Основные методы анализа деятельности менеджмента предприятия

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты оценки деятельности менеджмента

1.1 Сущность понятия эффективности руководства

1.2 Ситуация на рынке, как показатель эффективности деятельности менеджмента

1.3 Эффективность менеджмента внутри предприятия

2. Характеристика основных методов анализа деятельности руководства

2.1 Анализ бизнеса и VBM

2.2 Экономическая составляющая VBM

3. Характеристика работы менеджмента на отечественных предприятиях

3.1 Возможности российских предприятий

3.2 Альтернатива российской модели

3.3 Развитие управления на российских предприятиях

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность исследования. При переходе российской экономики на рыночные механизмы хозяйствования наряду с термином «управление» стал активно применяться термин «менеджмент», который используется как синоним управления предприятием.

Энциклопедический словарь определяет управление как функцию организованных систем любой природы (биологических, технических, социальных). Менеджмент отождествляется с людьми и является атрибутом исключительно социальных систем и их разновидностей (социально-технических, социально-экономических).

Менеджмент - это управление социально-экономическими и социально-техническими системами для получения конкретного результата.

Менеджмент - это особый тип управления организацией в рыночной системе хозяйствования, для которой характерны:

- рыночные механизмы развития экономики, предполагающие наличие конкуренции, свободы предпринимательства и принятия хозяйственных решений;

- миграционные механизмы при движении капитала, рабочей силы, свободного ценообразования, что приводит к необходимости гибкости и адаптации в поведении фирмы па рынке, что невозможно без ориентации на человеческий фактор, высокого профессионализма, творчества менеджера.

Таким образом, менеджмент и управление в современной управленческой литературе рассматриваются как взаимозаменяемые понятия.

Сама работа менеджера состоит в том, чтобы быть эффективным. Чем бы он ни занимался - бизнесом или работал на предприятие, - от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности. Тем не менее, руководящие должности и должности менеджеров подчас занимают работники, не обладающие высокой эффективностью, хотя среди них немало тех, кто имеет высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Эти люди обычно хорошо информированы и обладают большими знаниями. Однако прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью как работника не наблюдается. Даже самые одаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться каких-нибудь значительных успехов в работе. Они не осознают, что талант может способствовать эффективности только посредством целенаправленного труда.

И, наоборот, в каждой организации есть высокоэффективные работники, не имеющие особых талантов. В то время как одни лихорадочно мечутся, имитируя кипучую деятельность, которую порой другие, принимают за «творческую искру», другие шаг за шагом, медленно движутся к намеченной цели и достигают ее первыми.

Аналогично людям, организации могут приносить прибыль, но не быть эффективными и наоборот организация может разориться, но это не значит, что ее деятельность была не эффективной.

Отсюда следует, что понятие эффективность менеджмента не столь простое понятие как это может показаться на первый взгляд.

Объект исследования: эффективность менеджмента.

Предмет исследования: эффективность методов оценки менеджмента.

Целью исследования: является рассмотрение методов оценки эффективности менеджмента на российских предприятиях.

Задачи исследования:

- рассмотреть эффективность введения инноваций.

- рассмотреть и проанализировать современные методы оценки эффективности менеджмента.

- рассмотреть эффективность менеджмента на российских предприятиях.

1. Теоретические аспекты оценки деятельности менеджмента

1.1 Сущность понятия эффективности руководства

В различной литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности менеджмента:

1. Внутренняя эффективность - это эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации или с точки зрения управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом).

2. Эффективность - это соотношение затрат и результатов. Чем выше результат, тем лучше работает предприятие его работники, менеджеры.

3. Эффективность - это система показателей.

4. Внешняя эффективность - это эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации.

5. Общая эффективность - это эффективность в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности.

6. Рыночная эффективность - насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения.

7. Идеальная эффективность - вопреки усилиям менеджмента по оптимизации организационной структуры такая эффективность недостижима, ни при каких обстоятельствах.

8. Целевая, или стратегическая эффективность отражает меру достижения целей организации.

9. Затратная, или тактическая эффективность отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результате производственной деятельности организации.

10. Глобальная эффективность экономики - это последствие способов функционирования экономической системы (в том числе международной) на организации микроуровня (фирмы).

