Власть руководителя и способы её реализации в централизации и децентрализации

28

Содержание

Введение

1. Сущность понятия «власть» и «авторитет». Основные виды и их значения

2. Структурные элементы власти менеджера

3. Механизм реализации и использования власти

Заключение

Библиографический список

Введение

Тема данной курсовой работы - «Власть руководителя и способы её реализации в централизации и децентрализации». Грамотная власть в каждой организации необходима для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля. Под эффективной системой управления понимается система, обладающая двумя свойствами:

- максимальной эффективностью решений, принимаемых руководителем;

- эффективностью выполнения этих решений подчинёнными.

Для того чтобы персонал организации качественно выполнял все поручения руководителя, последний должен обладать властью и применять её. Фактор власти является одним из ключевых в функционировании организаций.

Из этого следует, что выбранная мною тема занимает важную позицию в теории современного менеджмента.

Целью работы является изучение понятия власть руководителя и определение её места в процессе руководства на предприятии.

Задачи данной курсовой работы:

- рассмотреть понятие и проблемы власти руководителя и её свойства;

- рассмотреть влияние различных аспектов на власть руководителя, в том числе и авторитета самого менеджера;

- рассмотреть способы реализации власти руководителя в централизации и децентрализации;

- проанализировать власть в соответствии с делегированием полномочий.

Методами работы являются подбор и изучение специальной литературы и статей для получения и закрепления знаний по данному разделу менеджмента.

1. Сущность понятия «власть» и «авторитет». Основные виды и их значения

В процессах управления неизбежно возникает проблема власти. Ее успех зависит от того, каков объем власти и ее характер. Процессы управления в организации невозможны, если у руководителей отсутствуют властные полномочия. Только используя властные полномочия руководителя, можно скоординировать действия работников, имеющих разные цели, потребности и интересы, осуществлять контроль за поведением, который необходим для организации, но далеко не всегда понимается и принимается рядовыми работниками.

Так что же такое власть руководителя?

Власть руководителя - концентрированное отражение в решениях руководителя и в сознании подчиненных принуждающего потенциала, который несут в себе предоставленные ему правовые полномочия. Правовая власть авторитетна, т. е. обладает силой влияния на людей. "Власть" означает право и возможность распоряжаться кем-либо или чем-либо, подчинять своей воле. Власть порождается задачами, стоящими перед организацией (структурным подразделением, группой), т. к. каждая из них содержит элемент неопределенности относительно конкретных способов своего решения. В этих условиях руководитель получает определенную свободу действий в отношении др. субъектов и объектов управления. [9]

Власть неразрывно связана с влиянием, часто эти понятия употребляются как синонимы. Различие между ними обычно проводят по силе влияния. Власть отличается от влияния высокой силой воздействия и вероятностью подчинения. Влияние же обычно характеризует как властное, так и особенно более слабое и менее эффективное воздействие субъекта на объект. Однако в целом грани между данными понятиями размыты и достаточно условны.[1]

Сейчас мы рассмотрим общие свойства власти, специфически проявляющиеся в деловых организациях.

К таким свойствам относятся:

- социальный характер. Власть не является персональным, личным свойством или атрибутом какого-нибудь лица, а существует лишь в отношениях между людьми, т.е. как социальное отношение;

- асимметричность. Представляя собой отношение и взаимодействие различных людей, власть характеризуется неравномерностью, асимметричностью влияния, его направленностью от руководителя к подчиненному;

- целенаправленность. Власть в организации строится на основе определенных целей, прежде всего целей организации, а также руководителя и сотрудников;

- потенциальный характер влияния ресурсов (средств) власти. Это означает, что подчинение обычно достигается без применения средств воздействия, однако либо при угрозе (в случае наказания), либо при ожидании (в случае вознаграждения) их использования;

- вера исполнителей в способность руководителя (носителя власти) оказывать влияние на них самих, их потребности и интересы. Без такой веры человек или руководящий орган, даже если они обладают эффективными средствами воздействия, не добьются устойчивого подчинения;

- возможность сопротивления и даже неподчинения. Власть никогда не бывает абсолютной, поскольку человек обладает свободой выбора и, например, в исключительных случаях, может “умереть“, но не подчиниться. [4]

Так же существуют различные виды власти. Она бывает формальной и реальной.

