МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Східноукраїнський національний університет

Імені Володимира Даля

МАГІСТРАТУРА ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з дисципліни

“ОРГАНІЗАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ ДЕРЖАВНОГО СЛУЖБОВЦЯ”

Слухач гр. ДС-241з Льовіна М.О.

Викладач Лаврик Л. І.

Луганськ 2005 р.

Зміст

1. Поняття, форми, ефективність розподілу праці

1.1. Види розподілу праці

2.Основні труднощі при делегуванні

2.1.Особливості інструктування підлеглих в залежності від типу працівника

2.2. Критерії вірного делегування

2.3.Делегування відповідальності

3.Кооперація праці

4. Положення про структурні підрозділи

4.1 Приклад Положення про структурне підрозділяння

5.Посадові інструкції

5.1 Приклад посадової інструкції

1. ПОНЯТТЯ, ФОРМИ, ЕФЕКТИВНІСТЬ РОЗПОДІЛУ ПРАЦІ.

Питання організації і підвищення управлінської діяльності керівника набувають великого значення у сучасному світі.

У зв'язку з цим дуже важливо чітко і ясно розуміти і уявляти суть і характер процесу делегування як основи ефективного управління і управлінської діяльності, як одну з форм розподілу управлінської праці. Адже застосування делегування дозволяє скоротити загальну тривалість робочого дня керівника, яка у нього, буває, досягає 70 годин за тиждень, більш раціонально використовувати свій робочий час, постійно підвищувати рівень компетенції підлеглих, покращувати якість рішень, що приймаються.

Процес делегування - це процес безперервного розподілу обов'язків, прав і відповідної відповідальності, тобто він не повинен мати характер компанії, коли керівник буде до цього звертатися лише час від часу.

Звичайно, причини, які стримують ефективне і постійне застосування процесу делегування, можна назвати досить багато.

Одна з них - недостатня компетентність підлеглих. Багаточисленні дослідження і опитування самих керівних працівників свідчать, що основна причина їх перевантаження - це низька кваліфікація управлінського персоналу. Так вважають 66% обстежуваних.

Разом з тим, узагальнюючи, можна сформулювати типові перешкоди на шляху делегування, тобто знайти внутрішні і зовнішні причини протидії цьому процесу:

постійна зайнятість роботою (відвідувачі, телефони, наради і т.п.), коли немає часу на пояснення завдань, що делегуються, і контроль за ними;

недостатня обізнаність про задачі і проблеми, а тому немає повної ясності, що саме потрібно делегувати своїм співробітникам;

відмова від делегування, оскільки керівник вважає, що може сам виконувати роботу швидше і таким чином намагається зекономити час;

побоювання конфлікту з вищим керівником, якщо переадресує те, що доручено йому;

особлива прихильність означеної задачі або діяльності і, тому та чи інша справа надає керівникові задоволення;

острах втратити можливість контролю над справою, як тільки керівник випустить її зі своїх рук;

сумніви щодо можливостей і здібностей співробітника, небажання ризикувати, тобто недовіра по відношенню до підлеглих;

побоювання втрати частини свого авторитету і іміджу, якщо те, що до цього часу виконувалось керівником, тепер бере на себе підлеглий;

незнання, як реагувати, якщо підлеглий відхилив делегування:

острах потрапити до розряду керівників, яких недолюблюють;

недостатнє володіння механізмом мотивації при делегуванні.

В процесі вивчення і оволодіння методами процесами делегування необхідно враховувати, що в обов'язково повинно бути повна відповідність між вищеназваними елементами процесу делегування, тобто для виконання долученої справи підлеглий повинен бути наділений необхідними повноваженнями і в цих рамках нести відповідальність.

Кожний керівник повинен чітко і ясно собі уявляти, що порушення вищевказаної відповідальності - це один з серйозних факторів, які викликають стресовий стан.

Таким чином, начальник зберігає за собою відповідальність за керівництво (управлінська відповідальність), яка не може бути делегована у повному обсязі.

Слід зазначити, що керівники, які багато делегують, як правило, отримують від своїх підлеглих оцінку "дуже добре" або "добре", тобто успішне делегування припускає

по-перше, готовність делегувати (бажання);

по-друге, здібність делегувати (можливість).

Процес делегування слід використовувати, коли підлеглий може виконати дану роботу краще керівника. На жаль, більшість керівників всіляко уникають делегування саме тому, що навіть самому собі не ризикують признатися в тому, що їх підлеглі у чомусь розбираються краще. Між тим у цьому немає нічого небезпечного для репутації керівника, так як ніхто не чекає, щоб керівник у всьому розбирався краще від усіх. Головна задача керівника (і цим визначається його авторитет) - вміти з максимальною ефективністю використовувати знання своїх підлеглих.