Теперь рассмотрим некоторые из данных видов эффективности менеджмента организации более подробно.

В данной работе вводится понятие «двойственная природа» не которых базовых понятий теории менеджмента, без которого невозможно раскрыть сущность этих понятий (добиться их однозначного толкования), а значит, построить модель эффективно функционирующей организации. В этом плане, чтобы раскрыть сущность понятия «общая эффективность», воспользуемся условной формулой общего вида: X = Х*Х₂, которая и позволит однозначно толковать столь сложное и неоднозначное понятие, сделав это толкование в достаточной степени наглядным.

Зависимость уровня общей эффективности организации от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно представить следующим образом: Э = Э₁*Э₂,

где Э - это уровень общей эффективности; Э₁ - это уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей); Э₂ - это уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних возможностей).

Говоря об общей эффективности Э как о комбинации двух ее составляющих Э₁ и Э₂, тем самым подчеркивается ее двойственная природа. Очевидно, что высокий уровень составляю щей Э₁ обеспечивает повышение эффективности Э в целом. Вместе с тем, даже при достаточно высоком уровне внутренней эффективности Э₂ организация не будет иметь высокий уровень общей эффективности Э, если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей (Э₁).

Отсюда следует, что для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.

Производство товаров, не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующегося спросом товара при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость) может привести к снижению спроса на него и уменьшению доли рынка. И в том, и в другом случае уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного уровня.

Согласно формуле общей эффективности ясно, что все усилия руководителя по увеличению сбыта продукции в целях достижения предприятием успеха всегда будут сводиться на нет, если его усилия на административном поприще не приведут к обеспечению высокой внутренней эффективности организации.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ = * 100 %; Э_мах = Э₁*Э₂

Пусть Э₁ = 1, то есть «потенциал организации и выработанная руководством стратегия деятельности организации на рынке позволяют добиться наивысшего успеха. Пусть при этом Э₂ = 0,5, то есть уровень внутренней эффективности организации составляет 50 % от максимально возможного.

Получается: Э = 1*0,5 = 0,5, то есть общая эффективность организации в этом случае будет в два раза ниже максимально возможной.

С другой стороны, высокий уровень внутренней эффективности организации отнюдь не застраховывает ее от низких результатов и даже банкротства, если работа по изучению потребительского спроса, разработке и внедрению на рынке новых видов продукции, проведению рекламных кампаний и т.д. строится в ней безграмотно и некомпетентно. Так же глубокие кризисные явления на уровне макроэкономики, непосредственно влияющие на снижение внешней эффективности организации, способны свести на нет все усилия менеджмента в деле повышения ее внутренней эффективности. Но низкая внутренняя эффективность намного усложняет для организации возможность преодолевать внешние трудности. Из формулы общей эффективности видно, что если обе составляющие Э₁, Э₂ будут ниже максимально возможного уровня, то общая эффективность организации снижается в геометрической прогрессии.

Например: 0,5*0,5 = 0,25.

Безусловно, внутренняя эффективность организации влияет на ее конкурентоспособность, на рынке. Допустим, некая организация занимает доминирующее положение на рынке по той простой причине, что является монополистом. Ее лидерство само по себе не будет являться залогом того, что организация получит от своей деятельности максимально высокие результаты, если уровень ее внутренней эффективности остается низким. С появлением же на рынке конкурирующих организаций, которые начинают функционировать эффективнее лидера, последний неизбежно уступает им свои позиции, а его общая эффективность снизится в еще большей степени по сравнению с ранее имевшимся ее уровнем. В реальной ситуации качественно изменившегося рынка это может выглядеть следующим образом:

- пусть одна из двух конкурирующих организаций находится в более выгодном стратегическом положении по отношению к другой;

- пусть рынок сбыта и рынок сырья одного из конкурентов географически находится значительно ближе к его производственной базе, нежели в случае с другим;

- пусть с точки зрения использования благоприятных внешних возможностей потенциал первой организации может быть реализован на 100 %, то есть Э₁ = 1, а потенциал второй, в силу именно невыгодного стратегического положения, будет реализовываться лишь на 60 % (Э₂ = 0,6);

- пусть при этом уровень внутренней эффективности первой организации составляет 30 % от максимально возможного (Э₁ = 0,3), а второй - 70 % (Э₂ = 0,7).