Обычно власть «вручается» человеку с должностью, так как руководящая должность предполагает наличие властных полномочий. Власть, характеризующаяся официальным местом лица в системе управления организации, называется формальной властью.

Формальной властью обладают все руководители. Однако на практике можно заметить, что два руководителя одинакового уровня в управленческой иерархии могут иметь разный уровень реальной власти.

Это может быть связано с тем, что один из руководителей имеет более высокий авторитет у подчиненных, является признанным экспертом по вопросам работы своего подразделения, обладает достойными уважения человеческими качествами. В то же время замечено, что подчиненные с большей готовностью подчиняются руководителю, которого уважают. В результате, при одинаковом уровне властных полномочий, реальной власти больше у того, кто обладает более высоким авторитетом.

Таким образом, формальная власть в сочетании с готовностью людей подчиняться носителю этой власти составляет власть реальную. [4]

Если авторитет руководителя так влияет на его реальную власть, то, что же он собой представляет?

Авторитет, как уже указывалось выше, является важнейшим фактором личного влияния.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно. Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции. Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными.

Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. [3]

Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложным, сформированным на заблуждениях относительно личности руководителя. В зависимости от лежащих в его основе качеств авторитет бывает научным (качество учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные качества), религиозным (святость), статусным (уважение к должности) и т.п.

Применительно к деловым организациям авторитет подразделяется на:

1) должностной или формальный, базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям и должностям, признании права их представителей командовать, убежденности в необходимости поддерживать порядок и подчиняться руководству;

2) деловой, предполагающий высокую профессиональную компетентность руководителя, его способность лучше других решать организационные задачи и добиваться успеха;

3) личный или персональный, формирующийся на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями. Это, например, такие качества, как порядочность, ум, коммуникабельность и приятность в общении, забота о людях, обширность познаний, скромность образа жизни, музыкальные и иные способности и т.п.

Ведущее место среди указанных видов авторитета руководителя занимает деловой авторитет. Именно он непосредственно связан с эффективной реализацией целей организации и ее сотрудников. [7]

Исходя из этого, авторитет целесообразнее трактовать как разновидность (а, точнее, основание) власти, главная особенность которой состоит в том, что мотивация подчинения основывается не столько на вере в обладание руководителем значимыми для подчиненных внешними ресурсами или средствами, и в его способность применить их, сколько на вере в самого руководителя и его личностную значимость для подчиненных. [7]

При этом обладание руководителем ресурсами, ценными для подчиненных, подразумевается само собой. Однако авторитет, как и власть (кроме ее видов, связанных с наказанием), сориентирован на ожидание от руководителя, при условии подчинения, каких-либо благ (в крайнем, предельном варианте - психологического комфорта). Принципиальных же различий между авторитетом и другими разновидностями позитивной, основанной на вознаграждении власти нет, а есть лишь различия в степени доверия к руководителю и акцентах в восприятии вознаграждения.

Рассмотрев понятие власти руководителя и то, как на неё влияет его авторитет, оценим значение власти менеджера для организации.

С помощью влияние на поведение подчинённых, т.е. властью над ними, руководители не просто ведут их к решению проблем организации, но и побуждают их к фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Власть применяется для того, чтобы сделать лидерство и влияние руководителя более эффективным.

Власть руководителю требуется потому, что он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне нее. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчинённых и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Для распределения обязанностей и направления деятельности всех этих людей руководитель должен опять же эффективно властвовать над ними.

