существует проблема взаимодействия формирующихся российских традиций в консультировании и влияния западной корпоративной культуры на российский рынок. Консультанты, ориентированные на экспансию западных управленческих ценностей, стремятся действовать по принципу «не надо изобретать велосипед - уже все на Западе разработано, нам осталось только это освоить». Эту модель можно назвать экстенсивной. Консультанты, имеющие собственные разработки, свой богатый опыт, который интереснее и продуктивнее западных постулатов, корректируют западные ценности в соответствии с собственными представлениями. Здесь просматривается интенсифицированная модель переосмысления западных ценностей. Но так как практика российского бизнеса отличается от практики западного бизнеса, то представляется, что на пересечении этих двух моделей будут возникать уникальные модели консультирования.

2. Специфика консультационной деятельности в России

В конце 80-х - начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консультационных и аудиторско-консультационных фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Зарубежные консультационные компании представлены в России компаниями так называемой «большой пятерки» - Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG. Их работа поставлена на поток, есть стандартные технологии и процедуры, которые не подгоняются под специфические условия России. В настоящее время российские филиалы западных компаний насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них - граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры - российские клиенты часто готовы платить уже за одно престижное имя - и не считают, что российские консультационные фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная. Основным источником заказов для них в этой сфере являются программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, предпочитают обращаться к российским консультантам, многие из которых начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам. Для России более привычным является понятие «консультирование», нежели «консалтинг». Но под консультированием принято понимать процесс ответа на вопросы, поставленные неспециалистом специалисту. Причем разработка ответов производится по принципу «каков вопрос - таков ответ». То есть, если вопрос сформулирован как «можно ли?», то и ответ прозвучит как «можно» или «нельзя» - по такой схеме в советские годы работали подразделения «научной организации труда» и юридические службы предприятий. В настоящее время отечественные консультационные компании, хотя и не располагают большим опытом в данной области бизнеса, но обеспечены, как правило, штатом квалифицированных сотрудников, которые хорошо разбираются во всех тонкостях российской практики, знают специфические особенности экономики и менталитета, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. Многие аудиторские фирмы, разобравшись в финансовых проблемах своих клиентов, предлагают услуги по управленческому консультированию. В аудиторских командах возникают подразделения специалистов по стратегическому планированию, реорганизации оргструктур, разработке информационных систем поддержки решений. Управленческое консультирование в чистом процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся "чистым" консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов (число, как первых, так и вторых достаточно ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т.д.) и процессного или обучающего консультирования. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко. 1

3. Развитие управленческого консультирования в России

Консультационная деятельность - не каприз и не роскошь, а помощь в решении проблем, возможность реально оценить потенциал организации и внести в нее необходимые изменения. Выделяют следующие этапы консультационного процесса:

Первый этап - организационная диагностика, которая определяет основную проблему предприятия. Как же проводится организационная диагностика?

Во-первых, рассматриваются решения, принимавшиеся на уровне первого лица за определенный отрезок времени. Это дает картину распределения управляющих воздействий. Многие руководители часто плохо представляют, как они сами и их служебная деятельность выглядят со стороны, как к ним относятся окружающие, в том числе подчиненные.

Во-вторых, проводится диагностическое интервью, т.е. специальная процедура собеседования с работниками организации для выявления волнующих их проблем.

Эти две процедуры (анализ решений и диагностическое интервью) необходимы для того, чтобы организационная диагностика дала позитивные результаты. Мнение консультанта, как правило, значительно отличается от первоначальных представлений людей, работающих в организации, об их собственных проблемах.

После диагностики нужно показать руководителю, в чем заключается проблема на деле, какова структура проблемного поля, внутренняя связь различных проблем.

Второй этап консультационного процесса - выработка проектов решений проблем, выявленных в результате организационной диагностики.

Третий этап - реализация решений. Эта стадия очень важна, так как одна из типичных характеристик организаций - хроническая нереализуемость большинства даже очень хороших решений.

Что касается консультантов по управлению, то их можно разделить на два полярных типа:

экспертный консультант - собственно является экспертом в одной или нескольких областях управления (например, персонал, маркетинг, стратегия и др.), самостоятельно разрабатывает и передает оговоренный формализованный (документированный) результат. Основное, что получает заказчик - четкий ответ эксперта на поставленный вопрос;

процессный консультант - является специалистом в области организации работ, решающих проблему клиента с использованием имеющихся внутренних возможностей. Основной результат (как правило, плохо формализуемый) - совместный с консультантом процесс поиска решений поставленных проблем и закрепление навыков самостоятельной работы клиента в дальнейшем. Главное мастерство процессного консультанта заключается в умении правильно задавать вопросы и не умничать.