Легко рассчитать уровень общей эффективности обеих организаций:

организация № 1: Э = 1,0*0,3 = 0,30;

организация № 2: Э = 0,6*0,7 = 0,42.

В данном примере цифры наглядно демонстрируют, что вто рая организация в сложившейся ситуации всегда будет иметь более высокие результаты, нежели первая. А это приведет, в конечном счете, к потере значительной доли рынка для одной и существенному увеличению этого показателя для другой.

Данная ситуация характерна, в частности, для американского автомобильного рынка, на котором чрезвычайно вольготно себя чувствуют японские компании. Вот почему о повышении внутренней эффективности можно говорить как о насущной задаче всякой организации, стремящейся быть высоко результативной.

Внутренне эффективная организация всегда будет значительно опережать своих конкурентов в завоевании сердец покупателей, а, значит, победа в конкурентной борьбе (борьбе цивилизованными методами) будет оставаться за ней.

Следовательно, задача менеджмента - это выявить основную причину, препятствующую повышению внутренней эффективности организации, и найти пути ее устранения.

1.2 Ситуация на рынке, как показатель эффективности деятельности менеджмента

Любая организационная деятельность нуждается в рынке, то есть совокупности потребителей. Для удовлетворения имеющихся потребностей создается организация, состоящая из лидеров и «ведомых» и имеющая капитал в различных формах. Неумение приспособить организацию, людей, технологию к изменениям в структуре спроса - это важнейшая причина трудностей, возникающих у компаний, и поиска обновленной идеологической основы (видение; концепция бизнеса или деятельности; стратегия; цель и уровень амбиций; отношение к людям).

Когда потребитель воспринимается абстрактно, например как сегмент рынка, трудно поставить себя на его место. В этом случае стремление предоставить качественную услугу обращено внутрь организации, к людям в ближайшем окружении. Их присутствие рассматривается как нечто должное, и деятельность внутри организации процветает, поскольку охватывает сотрудников той же компании.

Когда речь идет о рыночной (внешней), эффективности, имеется в виду, насколько полно удовлетворяются запросы потребителей по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения. Потребители могут, например, выбрать предлагаемый конкурентом аналогичный товар, то есть иной товар, удовлетворяющий ту же потребность.

Существует тесная взаимосвязь между идеологической ос новой и рыночной эффективностью. Она заключается в том, что концептуальная основа исходит из потребностей рынка. Опыт последнего десятилетия показывает, что эта простая взаимосвязь была недооценена Недооценка привела к накоплению ресурсов, которые не были нужны потребителям. В свою очередь, это снизило конкурентоспособность компании и повлекло за собой критический пересмотр концепции бизнеса и ресурсов.

1.3 Эффективность менеджмента внутри предприятия

Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Наиболее важными считаются цели увеличения объема продаж, прибыли и доли на рынке.

Самый распространенный критерий роста фирмы - это показатель максимизации объема продаж, поскольку он отвечает разным устремлениям: для потребителей означает повышение уровня удовлетворения их запросов, для руководства компании - повышение корпоративной доли рынка и престижа, для менеджеров и рабочих - увеличение количества должностей для служебного продвижения, рабочих мест и заработков.

В то же время применение анализируемого критерия эффективности предполагает наличие обширной информации о характере кривой спроса на продукцию фирмы в длительной перспективе. Само понятие «длительная кривая спроса» теоретически не бесспорно в том смысле, что требует «замораживания» многих переменных на долгосрочный период.

2. Характеристика основных методов анализа деятельности руководства

2.1 Анализ бизнеса и VBM

Ведущими западными фирмами в области управленческого консалтинга активно используются на практике и развиваются методы менеджмента, которые среди важнейших критериев успешности управленческой деятельности на разных ее уровнях рассматривают достижение возможно большей рыночной добавленной стоимости предприятия или его отдельных подразделений.

Данный подход получил название менеджмента, основанного на управлении стоимостью, или VBM-менеджмента (VBM - Value Based Management). Цель данной работы заключается в сборе и обобщении материалов по VBM-методам оценки и управления на рисунке 1.