Делегування набуває особливого місця в праці керівника, коли йде активізація процесів самоуправління. Чим більша кількість підлеглих буде представляти керівника, тим більша кількість осіб буде володіти правом приймати відповідні рішення від його імені, тим більший об'єм робіт буде виконано. З цього випливає: чим більшій кількості людей буде запропоновано думати, тим більш ефективно буде здійснюватися управлінська діяльність. Адже тільки коли службовця поставлено перед необхідністю думати і брати на себе відповідальність, він починає працювати у повній мірі своїх здібностей.

1.1. ВИДИ РОЗПОДІЛУ ПРАЦІ

Під час процесу здійснення делегування необхідно враховувати, за якою ознакою здійснено розподіл праці в апараті управління, наскільки це обґрунтовано і сприяє ефективній управлінській діяльності. У зв'язку з цими характеристиками виділяють наступні підходи щодо розподілу управлінської праці.

1. Технологічний розподіл праці під час процесу управління, тобто за видами робіт і операцій з відповідною спеціалізацією управлінських працівників. Йдеться про те, що службовці виконують не повністю ту чи іншу процедуру, а тількии частину, декілька операцій.

До основи розподілення управлінських працівників на категорії (керівники, спеціалісти, технічні виконавці) покладено технологічний процес класифікації. Діяльність організатора по своїй технології ділиться на три основні цикли, в рамках яких виконуються різні операції і процедури:

інформаційний цикл - пошук, збір, передача, обробка, збереження усіх видів інформації. Цим переважно займаються спеціалісти і технічні виконавці;

логіко-розумовий цикл - вироблення і прийняття управлінських рішень. В основному, цим займаються спеціалісти і керівні працівники;

організаційний цикл - організаційно-управлінський вплив на об'єкт управління для реалізації рішення;

підбір і розстановка кадрів, інструктаж, доведення завдань до виконавців, оперативне планування.

2. Професійно-кваліфікаційний розподіл праці під час процесу управління - за цією ознакою розподіляються обов'язки і розмежовується відповідальність між службовцями з урахуванням займаної посади, степеню складності робіт, що виконуються, і необхідної для цього кваліфікації. При цьому найважливішою умовою є забезпечення максимальної відповідності ступеня складності робіт, що доручаються, рівню кваліфікації службовця.

2. ОСНОВНІ ТРУДНОЩІ ПРИ ДЕЛЕГУВАННІ

На які труднощі і помилки, які допускаються під час процесу делегування, слід звернути увагу.

Недостатня компетенція керівника. Дуже часто можна спостерігати ситуацію, коли крупні і перспективні проблеми керівник вирішувати не готовий, і все зосереджує свої успіхи на дрібних питаннях, які відносяться до компетенції підлеглих. Це сковує дисципліну, лишає можливості працювати планомірно. Такий керівник як наче блокує працівників, що керуються і знаходяться нижче в ієрархії системи управління, або відповідних спеціалістів, і тим самим різко знижує інтелектуальний потенціал і організаційні ресурси колективу.

Побоювання, що його (керівника) можуть затьмарити". Такий керівник як би боїться програти підлеглому під час виконання певних видів робіт, втратити авторитет. Професійний авторитет керівника вимірюється не глибиною пізнання окремих сфер діяльності колективу, а вмінням створити такі умови, за яких кожних член колективу якнайкраще застосує свої здібності.

Недовіра до професійних здібностей підлеглих. Підлеглі можуть не знати задач, які стоять перед організацією чи управлінням. Наявність мети, визначення задач - це принциповий початок процесу взаємодії підлеглий-керівник. керівникові подобається самому виконувати приємну роботу, з якою легко справиться підлеглий. Якщо керівник тоне в дрібницях - це згубно для справи, однак якщо він просто відмахується від дрібниць, це також згубно. Задача у тому, щоб кожного підлеглого помісити на відповідне для нього місце. Керівнику слід завжди пам'ятати, що вчити і збуджувати інших потребує значно більше волі, знань, чим просто брати участь у загальній роботі.

Невміння пояснити. Від того, як підлеглий засвоїв початкові вказівки керівника, залежить, чи справиться він із задачею, відповідальність за рішення якої йому делегували.

Бурчання. Ніщо так не дії на нерви підлеглих, як безперервне бурчання шефа з приводу того, що він би вирішив цю задачу зовсім по-іншому. Ніколи не слід виражати своє невдоволення тим, як складається ситуація,

якщо у вас немає конкретних пропозицій щодо її покращання.

Вади організаційної структури у випадку, коли у підпорядкуванні керівника знаходиться один-три працівника. За такої ситуації керівник неминуче утручається в їх функції, підміняє їх.

Необхідно завжди пам'ятати, що в основі процессу делегування заходиться визнання можливостей і здібностей підлеглого при виконанні

того чи іншого завдання. Якщо виконавець впевнений у тому, що делегування функцій керівника - визнання його компетентності і вміння, то ефект делегування зростає. Разом з тим, якщо виконавець невисокої думки про працьовитість і працездатність керівника, то будь-яке делегування буде сприйняте як спроба перекласти свої функції на плечі підлеглих.