Однако на практике встречаются в основном смешанные типы консультантов по управлению.2

Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.

Сегодня услугами консультантов по управлению охотно пользуются многие неприбыльные организации. Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли прямо или через увеличение общего оборота. С техникой и технологией несколько сложнее: привлечь дополнительную рабочую силу иногда оказывается дешевле, новые станки надо осваивать и т.д. Нововведения в ассортименте сопровождаются риском, да и слишком много предварительных и последующих перемен требует такая переориентация.

Когда же дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием «кого-то постороннего».

Кроме того, изменение управления обычно подразумевает перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть всей оргсистемы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и живучесть традиций сверхцентрализации и авторитарности. Только в последние годы появляется уважение к таким понятиям, как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление.

И все же директора заводов, руководители банков идут на контакт с консультантами по управлению, заключают соответствующие контракты.

При этом, как правило, клиенты не знают заранее реальной пользы от такого сотрудничества. Необходимо осознать, что консультант - это не учитель, а тренер. Учитель знает больше ученика и является его проводником в мир знаний. Тренер - другое дело. Он лишь помогает спортсмену научиться использовать собственные навыки и возможности наилучшим образом. Конечно же, консультант не может решить за клиента все его проблемы или научить его вести бизнес, потому что никто не знает свое предприятие лучше, чем владелец или руководитель. Задача консультанта заключается лишь в том, чтобы помочь клиенту в выборе и внедрении правильных решений, повышающих эффективность бизнеса и позволяющих устранить имеющиеся проблемы в управлении, которые есть в большинстве даже самых успешных российских компаний. Консультанты должны предложить заказчикам свои услуги, а они уже будут решать, как распорядиться этими возможностями. 3

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

Принято считать, что консультанты по управлению первой стадии развития - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по личным причинам отошедшие от дел. Сохранив достаточную активность, они стали предлагать более молодым руководителям свой опыт в области управления и решения организационных проблем. На первых порах это дало позитивные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стал очевиден парадокс: экс-управленцы рекомендуют сегодня делать так, как они это делали вчера. Между тем самый ценный опыт устаревает, и хотя остаются, конечно, некоторая «универсальная мудрость» и «уроки жизни», этого уже недостаточно. В результате «первая волна» пошла на убыль, но не исчезла окончательно.

Вторая стадия развития характеризуется специализацией по конкретным управленческим проектам. Кто-то разработал или перенял улучшенную систему документооборота, проведения совещаний, контроля за исполнением решений, оргструктуру и т.п. Консультирование заключалось в приспособлении (или даже трансформации) типовой системы к специфическим условиям конкретного клиента с учетом особенностей персонала, масштабов организации, типа производства и т.д.

По своему происхождению консультанты нового типа были своего рода «разночинцами» - университетские преподаватели и исследователи, работники аппарата управления, просто толковые специалисты по какой-либо одной управленческой операции.

Третью стадию развития снова породил спрос. Поскольку при разделении управленческого дела на отдельные звенья часто оказывалось, что изменить одно нельзя без изменения другого, возникла потребность в целостном подходе, системности решений.

Эту нишу стала заполнять новая плеяда консультантов, которые предлагали не советы или проекты, а методическое обеспечение решения проблем организации. В большинстве своем это социологи, психологи, экономисты. Они руководствовались следующим:

гораздо эффективнее заниматься не разовыми улучшениями, а постоянным развитием организации;

развивать ее можно лишь как единое целое;

этот процесс можно осуществлять только через развитие персонала;

развитие персонала наилучшим образом достигается через его вовлечение в решение реальных проблем своей организации;

главным средством решения этих задач являются специальные методы. Именно они составляют основу квалификации консультанта.

Довольно четко можно определить следующие тенденции развития управленческого консалтинга в России:

дальнейшее расширение рынка консалтинговых услуг;

технологическое развитие управленческого консультирования;

развитие направлений изучения аутсорсинга, даунсайсинга, аутстаффинга как новых технологий менеджмента;

отделение услуг управленческого консультирования от смежных и сопутствующих профессиональных услуг;

повышение профессионализма клиентов;

сохранение двух параллельных трендов: специализация и повышение комплексности.

