Классификация управленческих решений

15

Контрольная работа на тему:

«Классификация управленческих решений»

Содержание

1. Понятие и процесс разработки управленческого решения

2. Классификация управленческих решений

1. Понятие и процесс разработки управленческого решения

Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления.

Управленческое решение -- акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения -- это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира.

В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции (услуги). Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т.д.

В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.

Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов (см. рис. 1.).

На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.

В условиях, когда организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т.д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы.

На 2 этапе принятия управленческого решения менеджер сталкивается с необходимостью анализировать документы: финансовой отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов.

Рис. 1. Этапы процесса принятия решений

Управляющий изучает коммуникационные каналы и информацию, поступающую к нему из разных источников: от работников организации, заказчиков, конкурентов; видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые могут ему помочь принять правильное эффективное решение.

На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально руководителем или совместно с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной сфере деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение о дальнейших действиях. Так, весьма востребован финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может помочь руководителю принять оптимальное решение с наименьшими потерями для организации.

И, наконец, 4 этап предполагает принятие решения, которое фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий.

Важнейшие требования к УР:

ѕ реализуемость;

ѕ эффективность, иногда - оптимальность.

Основные признаки УР:

ѕ наличие альтернатив;

ѕ существование цели (иногда формализованной в виде критерия);

ѕ волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических особенностей, как правило

ѕ их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;

ѕ они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;

ѕ каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

ѕ ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

ѕ давление сроков;

ѕ быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

ѕ недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

ѕ нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

ѕ ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

ѕ необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР;

ѕ засилье рутины и др.

2. Классификация управленческих решений

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория начинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. В результате была составлена следующая классификация УР:

ѕ по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

ѕ по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

ѕ по причинам: ситуационные, по предписанию: программные, инициативные, сезонные;

ѕ по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

ѕ по масштабам воздействия: общие и частные;

ѕ по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

ѕ по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;

ѕ по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

ѕ по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;

ѕ по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

ѕ по направлению воздействия: внутренние и внешние;

ѕ по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

ѕ по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;

ѕ по способу фиксации: письменные и устные.

Рассмотрим более подробно данную классификацию. Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициировала разработку УР. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий в компании или подразделениях. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности компании. Большая группа УР посвящена организационным проблемам функционирования компании, например, совершенствованию организационной структуры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников компании. Координирующие УР необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компании изменениями в штатном расписании. Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития, например, решения о методике проведения внутреннего аудита бухгалтерского учета и контроля исполнения распоряжений. Информирующие УР направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации, например, информационное письмо руководителя компании персоналу с сообщением о своей поездке на экономический семинар.

Организация разработки и реализации УР базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения. Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с индивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов.

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым -- по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компании. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя. Инициативные УР -- это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей -- в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами. Программные УР представляют собой реализацию программно-целевой технологии РУР, по которой в заданное время руководитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР -- более устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне -- это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени -- решения о проведении работ по утеплению помещений компании и т.д.

Повторяемость выполнения УР важна для правильной установки нормы управляемости в компании. Повторяемость определяется масштабом компании и степенью разделения управленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчетчиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности -- это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.

Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним человеком, отдельным коллективом или это весь коллектив компании. Каждое УР имеет целевую направленность, которая и определяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом, то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выговор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желательно довести до сведения всех сотрудников, знающих его.

Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР.

Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т.д.). Тактические УР являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются т .меньший период (1--3 года) с охватом части ключевых элементов компании. Оперативные УР разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковременными.

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям -- иногда последовательно, иногда параллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма зависит конечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения -- результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР в, разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод переработки информации, который предполагает относительно строгую формализацию выполнения процедур и .операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для возможности сопоставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оценивается качественно, путем использования принятых норм делового оборота. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия качественного решения. Такой метод называется эвристическим.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) УР -- довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на рабочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные -- по нескольким.

Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является открытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней среде -- работа с клиентами и партнерами, -- должен уметь разрабатывать и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.

Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать УР только на уровне цеха или отдела -- это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кроме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руководителя, то это многоуровневое воздействие.

Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, законодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого продукта, соотношения спрос--предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения. Например, при разработке вариантов организационных структур управления специалисты Должны придерживаться норм подчиненности (количество человек, подчиненных одному руководителю). Составляя организационную структуру управления (ОСУ), специалисты должны на высшем уровне управления компании подчинить генеральному директору не более б человек с разнотипными функциями или 12 человек -- с однотипными, а также их сочетания.

Существует группа решений, которые принимаются в условиях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений.

Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные УР для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные УР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются по крайней мере два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем.

Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует УР, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание управленческой консультации.

В настоящее время в современных организациях введена должность руководителя информационной службы, подчиняющегося непосредственно генеральному директору для общего управления информационными ресурсами компании.

Список литературы

1. Г.Я. Гольдштейн. Основы менеджмента. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997

2. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.