Таким чином, аналіз керівником перелічених помилок і труднощів делегування дозволить цілеспрямовано визначити необхідні заходи і забезпечити ефективність процесу делегування.

2.1.ОСОБЛИВОСТІ ІНСТРУКТУВАННЯ ПІДЛЕГЛИХ В ЗАЛЕЖНОСТІ ВІД ТИПУ ПРАЦІВНИКІВ

Практика управлінської діяльності виділяє чотири типи працівників, про які повинен знати і пам'ятати керівник, так як цим визначаються особливості інструктування підлеглих.

1. Працівники, які звикли до детального інструктування. Цей тип працівників може зробити більше, ніж доручено, але для цього потрібні відповідні роз'яснення керівника. Вони проявляють "творчість з дозволу", дуже чутливі щодо оцінки своєї роботи, оскільки мають уявлення, що і як ними зроблено.

2. Самостійні працівники. Цей тип працівників сприймає при інструктуванні тільки задачу. Вони вважають, що організатор не в силах все передбачити, і тому виходять з конкретних умов обставин. Часто беруть на себе сміливість усупереч наставлянням керівника заради кращого виконання задачі.

3. Неспокійні виконавці. Вони відрізняються тим, що після першого інструктування починають постійно непокоїти керівника з приводу виконання задачі, доручення. Безкінечні пояснення і роз'яснення настільки збільшують навантаження керівника, що він сам "наказує себе" за вибір виконавця.

Крім того, керівник повинен уважно ставитись до делегування знизу. Кмітливий підлеглий може вміло користуватися так званим зворотнім делегуванням. Цього треба побоюватися и усіляко уникати. Практика управлінської діяльності свідчить про те, що як правило, підлеглий інформує безпосередньо начальника про план і хід виконання того чи іншого завдання. Але керівник не завжди в змозі включитися в проблему. В цій ситуації керівник дає згоду на виконання якогось виду роботи підлеглим. В результаті виконання може вийти не очікуваний результат, але керівник не може спитати з підлеглого у повній мірі, так як відповідальність була передана на рівень керівника.

4. Працівники, які погано сприймають задачі. Вони звичайно слухають і не вникають в суть завдання. Тому виконують те, що їм здалося. Під час інструктування використовується метод "зворотного зв'язку" (як зрозуміло завдання) і який-небудь з методів контролю виконання. Ця ситуація може статися за декількома причинами: у співробітника відсутня необхідна впевненість у собі; співробітник помітив у свого начальника готовність до зворотного делегування; співробітник з-за багаторічної рутини звик до такого виконавського методу дій і знаходить його зручним.

Дуже важливо для керівника визначити, що делегувати, а що ні. Делегувати у будь-якому випадку потрібно:

спеціалізовану діяльність;

рутинну роботу;

окремі питання;

підготовчу роботу (проекти і т.п.).

Не підлягають делегуванню такі функції і напрями діяльності керівника, як:

встановлення цілей, прийняття рішень, контроль результатів, перспективне планування;

керівництво співробітниками;

завдання особливої важливості;

завдання високого ступеню ризику;

незвичайні, виключні справи;

актуальні, термінові справи, коли вже немає часу для пояснення, перевірки, а також можуть бути і для відповідної підготовки виконавця;

завдання строго довірчого характеру;

остаточне визначення організаційної структури організації, управління.

2.2. КРИТЕРІЇ ВІРНОГО ДЕЛЕГУВАННЯ

Перед керівником часто постають питання: як делегувати? які критерії правильного делегування? на що, насамперед, слід звертати увагу?

1. Делегуйте завчасно! Рішення про те, що кому ви хочете або повинні доручити, приймайте відразу після складення робочого плану.

2. Делегуйте у відповідності зі здібностями і можливостями своїх співробітників.

3. Делегуйте також з урахуванням необхідності стимулювання своїх співробітників.

4. Делегуйте задачу чи роботу за можливостями цілісно, а не у вигляді часткових ізольованих завдань

5. Поясніть співробітнику, про що йдеться: про окремий випадок чи тривале делегування.

6. Однорідні завдання делегуйте по можливості одному й тому ж співробітнику.

7. Пересвідчіться у тому, чи може відповідний службовець взятися за задачу.

8. Остерігайтесь того, щоб доручати одну і ту ж роботу для надійності двом співробітникам, які б не знали про це.

9. Передавайте співробітнику разом з робочою задачею повноваження і компетенцію, необхідні для її виконання.

10. Давайте співробітнику найбільш повні і точні інструкції і інформацію про його задачі і переконайтесь у тому, що делеговане доручення прийняте правильно.

11. Поясність сенс і мету задачі.

12. Крупні і важливі задачі доручайте шляхом наказу, якщо необхідно - у письмовому вигляді.