Рейтинговое агентство «Эксперт Ра» публикует следующие данные: рынок консалтинговых услуг вырос на 40% . Совокупная выручка крупнейших консалтинговых групп России имеет тенденцию к увеличению.

К концу 2005 г. доля сектора ИТ в общей структуре консалтингового рынка увеличилась на 8% и достигла отметки в 54%. Рост сектора консалтинговых услуг по разработке и системной интеграции, до сих пор считавшийся самым динамичным, существенно замедлился в 2006 г. Выручка консультантов, специализирующихся в этом направлении, увеличилась всего на 20,5% (против 127% и 110% в 2005 и 2004 гг. соответственно). Как следствие доля этого сектора сократилась на три процентных пункта. А вот управленческий консалтинг в области ИТ, наоборот, набирал обороты. За год его прирост составил 61% против 46% годом ранее. Значительно возросла и доля этого сектора с 22% до 27% . Снизились темпы роста ИТ-консультантов, возглавляющих список крупнейших. Нет уже 70%, 90%, 130% и уж тем более 300% прироста их выручки за год. Все держится теперь в привычных для традиционных консультантов рамках от 20% до 60%. В итоге темпы роста сектора ИТ за последний год значительно снизились с 85% до 37%. А его доля в общей структуре рынка увеличилась всего на два процентных пункта и составила 56%.

Несомненно важной представляется тенденция к увеличению емкости рынка консалтинговых услуг. Повышается спрос со стороны их традиционных потребителей (нефтяная и нефтегазовая промышленность, электроэнергетика), формируется реальный спрос на консалтинг и в отраслях, ранее активно его не использовавших. Прогнозируются увеличение емкости рынка как в «горизонтальном« аспекте (по отраслям), так и «вертикальном» (использование консалтинговых услуг предприятиями различных масштабов деятельности). По оценкам экспертов рынок консалтинговых услуг переживает подъем, имеющий долгосрочный характер. Сегодняшний всплеск спроса на консалтинговые работы превосходит ожидания. Причем пользуются спросом как относительно новые, так и традиционные виды консалтинговых услуг. Сейчас происходит отделения консалтинга от аудита, происходит и процесс выделения собственно услуг по управленческому консультированию от других традиционно причисляемых к этому направлению услуг (исследовательская деятельность, рекрутинг, консультирование в области налогообложения и юридические услуги).4

4. Состояние рынка консалтинговых услуг и проблемы управленческого консультирования в России

В настоящее время невозможно точно сказать, сколько консалтинговых фирм реально действуют на рынке, каковы их обороты и обороты рынка в целом, то есть о точных характеристиках рынка нет никаких данных. Некоторые эксперты утверждают, что консалтингового рынка в России не существует, а есть просто отдельные фирмы, по оценкам других - фирм с годовым оборотом 2-3 млн. долларов на российском рынке около 30-40, третьи же считают, что эти цифры завышены и оценивают весь объем рынка на порядок ниже. При этом не берутся в расчет международные консалтинговые фирмы, о доходах которых нет достоверной информации.

При всем при этом система оплаты труда консультантов постепенно приходит в соответствие с мировыми стандартами, что можно определить как положительную тенденцию, особенно в части изменения отношения к оценке умственного труда. Сегодня в России используют все четыре принятые в мировой практике основные формы ценообразования: почасовая оплата, фиксированная, процент от результата и комбинированная. Часто практикуется предоплата в размере 30-50 % стоимости работ. Расценки, как почасовые, так и фиксированные у российских фирм примерно в 4-5 раз ниже, чем это есть в мировой практике. В 1992 г. уровень почасовой оплаты в США составлял, в зависимости от квалификации и размера консалтинговой фирмы, от 60 до 250 долларов в час. В России - от 25 до 50 долларов в час, причем расценки выросли примерно вдвое только за последние 2-3 года, и, если эта тенденция сохранится, то через 4-5 лет они выйдут на уровень мировых. Такая форма оплаты, как процент от результата применяется при оценке имущества, консультировании по привлечению инвестиций (обычно оплата составляет не более 1-2% от суммы сделки или оцениваемого объекта). Комбинированная оплата применяется обычно при абонементном обслуживании. Практически непринятие интеллектуальной деятельности как деятельности производительной приводит к тому, что клиенты просто отказываются платить, сохраняя отношение к консалтингу как к интеллектуальному рэкету. Однако отношение к консалтингу меняется в лучшую сторону, правда, не без типичных для России крайностей: если раньше рекомендации консультантов принимались как никчемный продукт, то теперь из них зачастую пытаются сотворить кумиров.