Из всего вышесказанного можно сделать общий вывод, что власть позволяет руководителю распоряжаться действиями и поведением подчинённых, направлять их в русло интересов организации, например, побуждать более эффективно работать, предотвращать или подавлять возникающие между ними конфликты. [2]

2. Структурные элементы власти менеджера

Теперь, после того, как мы подробно рассмотрели понятие власти руководителя и её значение в организации, можем приступить к рассмотрению её структуры.

Власть как отношение между людьми имеет определенную структуру. Ее основными компонентами являются субъект, объект, средства (ресурсы), основания и механизм.

Кроме того, важными характеристиками власти являются ее сфера или радиус распространения; величина (сила), объем и временная продолжительность, затраты (материальные и психические), связанные с обеспечением подчинения и преодолением сопротивления; техника, т. е. способы и процедуры реализации власти, а также противодействующие влияния и поведенческие альтернативы (возможности неисполнения распоряжений). [4]

Субъект воплощает активное, направляющее начало власти. Им выступает руководитель или, в общем плане, тот, кто отдает распоряжения, имея соответствующие права и (или) средства. Для возникновения властных отношений необходимо, чтобы субъект (руководитель) обладал рядом качеств, прежде всего таких, как желание властвовать, воля к власти, проявляющаяся в распоряжениях или приказах, а также готовность брать на себя ответственность и принимать решения, компетентность и др.

Субъект определяет содержание властного взаимодействия через распоряжение (приказ, команду). В нем предписывается поведение объекта власти, указываются или подразумеваются санкции, которые влечет за собой выполнение или невыполнение команды. От приказа, характера содержащихся в нем требований, во многом зависит отношение к нему исполнителей (объекта) - второго важнейшего элемента власти.

Объект власти - исполнитель руководящих указаний, распоряжений. Власть всегда двустороннее взаимодействие ее субъекта и объекта с доминированием воли руководителя. Она невозможна без подчинения объекта. Если такого подчинения нет, то нет и власти, несмотря на то, что стремящийся к ней субъект обладает ярко выраженной волей к властвованию и даже мощными средствами воздействия. [9]

Отношения объекта к субъекту властвования могут быть самыми разными - от ожесточенного сопротивления (в этом случае власть исчезает) до добровольного, воспринимаемого с радостью повиновения. В принципе подчинение так же естественно для человеческого общества, как и руководство. Готовность к подчинению зависит от ряда факторов: от собственных качеств объекта властвования, от характера предъявляемых к нему требований, от ситуации и средств воздействия, которыми располагает субъект, а также от восприятия руководителя исполнителями, наличия или отсутствия у него авторитета.

Качества объекта властвования определяются, прежде всего, потребностями, трудовой культурой, ценностными ориентациями и мотивами работников. Преобладание в организации людей, преследующих лишь свои индивидуальные цели, привыкших беспрекословно повиноваться и не способных к самоконтролю, во многом определяет авторитарный характер власти и соответствующие стили руководства.

Теперь рассмотрим следующий компонент - ресурсы власти. Важнейшей социальной причиной подчинения одних людей другим является наличие у руководителя ресурсов власти. Сам термин «ресурсы власти» употребляется как в широком, так и в узком смысле. В широком смысле - это все то, что индивид или группа могут использовать для влияния на других.

Такое понимание ресурсов достаточно общее и не позволяет дифференцировать различные элементы власти: ее субъект, объект, средства, поскольку в этом случае ресурсы включают все факторы, которые способны так или иначе повлиять на подчиненных: собственные качества руководителя (субъекта); некоторые свойства исполнителей (объекта), например их доверчивость, страх перед руководством, привычку подчиняться; благоприятную для руководителя ситуацию (например, наличие массовой безработицы и большого количества претендентов на рабочие места) и т.д. При столь широком понимании ресурсов утрачивается их специфика как относительно самостоятельного, обычно материализованного звена, последующего взаимодействие агентов власти и служащего важнейшим социальным фактором руководства и подчинения.