13. Про нові і складні задачі давайте настанови за п'ятиступеневим методом:

13.1 підготувати співробітника;

13.2 пояснити задачу;

13.3 показати, як виконувати роботу;

13.4 довірити співробітнику подальше виконання під наглядом і

коректувати його;

13.5 передати співробітнику роботу повністю і здійснювати

контроль за виконанням.

14. Надавайте співробітнику можливість подальшого професійного навчання з метою кращого виконання доручених йому завдань.

15. Уникайте того, щоб без вагомих причин втручатися в робочий процес і тим самим “перекреслювати” делегування.

16. Забезпечте співробітнику доступ до будь-якої необхідної інформації.

17. Разом з тим надавайте співробітнику впевненості у тому, що у випадку виникнення труднощів і проблем він завжди може попросити вашої допомоги і підтримки.

18. Вимагайте від співробітника звіт через установлені проміжки часу щодо того, як просувається справа.

19. Контролюйте кінцеві результати дорученої справи і терміново інформуйте співробітника про результати контролю.

20. Конструктивно хваліть успіхи, критикуйте недоліки і невдачі в роботі.

Особливо необхідно відзначити і розкрити принцип визначення діапазону контролю і, насамперед, ті фактори, які впливають на цей процес:

свої здібності;

здібності підлеглих;

тип роботи;

територіальне розміщення;

інтереси працівників;

важливість роботи.

2.3.ДЕЛЕГУВАННЯ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

Делегування повноважень - це зовсім не те, що має відношення до закликів про підвищення почуття відповідальності співробітників, які пропагуються в багатьох установах. Відповідальність можна нести тільки у тому випадку, якщо є можливість самостійно діяти і приймати рішення. Слід пам'ятати і розуміти, що бути відповідальним - це значить відповідати за свої дії або недогляд, тобто бути притягнутим до відповідальності. Відмітною особливістю дійсного делегування відповідальності є те, що начальник несе відповідальність тільки у тому випадку, якщо ці помилки зумовлені нездатністю начальника здійснювати керівництво. Тому реальна особиста відповідальність може бути лише тоді, коли як співробітник, так і начальник можуть впливати на відповідні події. Наступний момент - це чіткий розподіл діапазону, що делегується (чіткий діапазон дій). Вони повинні бути чітко визначені відносно один одного так, щоб кожний співробітник точно знав, які задачі він повинен вирішувати, які повноваження у зв'язку з цим йому передані і за що він конкретно відповідає.

Виходячи з цього, кожну посаду повинні характеризувати наступні ознаки:

Задачі, котрі пов'язані з цією посадою.

Повноваження (компетенція), якими володіє працюючий на цій посаді, щоб мати можливості правильно виконувати свої задачі.

Відповідальність, яка випливає з поставленої задачі і відповідних повноважень.

Поставлена мета з точки зору задач і компетенції, пов'язаних з посадою.

Розподіл задач без обліку відповідної компетенції і не може привести до регулювання відповідальності. Як можна притягти до відповідальності співробітника, який формально відповідає, але не має необхідної компетенції?

У зв'язку з чим велике значення мають для співробітників знання і розуміння своїх цілей, визначених для посади.

Наступний крок в організації процесу делегування - це визначення кордонів діапазону, що делегується, і що являється задачею керівництва установи, а не задачею окремого начальника.

Делегування не визначається бажанням відповідного керівника. Більш того, для кожної окремої посади керівником з урахуванням цілей визначаються задачі, компетенція і відповідальність службовця, що випливає. При цьому робота організується в залежності від справ, а не в залежності від особистості.

Основою є те, що завдання з відповідними компетенціями і відповідальністю, що випливає, передаються посаді, якій вони належать по суті і де маються найкращі передумови для їх виконання. Яка посада найбільш для цього підходить у кожному конкретному випадку визначається окремо і приймається відповідне рішення.

Таким чином, з вищевикладеного можна зробити наступний висновок: діапазони, що делегуються, повинні визначатися не з урахуванням наявних співробітників, їх кількості чи здібностей. Діапазони, що делегуються, не повинні добиратися індивідуально, як “одяг індивідуального пошиття”, тобто з урахуванням знань і здібностей конкретних співробітників.

Діапазони, що делегуються, повинні визначатися у відповідності з об'єктивною необхідністю.

3.КООПЕРАЦІЯ ПРАЦІ

Вид та форма поділу праці визначають і відповідну форму кооперації. Так, функціональний розподіл праці обумовлює необхідність кооперації праці між різними структурними підрозділами, технологічне - між окремими службовцями і підрозділами, кваліфікаційне - між окремими службовцями у середині структурного підрозділу. Разом з тим можливо і зворотний вплив, коли форми взаємозв'язку службовців впливають на характер поділу праці, і насамперед на ступінь його диференціації. Прикладом можуть служити колективні форми організації праці, при яких одержують розвиток сполучення посадових обов'язків і взаємозамінність працівників, тобто в наявності відмовлення від вузької їхньої спеціалізації.