Сегодня в Российской экономике остро встает проблема развития и использования качественного управленческого консультирования. Особенно это актуально в свете перспективы вступления России в ВТО. «Западные» организации давно усвоили, что конкурентные преимущества обусловлены не только ценообразованием или налаживанием производства, но в первую очередь тем, как развит менеджмент организации.

В то время в России существуют совершенно противоположные и часто неоправданные взгляды практиков-управленцев на управленческое консультирование: от зачарованного благоговения перед «западными» подходами до полного неприятия любых форм вмешательства «ничего не понимающих в жизни консультантов».

На современном этапе на российском рынке под управленческим консультированием в области управления персоналом понимается набор и отбор персонала, разработка системы мотивации, пожалуй и все.

В ближайшее время существующее положение на рынке консалтинговых услуг, по всей видимости, не изменится. Предполагается, что будет усиливаться давление крупных консалтинговых фирм за счет расширения деятельности и роста профессионализма. Российские консультационные организации будут совершенствовать свои технологии и возможно интегрироваться в международные консалтинговые организации. В любом случае рынок консалтинга в России в ближайшие 5-10 лет вырастет на порядок.

Проблема российского рынка управленческих услуг сегодня заключается в том, что отечественные консультанты не имеют такой мощной поддержки и системы в развитии менеджмента и передачи знаний, как это имеют западные школы. Созданные технологии управления, обычно остаются в собственности организаций или распространяются на небольшой круг таковых. Это состояние российского управленческого консультирования обусловлено еще и тем, что чаще всего проводниками внедрения консультаций в организациях являются руководители служб персонала, а они склонны обращаться к «западным» технологиям, пусть и менее результативным, зато более распространенным.5

5. Виды компаний, оказывающих услуги в области управленческого консультирования на российском рынке

Квазиконсультационные компании - компании, которые, как правило, не имеют постоянного штата консультантов и либо являются чисто фиктивным юридическим образованием (расчетный счет для «сбрасывания» денег), либо имеют совершенно отличный от консалтинга профиль деятельности.

Удельный вес таких компаний особенно велик в небольших и средних городах; в меньшей степени это явление характерно для Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга и других промышленных и политических центров, где уже сложился рынок консультационных услуг. Квазиконсультационные компании характеризуются полным отсутствием профессионализма, какого бы то ни было опыта деятельности в сфере консалтинга и как следствие коротким сроком жизнедеятельности. Не имеет смысла говорить о недостатках работы таких компаний, так как единственным признаком принадлежности к сфере управленческого консалтинга является громкое название. В большинстве случаев такие компании легко выявляются клиентами при первой встрече в силу безграмотного стиля общения руководства или неумения правильно составить техническое задание;

Мелкие российские консалтинговые фирмы (численность персонала от 3 до 20 человек). Среди них изредка попадаются фирмы, весьма квалифицированно делающие свою работу, укомплектованные высокопрофессиональными специалистами и проявляющие ответственность к договорным отношениям с клиентами. Преимуществом и одновременно недостатком этих компаний является их небольшой размер. Преимущество заключается в том, что накладные расходы таких фирм довольно невелики - большая часть издержек состоит из расходов на оплату труда. Следовательно, мелкие консультационные фирмы в состоянии предложить свои услуги за достаточно умеренную цену. Недостаток состоит в том, что небольшой состав этих фирм одновременно означает и маленькие возможности в плане сбора информации для выполнения договоров, выездов на места, спектра заключаемых договоров и широты их охвата (вследствие отсутствия узкопрофильных специалистов);

Средние и крупные консалтинговые фирмы. Штат работающих - от 20 до 200 человек. Несмотря на то что расценки договоров здесь существенно выше, нежели в мелких консультационных фирмах, вследствие значительной доли накладных расходов, эти фирмы в состоянии удовлетворять более широкие запросы клиентов: работать по широкому спектру направлений, привлекая узкопрофильных специалистов, осуществлять широкомасштабный сбор информации для выполнения договоров, при необходимости ускорять срок выполнения работ, привлекая дополнительные ресурсы, работать с органами исполнительной власти. Недостатком этих компаний является отсутствие должного «имени фирмы» (brand name), которое бы отвечало требованиям иностранных партнеров.