Рис. 1. - Традиционные методы оценки бизнеса

Последние в большинстве своем дают «точечный» во времени результат, изолированы, выхвачены из общего контекста управления и процесса достижения конечной цели, не предполагают его мониторинга. Ни одна из 25 целей традиционной оценки бизнеса (приватизация, налог на имущество и т.п.) не предусматривает прямого и систематического применения стоящих за ней методов для оперативного или стратегического управления предприятием.

В основе VBM лежит управление на основе интегрированного финансового показателя - стоимости компании. Такой подход появился не на ровном месте. Эволюция финансовых показателей представлена на рисунке 2.

Рис. 2. - Эволюция финансовых показателей в оценке эффективности управления

Успешно зарекомендовали себя ранее и продолжают использоваться система Дюпона, известная в российской практике как факторный анализ, показатели прибыли на акцию EPS, дохода от инвестированного капитала ROI, отдачи собственного капитала ROE, доходности чистых активов RONA и другие (рис. 3).

Существенный недостаток многих из них заключается в ориентации на данные отчетности прошлых периодов; в ряде ситуаций они отражают интересы не владельцев, а менеджеров различных уровней. Появившиеся в середине 80-х годов прошлого века методы VBM-подхода призваны устранить эти и ряд других проблем.



Рис. 3. - Показатели эффективности управления

Управление предполагает создание положительных денежных потоков, а они, находясь в ведении бухгалтеров-экономистов, требуют управления. На стыке функций менеджмента и финансов возник финансовый менеджмент. VBM-подход относится к продвинутому (Advanced) финансовому менеджменту. В зависимости от значимости финансовых показателей в нем выделяются две группы методов. Финансовый уклон характерен для экономической добавленной стоимости (EVA), добавленной стоимости акционерного капитала (SVA), доходности инвестиций на основе потока денежных средств (CFROI), добавленной стоимости потока денежных средств (CVA), опционного ценообразования (OPM) и некоторых других.

Однако в некоторых работах, рекомендации аналитиков примерно на 30 процентов исходят из нефинансовых критериев - принимая во внимание качество менеджмента, его способность реализовывать выбранную стратегию. Указанные особенности, наряду с финансовыми показателями, позволяют учесть в большей степени приближенный к управленческому мышлению метод сбалансированной системы показателей BSC (Balanced Scorecard) (рис. 4).



Рис. 4. - Классификация методов VBM

По своей сути первая группа VBM-методов базируется на объединении традиционных моделей Дюпона и дисконтированного денежного потока DCF. Методы различаются главным образом вариантами расчета затрат капитала, получением результата в абсолютных или процентных величинах. От системы Дюпона взята идея представления результирующего финансового показателя, например доходности совокупных активов ROA, в виде многоярусного дерева взаимосвязанных параметров - подлежащих управлению и контролю показателей, определяющих поток денежных средств (рис. 5).

Рис. 5. - Факторы рентабельности продаж и оборачиваемости совокупных активов

Так, ROA «расщепляется» на рентабельность и оборачиваемость активов, которые далее детализируются до отдельных факторов стоимости более низких уровней. Таким образом, каждому уровню менеджмента соответствуют свой набор коэффициентов и пределы их изменения за определенный период. Однако простое выявление факторов стоимости не обеспечивает решения задачи тотального управления деньгами - необходимо их увязать с показателями, на основании которых принимаются функциональные и оперативные решения на всех уровнях управления (рис. 6).

Модель DCF вносит в VBM фактор будущих, а не прошлых денежных поступлений предприятия, а также позволяет учесть связанные с неопределенностью деятельности риски. Несмотря на некоторую умозрительность такого источника расчетных данных, каким являются «ожидания инвесторов», в исследованиях ряда западных авторов прослежена высокая корреляция между рыночной стоимостью компании и ее дисконтированным денежным потоком.

Применительно к крупному предприятию для этого имеется достаточно оснований. В частности, существующий портфель заказов при данных производственных возможностях относительно устойчив; его составляющие во времени не меняются мгновенно. Предсказуемыми являются тенденции выравнивания российских цен на энергию и сырье с общемировыми, пропорции цены «человеко-час» и трудоемкости и ряд других. Следует принять во внимание рекомендации международных стандартов финансовой отчетности, ограничивающих прогнозный период пятью годами (хотя, в принципе, возможны исключения).