Таким чином, поділ праці по всіх розглянутих ознаках створює визначену систему розподілу обов'язків, прав і відповідальності різних ланок апарата керування й окремих співробітників.

Результатом спільної дії всіх його видів є формування професійного, посадового і кваліфікаційного складу службовців і встановлення для кожного з них визначеної спеціалізації. Успішне функціонування системи розподілу та кооперації праці неможливо без розробки нормативних документів, регламентуючих діяльність функціонування підрозділів і окремих виконавців. До таких нормативних документів відносять положення про структурні підрозділи та посадові інструкції працівників, які сприяють:підвищенню ефективності праці апарата управління та організації в цілому; зміцненню виконавчої дисципліни; підвищенню відповідальності працівників за результати діяльності; створенню організаційно - правової бази діяльності службовців;

4.Положення про структурні підрозділи

Ці документи призначені для нормативно - правової регламентації діяльності підрозділів та їх ролі в системі управління. Розроблені для кожної служби (відділу), вони забезпечують чітке розмежування задач, функцій, прав та відповідальності кожного органа управління.

Відмітимо основні вимоги, що висуваються до таких документів. Положення для всіх підрозділів повинні складатися за однаковою методикою, носити конкретний характер, враховувати специфіку даного закладу. Доцільно первісно розробити тимчасові положення терміном на один рік, які в подальшому за необхідності уточнюються й затверджуються як постійні. Якщо відбуваються зміни змісту функцій підрозділу, методів та засобів їх виконання, положення про підрозділ переглядаються.

Складанню положень передує аналіз змісту та об'єму виконуючих підрозділами робіт. При цьому перелік завдань та функцій, закріплених в раніше діючих положеннях (або інших нормативних документах), зіставляється з діючими у сучасних умовах.

Основою розробки положень в органах державного управління можуть служити міжгалузеві та галузеві типові положення, використання яких забезпечує єдиний методичний підхід в змісті положення, визначенні завдань, функцій, прав й відповідальності. Розробка положення в організації будується з урахуванням прогресивних змін в організаційній структурі управління, розподілу функцій між підрозділами, використання сучасних технічних засобів механізації управлінської праці. Можна рекомендувати такий типовий склад розділів про структурний підрозділ.

I. Загальні положення. Тут вказується точна назва підрозділу, визначається його місце в системі державного управління та основні завдання діяльності, в якому підпорядкуванні знаходиться, хто його очолює, порядок призначення на посаду та вивільнення з посади керівника. В цьому ж розділі характеризується внутрішня структура підрозділу, розподіл функцій між структурними частинами, їх підпорядкованість і взаємодія. Саме тут вказується порядок затвердження структури й штатів підрозділу, наявність підлеглих підрозділів, перераховуються основні нормативні документи, якими підрозділ керується в своїй діяльності. При формулюванні основних завдань не можна підміняти їх функціями, покладеними на підрозділ.

II. Функції підрозділу. Тут чітко формулюються функції, необхідні для виконання покладених на нього завдань. Функції кожного підрозділу встановлюються на основі вивчення зайнятості підрозділу та з урахуванням повного розподілу між підрозділами всього комплексу робіт, пов'язаних з державним управлінням. Важливо при цьому розмежувати функції між різними підрозділами з таким розрахунком, щоб виключити паралелізм і дублювання в роботі взаємозв'язаних підрозділів і в той же час не пропустити які-небудь функції.

III. Права. В цьому розділі визначається компетенція підрозділу і закріплюються права, необхідні для виконання покладених на нього функцій. Ці права реалізуються керівником підрозділу, а також іншими посадовими особами у відповідності з встановленим розподілом обов'язків.

IV. Відповідальність. Тут з урахуванням особливостей роботи підрозділу, його функцій і прав встановлюється відповідальність керівника. Важливо уникнути формального підходу до розробки даного розділу, коли замість конкретного викладення відповідальності обмежуються лише вказівкою, що керівник несе відповідальність за виконання функцій, покладених на підрозділ. Необхідно чітко визначити відповідальність керівника за управління колективом, а конкретніше за:

· своєчасне та якісне виконання закріплених за підрозділом цілей і завдань діяльності;

· раціональний розподіл між працівниками окремих завдань та функцій, в межах якої кожен з них буде нести відповідальність перед керівником;

· забезпечення правильного підбору кадрів і раціональне використання їх праці у відповідності з займаною посадою та кваліфікацією;

· забезпечення просування працівників;

· ефективний контроль за виконанням службових обов'язків працівниками підрозділу.

Положення про структурні підрозділи затверджуються першим керівником організації.

Приклад Положення про структурні підрозділи

(на прикладі відділу бухгалтерського обліку та звітності Красно донського ВДК у Луганській області).

ЗАТВЕРДЖУЮ:

Начальник Каснодонського

відділення Державного

казначейства у Луганській

області

Кравцов Д.О.