фирм, работающих на российском рынке, можно выделить аудиторские Иностранные консалтинговые фирмы. Среди иностранных консалтинговых фирмы «большой пятерки», имеющие консалтинговые подразделения («Ernst and Youg», «Deloite and Touche», KPMG), филиалы чисто консалтинговых крупных корпораций, а также представительства ряда средних по размеру западных консалтинговых фирм («Grown Consaltents»). Численность работающих колеблется от 500 человек и более в фирмах «Большой пятерки» и до 3-5 человек в мелких компаниях. Иностранные фирмы, действующие на российском рынке, имеют два основных преимущества:

-наличие «торговой марки», устраивающей западных партнеров клиента;

-получение заказов от западных корпораций через головную консультационную фирму.

Как правило, уровень обслуживания клиентов в отечественных консалтинговых фирмах выше, нежели в российских представительствах иностранных фирм. Это объясняется рядом причин.

1) «Мягкое бюджетное ограничение», характерное для иностранных фирм, отличается от «жесткого бюджетного ограничения» мелких российских фирм и «полумягкого бюджетного ограничения» крупных консультационных фирм, львиную долю договоров последних фирм составляют заказы, полученные от западных корпораций. Также надо отметить, что фонд заработной платы персонала в этих фирмах, как правило начисляется в штаб-квартирах компании на западе и не увязан в оперативном плане с эффективностью функционирования компании. Все это приводит к тому, что отсутствует характерная для рыночной экономики жесткая зависимость между уровнем квалификации персонала и благосостоянием фирмы.

2) Высокая доля зарубежного персонала в российских представительствах западных консультационных фирм объясняется тем, что они являются местом «ссылки». Лучшие специалисты остаются в Лондоне, Цюрихе, Копенгагене, а худшие едут в Россию, т.е. происходит «негативный отбор».

3)Внутренняя бюрократия. От момента начала взаимодействия с клиентом до момента подписания договоров может пройти до полугода. Во-первых, менеджеры инофирм вследствие «мягкого бюджетного ограничения» недостаточно заинтересованы в коммерческих договорах с частными клиентами. Во-вторых, в большинстве случаев существует весьма жесткий унифицированный бюрократический регламент порядка взаимодействия с клиентом, который не всегда оправдан.6

Заключение

Управленческое консультирование является профессиональной услугой, предоставляемой специально подготовленными и опытными профессионалами, оказывающими помощь менеджерам в определении и решении проблем управления в различных институтах общества; в разработке практических рекомендаций по решению этих проблем и по их внедрению в случае необходимости.

Для России профессиональное управленческое консультирование является сравнительно новой областью, хотя консультирование как форма дачи независимых советов существует столь долго, сколько существует человечество. За последние десять лет консультирование из индивидуальной профессиональной деятельности превращается в индустрию.

Список использованной литературы

1. Н.О. Токмакова. Основы управленческого консультирования. Учебно-практическое пособие. - Москва, 2006.

2. А.О. Блинов, Г.Н. Бутырин, Е.В. Добренькова. Управленческий консалтинг корпоративных организаций.- Москва, 2002.

3. Шустерман Давид. Как и зачем покупать консультанта// Журнал «Управление компанией», март 2004.

4. Ладыгин Игорь. Консультант по управлению -- учитель или тренер? // Журнал «Управление компанией», февраль 2006.

5. Потемкин Иван. Управленческий консалтинг в России имеет хорошие перспективы. //Журнал «Вестник Ассоциации Менеджеров», октябрь 2004

6. Г.В. Панасенко, Т.В. Шендель. Управленческое консультирование. - Красноярск, 2006.

Сноски

1. Н.О. Токмакова. Основы управленческого консультирования. Учебно-практическое пособие. - Москва, 2006, стр.72.

2. Шустерман Давид. Как и зачем покупать консультанта// Журнал «Управление компанией», март 2004.

3. Ладыгин Игорь. Консультант по управлению -- учитель или тренер? // Журнал «Управление компанией», февраль 2006.

4. Потемкин Иван. Управленческий консалтинг в России имеет хорошие перспективы. //Журнал «Вестник Ассоциации Менеджеров», октябрь 2004.

5. Г.В. Панасенко, Т.В. Шендель. Управленческое консультирование. - Красноярск, 2006, стр.97.

6. А.О. Блинов, Г.Н. Бутырин, Е.В. Добренькова. Управленческий консалтинг корпоративных организаций.- Москва, 2002, стр.22.