Рис. 6. - Факторы управления потоком денежных средств

2.2 Экономическая составляющая VBM

Модель экономической добавленной стоимости EVAtm является одной из наиболее часто используемых среди первой группы VBM-методов; под иными незапатентованными названиями известны аналоги. Так, доходы и затраты капитала на их получение вычисляются и принимаются во внимание на каждом предприятии, но они существуют обособленно друг от друга. Наличие связи между ними подразумевается, но не включается жестко в рамках единого критерия. Новый показатель EVA оценивает доходы (NOPAT) и одновременно учитывает капитал, использованный для получения этих доходов. Вторая из названных составляющих выступает как бы в роли обратной связи, автоматически ограничивая стремление получить прибыль любой ценой.

Один из вариантов формулы EVA выглядит следующим образом:

EVA = NORAT - Плата за капитал = (ROTA - WACC)*TA;

где ROTA - доходность совокупных активов (TA);

WACC - средневзвешенные затраты на капитал.

Показатель ROTA представляется аналогично методике Дюпона - в виде дерева факторов стоимости. Затраты на капитал WACC учитывают пропорции и рыночную стоимость использованных собственных и заемных средств, связанные с ними риски, а также риски, присущие данному предприятию - как внешние, так и внутренние, покупку, аренду или лизинг основных средств (рис. 7).

Рис. 7. - Пример расчета экономической добавленной стоимости (EVA)

В действительности требуется выполнить довольно громоздкую систему корректировок первоначальных данных баланса предприятия. Их цель - это отразить экономическую стоимость активов с большей точностью, чем это делается обычным в учетном балансе. В западной практике, к примеру, существуют так называемые «отсроченные налоги». Термин относится к инвестициям, накопленный доход по которым свободен от налогообложения до тех пор, пока он не поступит в распоряжение инвестора. Балансовый остаток по отсроченным налогам рассматривается как капитал, от которого инвесторы ожидают той же рентабельности, что и от остального капитала.

В российской действительности указанной статье баланса существует много аналогов. Необходим ряд поправок, требуемых при вычислении NOPAT: прирост резервов учета по LIFO, амортизация, изменение отсроченных налогов, амортизация репутации в текущем году, прирост чистых нематериальных активов, непостоянные доходы (потери), прирост прочих резервов. То же при расчете использованного капитала: отсроченные налоги, резервы учета по LIFO, накопленная амортизация нематериальных активов, чистые нематериальные активы, накопленные непостоянные доходы (потери), прочие резервы типа поручительств и долгов с негарантированным возвратом.

Анализ EVA и его изменений по данным отчетности предыдущих периодов дает точечные оценки эффективности управления, и во многих случаях его целесообразно применять в системе поощрения менеджеров. Допустим, компания обладает новыми и старыми активами, наблюдается ее устойчивый рост. Пусть в настоящее время имеет место незначительное отрицательное среднее EVA. План поощрения менеджеров должен обеспечивать стремление к достижению положительного абсолютного EVA и приращения DEVA, а также не допускать отрицательной величины NPV по инвестициям будущих периодов. Тогда премия менеджера может быть записана как:

Премия - Абсолютное значение EVA*k + ? EVA*k, при NPV > 0, где k - коэффициент пропорциональности.

Вместе с тем премиальную систему основывать на EVA нецелесообразно, например, в случае, когда компания или ее подразделение относится к новой растущей сфере бизнеса со значительными инвестициями в будущие денежные потоки и малой текущей прибылью.

Рекомендации EVA для менеджеров практически не отличаются от широко известных правил типа сохранения прибыли при уменьшении инвестиций, требования обеспечения роста, инвестирования капитала в проекты, дающие доходность выше стоимости капитала, улучшения внутрифирменных процессов и т.д.

В методе CVA выделяются стратегические и нестратегические инвестиции. Расходы, цель которых состоит в поддержании первоначальной акционерной стоимости существующих бизнесов, рассматриваются как издержки; в отличие от стратегических инвестиций, они не создают стоимость. По замыслу авторов CVA, такое разделение позволяет менеджерам отвлечься от излишних «повседневных» деталей и неточностей, бухгалтерских правил учета применительно к управлению и сосредоточить внимание на перспективных планах развития компании.

Синонимом CVA является аббревиатура RCF (Residual Cash Flow - остаточный денежный поток), то есть остаточные денежные потоки, генерируемые инвестициями. В целом CVA включает концепции остаточного дохода (Residual Income) и операционного денежного потока. Далее приводится идея одной из них.