ПОЛОЖЕННЯ

Про відділ бухгалтерського обліку та звітності Краснодонського відділення Державного казначейства у Луганській області

1. Відділ бухгалтерського обліку та звітності є структурним підрозділом Краснодонського відділення Державного казначейства у Луганській області.

2.Структура відділу :

начальник відділу - 1;

заст.начальника відділу - 1;

головний казначей - 2;

головний економіст - 1;

провідний спеціаліст - 1;

провідний казначей - 2;

спеціаліст 1 категоріі - 2;

3.відділ бухгалтерського обліку та звітності у своїй діяльності керується Конституцією України, Законами України, Постановами Верховної Ради України, Указами та Розпорядженнями Президента України, документами, постановами та розпорядженнями Кабінету Міністрів України, Положенням про Державне Казначейство України, інструкціями та іншими нормативними документами, наказами Міністерства Фінансів України та Державного Казначейства України.

4.Відділ бухгалтерського обліку та звітності:

4.1. Веде облік доходів бюджету за видами податків і зборів,обов'язкових платежів відповідно до бюджетної класифікації доходів.

4.2. Готує платіжні документи про відшкодування ПДВ повернення зайво внесених платежів і податків на рухоме майно, що перебуває у податковій заставі, у сплату єдиного податку суб'єктів малого підприємництва, фіксованого сільгоспподатку та Інших випадках передбачених законодавством.

4.3.Веде бухгалтерській облік руху коштів Державного бюджету по рахункам відділення Державного казначейства

4.4 Веде бухгалтерській облік руху коштів, що надходять наутримання відділення Державного казначейства та розрахунків.

4.5. Здійснює збір, контроль, зведення та подання вищим органамДержавного казначейства фінансової звітності про стан виконання показників Державного та місцевого бюджету по м. Краснодону та Краснодонському району.

4.6. Забезпечує по дорученням вищих органів Державного казначейства виконання інших функцій у межах своїх повноважень.

5. Відділ бухгалтерського обліку та звітності має право:

Відкривати в установах банків поточні рахунки.

5.2 Отримувати від установ банків відомості про стан поточнихрахунків.

5.3. Отримувати від відділів та служб відділення Держказначсйсіва інформацію про стан бухгалтерського обліку виконання Державного та місцевого бюджетів

5.4. Призупиняти фінансування із Державного та місцевого бюджету підприємств, установ та організацій у випадках виявлення фактів порушення встановленого порядку виконання державного та місцевого бюджетів з повідомленням про це керівників відомств та установ.

6.Відділ бухгалтерського обліку та звітності у своїй діяльності взаємодіє з органами державної виконавчої влади, установами банків, державною податковою адміністрацією іншими відділами та службами відділення Державного казначейства

Відділ бухгалтерського обліку та звітності очолює заступник начальника - головний бухгалтер, який призначається на посаду згідно з діючим законодавством. Заступник начальника -- головний бухгалтер несе персональну відповідальність за виконання покладених ним своїх функцій, встановлює міру відповідальності заступника головного бухгалтера та працівників бухгалтерського обліку та звітності.

Заступник - начальника

головний бухгалтер Потоцька М В.

5.ПОСАДОВІ ІНСТРУКЦІЇ

Вони розробляються на основі положень про структурні підрозділи та з врахуванням технологічного та кваліфікаційного розподілу праці. Посадова інструкція є, з одного боку, організаційно - розпорядчим документом, що визначає посадові обов'язки кожного працівника, його права і відповідальність за виконану роботу, з іншого - нормативною основою для оцінки діяльності працівника, встановлення відповідності займаній посаді під час проведення атестації та прийому на роботу.

Під час прийому на роботу претендент знайомиться з посадовою інструкцією, тому що вона визначає коло його завдань і функцій, вимог, що предявляють до компетенції працівника відповідної посади.

Інструкції складаються для всіх посад працівників, передбачених штатним розписом закладу, крім керівників, тому що права та обовязки останніх визначені положенням про відповідний підрозділ.

А ось на начальників управлінь та відділів розробка посадових інструкцій, регламентуючих їх функції та повноваження, доцільна. Це допоможе уникнути дублювання їх функцій.

В заголовку посадової інструкції вказується повне найменування посади службовця та підрозділу, в якому дана посада передбачена.

Для забезпечення єдиного підходу до найменування посад треба користуватись переліком базових найменувань “Єдиної номенклатури посад” та “Кваліфікаційним довідником керівників, спеціалістів та службовців”.

В окремих випадках повні найменування посад утворюються шляхом додавання до повного найменування слів: для керівників - заступник, помічник ( заступник начальника управління, відділу )для спеціалістів - головний ( головний спеціаліст відділу освіти ), якщо поряд з виконанням обовязків, притаманних даній посаді, вони здійснюють керівництво безпосередньо підлеглими виконавцями.

Всі питання, які відображаються в посадовій інструкції, звичайно групуються в слідуючи розділи.