Для изучения власти и ее структуры предпочтительнее более узкая трактовка ресурсов как тех средств, использование которых обеспечивает влияние субъекта на объект власти. Ресурсы могут применяться для поощрения, наказания или убеждения. В процессе их реализации руководителем они могут трансформироваться во власть, которая и представляет собой способность превращать определенные ресурсы в устойчивое влияние в рамках системы взаимосвязанных агентов.

Первостепенная значимость ресурсов как базиса власти отражена в теории «социального обмена» (П. Блауи др.). Согласно этой теории, в основе власти лежит неравномерное распределение дефицитных ресурсов. Люди, не имеющие ресурсов, получают их в обмен на исполнение распоряжений их владельцев. Тем самым одни попадают в зависимость от других, подчиняются им. [9]

Ресурсы власти в организации почти так же разнообразны, как многообразны средства удовлетворения различных потребностей и интересов людей. Существует несколько классификаций ресурсов. Они делятся на утилитарные, принудительные и нормативные. Утилитарные ресурсы - это материальные (прежде всего зарплата и премии) и другие социальные блага, связанные с повседневными интересами людей. Такие ресурсы используются и для поощрения, и для наказания (например, снижение зарплаты недобросовестным работникам). В качестве принудительных ресурсов обычно выступают меры административного наказания, используемые в тех случаях, когда не срабатывают ресурсы утилитарные. Это, например, возможность судебного преследования участников забастовки, не боящихся экономических санкций. Нормативные ресурсы включают средства воздействия на внутренний мир, ценностные ориентации и нормы поведения человека. Они призваны убедить подчиненных в общности интересов руководителя и исполнителей, обеспечить одобрение действий субъекта власти, принятие его требований.

Достаточно распространенной классификацией ресурсов, широко используемой для характеристики влияния руководителя и видов его власти, является деление их - в соответствии с важнейшими сферами жизнедеятельности - на экономические (финансовые), социальные, принудительные (силовые) и информационные. Экономические ресурсы на предприятии - это деньги. Социальные ресурсы - способность повышения или понижения социального статуса или должности работника, а также различные социальные блага: медицинское обслуживание, предоставляемое жилье, символы престижа (почетное звание, знаки) грамоты) и т.п. Информационные ресурсы - знания и информация, необходимые для решения производственных задач, способствующие убеждению сотрудников или выступающие фактором престижа (например, обладание сведениями о подготовке руководителем решений, затрагивающих интересы персонала).

Принудительные (силовые) ресурсы - средства физического воздействия (наказания в форме побоев, лишения свободы и т.п.) - в современном производстве практически не используются, за исключением их применения разве что полицией в случае криминального поведения сотрудников. Они были характерны для эпохи подневольного, принудительного труда. В наши дни встречаются лишь отдельные рецидивы использования таких ресурсов, например, в форме рабского труда пленников, заложников или обманутых людей. [9]

Обладание ресурсами и их количество (объем) прямо связаны с руководящими должностями и обычно возрастают с повышением ранга руководителя.

Превосходство в обладании дефицитными ресурсами служит основанием для выделения соответствующих видов власти: экономической, социальной, информационной, принудительной. Соответственно экономическая власть - это контроль над экономическими ресурсами, социальная - над социальными и т.п.

Имеются и иные, весьма значимые для руководства персоналом классификации ресурсов власти. Различает три группы ресурсов власти:

институциональные, связанные с организационным и ценностно-культурным регулированием;

позиционные (возможность вознаграждения и наказания, обладание информацией, доступ к определенным должностным лицам и возможность использования подчиненных);

персональные (индивидуальные знания, способности, сила воли, убежденность). [6]

Все эти ресурсы власти в большей или меньшей степени взаимосвязаны. Как правило, они влияют на подчиненных в комплексе, и даже в тех случаях, когда некоторые из них не используются, поскольку сотрудники обычно знают о возможности их применения.