3. Характеристика работы менеджмента на отечественных предприятиях

3.1 Возможности российских предприятий

В России за последние годы появились компании, в которых постепенно реализуются эффективные управленческие системы. Некоторые из них превратились в значимых субъектов внешних рынков. В мировых рейтингах динамически развивающихся предприятий уже можно встретить и российские предприятия.

Но если стоит цель, чтобы основная масса населения достигла среднего европейского уровня жизни в течение ближайших 10 лет, то эффективная управленческая система должна работать по всей стране и на большинстве предприятий. Однако некоторые сегодняшние тенденции в области законодательства, а также в сфере политического и экономического развития затрудняют повышение эффективности экономики в целом и управления в частности. Достижению этой цели, например, мешают решения, которые усложняют образование новых предприятий и ограничивают конкуренцию, создают базу для коррупции.

Несмотря на тяжелые условия, многим руководителям предприятий в России все же удается создавать эффективные управляющие системы. Общее свойство таких компаний в том, что иерархические структуры управления в них заменяются «плоскими или низкими» («Lean Management»). Подобная система управления предполагает быструю передачу информации от клиентов к поставщикам, в частности, исключается практика, при которой все вопросы, касающиеся двух или большего количества подразделений, решаются только между их руководителями. Отказ от такой практики потребует от руководителей смелости делегировать полномочия и способности воспринимать внешние сигналы. Но еще большая смелость требуется от менеджеров и остального персонала.

И все же главная проблема российской экономики не техническая и даже не инфраструктурная, а социально-экономическая - это отставание по уровню жизни от развитых стран. По разным данным, средняя зарплата россиян составляет лишь 10 - 20 процентов ее величины в странах - членах OECD. Такое же соотношение по показателю производительности труда.

Для того чтобы повысить производительность и зарплату, требуются значительные инвестиции на построение инфраструктуры, новую технику, переквалификацию людей. Понятно, что решение задач общероссийского масштаба невозможно без участия государства (например, в привлечении крупных капиталовложений). Особенно это касается создания эффективной системы управления безработицей и разными социальными программами. Скандинавский опыт показывает, что в данной сфере предприятия и органы власти могут эффективно взаимодействовать (например, путем совместной организации курсов переквалификации).

Основные ресурсы свободных капиталов в мире сегодня сконцентрированы в американских, японских и европейских инвестиционных фондах, по большей части в пенсионных. В европейских инвестиционных фондах, как правило, проводят консервативную и осторожную инвестиционную политику. Для того чтобы привлечь их средства в Россию, требуется ряд институциональных преобразований. Важнейшее из них - вступление в ВТО, условиями чего являются понижение импортных пошлин, устранение разных технических и бюрократических ограничений конкуренции и либерализация торговли.

Вступление в ВТО, несомненно, обострит конкуренцию на российском рынке. Так, сильно усложнится положение в целлюлозно-бумажной и автомобильной отраслях, сфере услуг и машиностроении. В то же время отказ от вхождения в международные организации и общества грозит худшими вариантами развития. Самый вероятный в этой ситуации сценарий - это возврат к закрытой экономической системе.

3.2 Альтернатива российской модели

Вероятно, России больше подходит европейская модель развития в широком смысле слова. Ее главная особенность заключается в определенном балансе интересов государства, предприятий (и их собственников), профсоюзов и других общественных организаций. Кроме того, европейская модель включает высокий уровень заработной платы и производительности труда. Но в отличие от американской в ней выше степень социального обеспечения населения, а от японской модели - прозрачная конкурентная среда. И ей присуща эффективная система управления в масштабе всего общества, а не только на отдельных предприятиях.

Формирование такой системы означает, во-первых, что внутри предприятий производится замена функциональных и бюрократических организационных структур на внутрифирменные предпринимательские команды. Во-вторых, крупные компании осуществляют отделение («акционирование») многих функций и направлений, при этом одновременно поощряется создание малых предприятий во всех сферах экономики, в том числе в здравоохранении и социальном обеспечении. В-третьих, происходит автоматизация разных контрольных и учетных функций, связей между предприятиями (в первую очередь в государственных, региональных и муниципальных образованиях).