Розділ “ Загальні положення ”. Тут наводяться основні завдання працівника, нормативні документи, якими він користується в роботі, підлеглість працівника, порядок його призначення та звільнення з посади, рівень кваліфікаційних вимог у відповідності з кваліфікаційним довідником, порядок заміщення у випадку відсутності (вищестоящим працівником, рівним за посадою та нижчестоящим, а також декількома робітниками, що залежить від характеру посадових обов'язків, потрібної кваліфікації та структури підрозділу ).

Розділ “Посадові обов'язки”. Він вміщує повний перелік виконуваних робіт. При цьому ступінь їх деталізації залежить від характеру діяльності працівника. Для спеціалістів, зайнятих в основному творчою роботою, він може бути значним і включати основні напрямки та завдання роботи. Для технічних виконавців і спеціалістів, в діяльності яких переважають роботи що повторюються, які носять формально - логічний або стереотипний характер, перелік більш деталізований.

Основою для розробки посадових інструкцій служать “Довідник типових професійно - кваліфікаційних характеристик посад державних службовців” та типові положення про структурні підрозділи. При цьому обов'язково дотримуються слідуючи умови: включені роботи повинні бути споріднені за змістом, складністю, відповідати кваліфікації працівника, що займає дану посаду.

Велике значення має формулювання посадових обов'язків. Воно може бути аналогічним тим, які прийняті при визначенні завдань і функцій підрозділу. Під час складання переліку обов'язків по кожній з посад треба слідкувати, щоб всі завдання і функції, покладені на підрозділ, були розподілені між його працівниками та формулювання обов'язків було чітким.

Відмітимо основні вимоги, що пред'являють до складання переліку обов'язків:

Ш обов'язки повинні бути націлені на ключові результати роботи;

Ш обов'язки описують кінцевий результат, вони говорять “що повинен робити працівник, а не як”;

Ш у формулюванні обов'язків повинно бути чітко виділена “дія”, яка веде до кінцевого результату.

Обов'язки слід виражати не дуже великою кількістю ( 5 - 8)

Вважається, що якщо більш десяти напрямків роботи, тоді, в перелік включені другорядні обов'язки, виконання яких передбачається при виконанні основних. Важливо забезпечити зв'язок з кінцевим результатом і метою виконуваної роботи, до якого повинен прагнути працівник. Ця мета визначає його дії та вибір засобів, методів її досягнення.

Як досягається результат - в цьому працівнику повинна бути надана свобода вибору, визначена його професіональними знаннями та можливостями.

Розділ “Права”. В ньому закріплюються повноваження, які надаються даній посадовій особі для самостійного вирішення всіх питань, що відносяться до його компетенції.

При розробці даного розділу необхідно сформулювати коло питань, щодо яких працівник має право приймати самостійні рішення, давати вказівки, підписувати або візувати документи, бути представником від імені структурного підрозділу, отримувати необхідну інформацію, здійснювати контроль та ін.

Розділ “Відповідальність”. Він регламентує персональну відповідальність посадової особи за виконання покладених на нього обов'язків та використання наданих прав, включаючи відповідальність за рішення що приймаються за закріпленими за ним питаннями в розділі “Права”.

Розділ “Основні взаємозв'язки посадової особи”. Він фіксує всі необхідні зв'язки цієї особи з працівниками свого та інших підрозділів, а також з зовнішніми організаціями. В цьому розділі вказується інформація, яка необхідна для виконання покладених на працівника обов'язків, від кого та в який термін вона надходить, яку інформацію, коли та кому потрібно передати, які документи та сумісно з ким готуються. Особливо виділяються потоки інформації, що надходять до роботи в обчислювальний центр.

До цієї роботи залучаються досвідчені працівники, керівники підрозділів, спеціалісти, для яких розробляються інструкція. Складанню інструкцій передує аналіз виконуючих робіт, складених взаємозв'язків, проведення спеціальних анкетних опитувань про виконувані обов'язки та вивчення думок працівників про раціональність існуючого розподілу робіт та пропозицій щодо його вдосконалення. Посадові інструкції затверджуються першим керівником організації або його заступником, в підпорядкуванні якого знаходиться даний підрозділ.

Таким чином, посадовим інструкціям відводиться важлива роль в організації управлінської праці, її раціональному розподілу та кооперації. Вони покликані забезпечити доцільну спеціалізацію працівників, їх чітку взаємодію, досягнення на цій основі високих кінцевих результатів.

5.1 Приклад Посадової інструкції

(на прикладі відділу бухгалтерського обліку та звітності Красно донського ВДК у Луганській області).