3. Механизм реализации и использования власти

В зависимости от используемых ресурсов (которые были рассмотрены выше) - позиционных (включая институциональные, так как они тоже связаны с организационной иерархией и руководящими ролями) или персональных - власть соответственно делится на два вида: позиционную и персональную власть. Позиционная власть основывается на деловом авторитете, контроле за различными, в том числе денежными, ресурсами, используемыми для вознаграждения и наказания, а также за информацией и условиями труда. Персональная власть базируется на компетентности, дружбе, лояльности, харизме руководителя. [5]

Специфическим отражением подчиненными (объектом власти) ресурсов, которыми обладает руководитель, а также его личных качеств выступают основания власти. Они раскрывают мотивы подчинения и непосредственно связаны с соответствующими видами власти. На основе имеющейся литературы можно выделить следующие основания (и виды) власти в организации:

1. Вознаграждение. Оно может выступать в различных формах: зарплаты, премий, повышения в должности, награждения статусными символами (герой труда, почетный мастер фирмы и т.п.), похвалы, выражения признательности со стороны руководства, предоставления возможностей для учебы, улучшения условий труда и т.д. Мотивом подчинения в этом случае является удовлетворение разнообразных потребностей и интересов сотрудников. Заинтересованность побуждает подчиненных к добровольному выполнению распоряжений, делает излишним контроль и применение негативных санкций. Она способствует развитию у людей других типов позитивной мотивации подчинения - повиновения на основе убежденности, авторитета и идентификации. Вознаграждение выступает ведущим основанием власти в организации, поскольку оно связано с главной целью трудовой деятельности - получением средств для удовлетворения важнейших потребностей человека.

Соответствующий вид власти, а именно власть через вознаграждение, обладает максимальной эффективностью в том случае, если награда воспринимается как заслуженная и справедливая.

2. Наказание: снижение зарплаты, лишение премий, понижение в должности, перевод на другое место работы с худшими условиями труда, выговор, порицание, критика, увольнение и др. Власть через наказание основана на страхе перед санкциями. Наказание обычно действует как потенциальная угроза или возможность его применения. Сила власти, базирующейся на страхе, прямо пропорциональна тяжести наказания и обратно пропорциональна вероятности избежать его в случае непослушания. Такая власть имеет тенденцию к ослаблению вследствие естественного стремления людей избавиться от этого неприятного эмоционального состояния. Работа, мотивированная наказанием, обеспечивает только минимальную производительность труда и результаты, достаточные лишь для того, чтобы избежать санкций. Наказание эффективно тогда, когда оно воспринимается как справедливое и опирается на авторитет общепринятых норм и ценностей. В практике руководства наказание лучше использовать в комплексе с вознаграждением, показывая противоположность последствий хорошей и плохой работы. Такая контрастность усиливает привлекательность эффективного труда и непривлекательность плохой работы, а также повышает ясность понимания желательного и нежелательного поведения.

3. Деловой авторитет руководителя. Власть, основанная на деловом авторитете, т.е. экспертная власть, означает, что руководитель, по мнению сотрудников, обладает компетентностью, знаниями, опытом и умением, необходимыми для решения определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы. По оценке специалистов, использование экспертной власти в современных условиях является ведущим фактором эффективного руководства. Хотя, конечно же, это не отрицает первостепенной значимости власти через вознаграждение, выступающей как бы фундаментом всей системы отношений руководства - подчинения в организации. Именно на этом фундаменте строится экспертная власть. Иногда она может существовать в латентной, скрытой форме, когда руководитель во всем слушается своих советников, в роли которых могут выступать и близкие родственники, например жена владельца фирмы.