России применение эффективной управленческой системы гарантирует развитие по самому привлекательному сценарию и позволит многократно повысить производительность труда. Отсюда ужесточение конкуренции на внутреннем рынке, что заставит компании оставить только тех, кто будет занят производительным трудом и созданием новой стоимости. Это повысит их конкурентоспособность не только внутри страны, но и за ее пределами. В таких условиях международным инвестиционным фондам станет выгодно инвестировать в российские предприятия, а международным корпорациям вместо импорта организовать производство товаров и услуг в России. Кроме того, все это приведет к росту доходов населения и соответственно спроса на товары и услуги. Привлекательность страны как объекта капиталовложений начнет расти темпами, сравнимыми с теми, которые имеют сейчас место в Китае.

Но при этом увеличится безработица и обострится конкуренция на внутреннем рынке со всеми вытекающими социально-экономическими последствиями. Но такой ход событий, как показывает опыт развитых государств, не катастрофа. Высокие темпы экономического роста дают возможность собрать больше налогов и финансировать создание эффективных систем социального обеспечения и трудоустройства и подготовку профессионального персонала для них.

3.3 Как развивать управление на российских предприятиях

Эффективное взаимодействие невозможно без высокой технологии, развитого макроэкономического окружения и прогнозируемого, стабильного общественного регулирования. Оно требует компетентных людей с высокой мотивацией и их способности извлекать из ресурсов все возможные результаты в интересах человека и природы.

Повышение эффективности управления включает множество задач. Основные из них относятся к уточнению концепции управления, реорганизации управленческих процессов на предприятии и перестройке организационных структур в сторону самоуправления и предпринимательства, интеграции стратегического планирования и оперативного управления, усилению индивидуальной ответственности, сознательности и мотивации работников, а также всесторонней автоматизации операций и процессов.

Развитие управления начинается с определения миссии, стратегии и ценностей на основе анализа прошлого и видения будущего. Главное требование управления в создании новой стоимости для предприятия и клиента. Поэтому соответствие миссии и стратегии потребностям рынка и единое их понимание всем персоналом - это своего рода идеологическая основа управления. Когда весь персонал одинаково представляет миссию и стратегию предприятия, тогда каждый член коллектива - понимает смысл своего труда и умеет реализовать способности в интересах дела и личных одновременно. Эти две стороны одной медали решают больше половины всех проблем управления, так как подталкивают к самоуправлению. С этого начинается переориентация людей.

Для повышения эффективности необходима горизонтальная интеграция традиционных функций управления и переработки продукции. Маркетинговые, закупочные и производственные подразделения тех или иных компаний включаются в сквозные команды. Последние новации в этой сфере - это создание предпринимательских команд, в которых объединяются не только внутрифирменные подразделения, но представители (и команды) клиентов и поставщиков. Функции и операции, которые не повышают стоимости продукции, ликвидируются или продаются предприятиям, способным извлекать из них прибыль.

Одновременно с горизонтальной интеграцией происходит вертикальная интеграция. Под уже упоминавшимся названием «Lean Management» имеются в виду такие организационные структуры, в которых существует только два уровня управления - высшее, стратегическое руководство и предпринимательские команды, в пределах которых решаются оперативные задачи и реализуется стратегия. Остальные структурные единицы - финансовые и экономические службы, отделы управления персоналом, юридические подразделения - обслуживают эти звенья. Так как уменьшается количество уровней управления, стимулирование персонала основывается на вознаграждении по результатам труда вместо карьерного роста.

Введение эффективной системы управления потребует немалого числа жестких, непопулярных мероприятий. Уже частичная автоматизация процессов вызывает сопротивление тех, кто сегодня выполняет учетные, контрольные и отчетные функции. Но самая большая угроза, видимо, будет исходить со стороны чиновников разного уровня, так как эффективная система управления закрывает не только значительную часть их побочных доходов, но и лишает смысла многие их должности. Очень болезненно относятся к таким переменам представители администрации, так как они должны вместо командования и давления заняться обслуживанием рабочих и менеджеров (всех тех, кто обеспечивает повышение стоимости продукции и услуг предприятия).

Как показывает опыт экономически развитых государств, коррупция не совместима с эффективностью. Неслучайно, те страны, которые лидируют в разных экономических и социальных рейтингах, занимают и первые места в списках наименее коррумпированных. В России это обстоятельство необходимо учитывать в числе мощных препятствий к переменам.