ЗАТВЕРДЖУЮ:

Начальник Краснодонського

відділення Державного

казначейства у Луганській області

___________________Кравцов Д.О.

ПОСАДОВА ІНСТРУКЦІЯ

Заступника головного бухгалтера відділу бухгалтерського обліку

та звітності Краснодонського ВДК у Луганській області

1.ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ

Основною метою роботи заступника головного бухгалтера відділу бухгалтерського обліку та звітності Краснодонського ВДК у Луганській області є забезпечення обліку та контролю за коштами Державного бюджету, що облікуються на рахунках відкритих на ім'я відділення Краснодонського ВДК у Луганській області.У своїй діяльності заступник головного бухгалтера відділу бухгалтерського обліку та звітності Краснодонського ВДК у Луганській області керується Конституцією України, Законами України, Постановами Верховної Ради України, Указами та розпорядженнями Кабінету Міністрів України, документами, постановами Кабінету Міністрів України, Положенням про Державне Казначейство України, іструкціями та іншими нормативними документами, наказами Міністерства Фінансів України та Державного казначейства.

Заступник головного бухгалтера призначається на посаду на конкурсній основі або з кадрового резерву, звільняється начальником відділення по узгодженню з Управлінням Державного казначейства у Луганській області.

Заступник головного бухгалтера безпосередньо підпорядковується заступнику начальника - головному бухгалтеру а у його відсутності -начальнику відділення та заступнику начальника відділення.

2.КВАЛІФІКАЦІЙНИ ВИМОГИ ТА НЕОБХІДНИЙ РІВЕНЬ ЗНАНЬ

Заступник головного бухгалтера відділу бухгалтерського обліку та звітності Краснодонського ВДК у Луганській області зобов'язан:

мати вищу освіту та досвіт роботи по спеціальності не менш 5 років;

володіти необхідними навичками роботи на комп'ютері;

мати необхідні навички роботи з інструктивним та закононодавчимматеріалом та уміння користуватися ними у повсякденній роботі;

володіти українською мовою у розмірі, необхідному для виконання своїхпосадових зобов'язань.

3. ЗАВДАННЯ ТА ОБОВ'ЯЗКИ

Основними обов'язками заступника головного бухгалтера відділу бухгалтерського обліку та звітності Краснодонського ВДК у Луганській області є:

проведення централізованих проплат в АС "Казна";

перевірка та підпис платіжних доручень бюджетних організацій;контроль та виконання конторлю по залишкам КЕКВ 0000 в обліковій базі

АС “Казна”

складання, оформлення та подання в указані терміни звітність про виконання місцевого бюджету форми 2мм, 4-1мм, 4-2мм, 4-Змм, до фінансових органів для звірки та подальшого надання до УДК у Луганській області ;

складання місячної та квартальної звітності по видатках місцевого бюджету ;контролювання роботи спеціалістів відділу в часті прийнятя ними звітності від розпорядників та одержувачів коштів та складання ними звітності по касовому виконанню Державного та місцевого бюджету;

за відсутності начальника відділу розподіляти обов'язки між співробітникамивідділення та нести відповідальність за функціями відділу;

виконня інших завдань в рамках питань, покладених на відділ;

дотримуватися правил роботи на персональному комп'ютері;

готування зведення та надання до управління Державного казначейства у Луганській області контролів, звітів, інформацій згідно розпорядження начальника відділу;

ведення ділового та службового листування;

несе відповідальність за якість, своєчасність та достовірність наданоїінформації.

4.ПРАВА

Заступник головного бухгалтера відділу бухгалтерського обліку та звітності Краснодонського ВДК у Луганській області має право:

отримувати необхідні у процесі роботи довідки та пояснення від робітників відділення, обслуговуючого відділенням банку, вищих органів Держказначейства;

другого підпису розрахунково-платіжних документів;

давати доручення та вимагати пояснення при їх невиконанні або неналежномвиконанні від співробітників відділу бухгалтерського обліку та звітності;

підписувати у межах своєї компитенціі окремі документи;виконувати обов'язки представництва підрозділу з певних питань;

брати участь у нарадах;

вносити пропозицію щодо вдосконалення роботи відділу.

4. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ

Заступник головного бухгалтера відділу бухгалтерського обліку та звітності Краснодонського ВДК у Луганській області несе відповідальність за:

неякісне або несвоєчасне виконання посадових завдань та обов'язків;

бездіяльність або невиконання наданих йому прав;

порушення норм етики поведінки державного службовця та обмежень,пов'язаних з прийняттям на державну службу та її проходженням.

Заступник головного бухгалтера відділу бухгалтерського обліку та звітності Краснодонського ВДК у Луганській області несе особисту відповідальність згідно зі статтею 80 Карного кодексу України та іншими законодавчими документами.

Заступник - начальника

головний бухгалтер Потоцька М.В.

Ознайомлена:

Льовина М.О.

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Атаманчук В.В., Воротникова В.В. Организация и ннормирование труда - М., 1999.

2. Власова А.М. та інш. Організаційна поведінка /Навчальний посібник - К., 1998.

3. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда /Учебное пособие - М., 1997.

4. Платонов С.В. и др. Искусство управленческой деятельности - К., 1996.

5. Подоровская М.М. Организация труда - К., 2001.

6. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам - М., 1998.

7. Щекин Г.В. Система управления и организации работы с персоналом - К., 1992.