Из сказанного можно сделать следующие выводы. Во-первых, наиболее продвинутым российским предприятиям надо как можно быстрее выйти на самые передовые и в то же время тяжелые рынки мира - в Германию и Центральную Европу, США и Японию и начать конкурировать умением, знанием дела и качеством. Опыт не компенсирует ни одна теория.

Во-вторых, в школах и университетах, а также на предприятиях необходимо сосредоточить внимание на развитии таких ценностей, которые ориентируют людей на инициативность, открытость и смелость.

Следовательно, основу преобразований, осуществляемых в целях повышения эффективности управления, составляет улучшение всестороннего и равноправного взаимодействия между людьми во всех звеньях и уровнях логистического процесса. Это требует значительной подготовительной работы и терпеливого внедрения, новых правил поведения в повседневную жизнь предприятий.

Передовые компании для того чтобы ускорить процессы преобразований, пользуются в большинстве случаев услугами внешних консультантов. Если руководство хочет и готово применять европейский опыт, то первое, что оно должно делать - активизировать деятельность персонала, непосредственно вовлекая его в разработку управленческих нововведений.

Заключение

Эффективность менеджмента - это сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью.

Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны преобразовываться в товары, услуги и т.д. Для этого существует организация, которая должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Другими словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. В этом и заключается сущность понятия эффекта и эффективной деятельности. Хороший менеджер видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы.

Помимо понятия эффекта используют понятие эффективности. Эффективность - это результат, выраженный стоимостными показателями, является экономическим эффектом, характеризующимся приростом дохода, увеличением прибыли. Эффективность представляет собой соотношение эффекта или достигнутого результата и затрат на их получение.

Следовательно, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:

- в управлении трудовыми ресурсами;

- в управлении производством или при создании операционной системы;

- при определении методов и структур управления.

Список использованной литературы

1. Аширов Д.А. Управление персоналом. / Учебное пособие. - М.: МФПА, 2009. С. 135.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. / Учебное пособие. - М., 2002. С. 352.

3. Большаков А.С. Менеджмент. Краткий курс. / Учебное пособие. - М., 2010. С. 160.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. / Учебник, 4-е изд. - М., 2006. С. 670.

5. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации. / Учебное пособие. - М.: МФПА, 2003. С. 181.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. / Учебник, 3-е изд. - М., 1997. С. 501.

7. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. / Учебное пособие, 2-е изд. - М., 2003. С. 230.

8. Добротворский И.Л. Самоменеджмент. Эффективные технологии. - М., 2003. С. 272.

9. Дорофеева Л.И. Менеджмент. / Конспект лекций. - М., 2007. С. 192.

10. Зайцев О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента. / Учебное пособие. - М., 1998. С. 432.

11. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Менеджмент. / Учебное пособие. - М.: МФПА, 2003. С. 70.

12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. / Учебное пособие, 5-е изд. - М., 2010. С. 336.

13. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента: Практикум. 2-е изд. - М., 2010. С. 544.

14. Макарова И.К. Управление персоналом. / Учебно-методическое пособие. - М.: ИМПЭ, 2008. С. 98.

15. Менеджмент процессов. / Под ред. Беккера Й., Вилкова Л. и др., пер. с нем. - М., 2007. С. 384.

16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Учебник, пер. с англ. - М., 1997. С. 704.

17. Основы менеджмента. 2-е изд. / Под ред. Вачугова Д.Д. - М., 2005. С. 376.

18. Полукаров В.Л. Основы менеджмента. / Учебное пособие. - М., 2008. С. 240.

19. Руденко А.И. Экономика предприятия. - Минск, 1995. С. 386.

20. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. / Учебное пособие. - М., 1997. С. 480.

21. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. / Практикум. Учебное пособие, 2-е изд. - М., 2007. С. 476.

22. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. / Учебник, 5-е изд. - М., 2008. С. 556.

23. Смирнов Э.А. Основы теории организации. / Учебное пособие. - М., 1998. С. 375.

24. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. / Учебно-практическое пособие. - М., 2003. С. 272.

25. Управление персоналом. Учебник, 2-е изд. / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., 2002. С. 560.