4. Информация. Нередко экспертную власть отождествляют с властью информационной (властью через информацию), основанной на контроле за знаниями, информацией и средствами их распространения. Безусловно, эти два вида власти тесно взаимосвязаны, особенно на личностном уровне, поскольку носитель экспертной власти отличается в первую очередь большей информированностью, необходимой для решения определенных задач. Однако экспертная власть предполагает превосходство не только в знаниях и информации, но и в навыках, умении использовать их. Информационная же власть может иметь не только личный, но и позиционный характер, т.е. может быть связана как с индивидуальным обладанием определенными сведениями, так и с контролем над средствами их получения и передачи, над информационными потоками в целом в силу занимаемых позиций (должности). В случае информационной власти основанием подчинения служит не только деловой авторитет, но и убеждения и ценностные ориентации сотрудников, формирующиеся на базе получаемой ими информации, а также их собственные решения, детерминированные объемом и характером имеющихся у них знаний. Информационная власть способна служить не только распространению объективных сведений, но и манипулированию, т.е. управлению сознанием и поведением людей вопреки их интересам, а нередко и воле, путем использования специальных методов обмана.

5. Легитимация. Власть через легитимацию во многом сродни экспертной власти. Она основывается на должностном авторитете, признании норм и ценностей данной организации, а также права руководителей приказывать и обязанности нижестоящих в должностной иерархии сотрудников подчиняться. Власть через легитимацию предполагает интернализацию, т.е. усвоение сотрудниками норм и требований организационного порядка, понимание необходимости распределения статусов и ролей для успеха коллективной деятельности. Командование и подчинение прямо связываются здесь с занимаемыми позициями. Легитимность организационной власти переносится на ее представителей. Власть через легитимацию не всегда закрепляется жестко институционально. Руководитель может делегировать ее сотрудников для выполнения определенных задач.

Убеждение. Власть через убеждения частично совпадает с властью через легитимацию, а также с информационной властью. Однако в целом эта разновидность власти имеет более широкие основания. Подчинение по убеждению связано с мотивационным воздействием достаточно глубоких слоев сознания: менталитета, ценностных ориентации и установок, составляющих «вторую природу» личности (напомним: ее «первая природа» образуется под влиянием первичных, преимущественно биологических, потребностей и повседневных интересов индивида). Убежденность подчиняться руководителю не обязательно вытекает из его легитимности. Она может быть результатом разъяснительно-воспитательной работы или осознания организационной и (или) общественной пользы, может вытекать из религиозных, нравственных и (или) патриотических убеждений. Власть через убеждения чаще используется в экстремальных ситуациях, когда от сотрудников требуется большое напряжение сил, порою выходящее за рамки закона.

Идентификация. Власть через идентификацию сотрудников с руководителем, группой или организацией нередко вырастает из власти, основанной на интересах, убежденности и авторитете. Идентификация - это преимущественно эмоциональная связь субъекта и объекта власти. Она проявляется в формировании у них чувства единства, в стремлении сотрудников понравиться руководителю, брать с него пример, копировать поведение. В этом случае достигается максимальная сила власти, руководитель воспринимается подчиненными как их представитель и защитник, а его распоряжения - как общее, важное для всех дело. Субъективная идентификация исполнителей с руководителем может объясняться несколькими причинами:

а) реальной двойственностью положения людей в отношении власти, как это имеет место в демократических организациях, где индивиды выступают и субъектом власти (выбирают и контролируют руководство), и ее объектом (исполняют его решения). В этом случае оба агента власти совпадают, хотя и не полностью;

б) общностью интересов и ценностей руководителя и исполнителя и возникновением у последнего чувства единения с первым и (или) со всей организацией;

в) харизмой руководителя, его необычно высокими, по мнению подчиненных, личными качествами;

г) воспитательным (в том числе манипулятивным) воздействием и влиянием культуры, характерной для организации и ориентированной на формирование у ее членов преданности организации и корпоративного самосознания, чувства коллективного «мы». Культура организации как фактор коллективной идентификации широко используется в практике японского менеджмента, рассматривающего преданность организации, усвоение ее символов и ценностей в качестве одного из важнейших условий успеха.

8. Привычка к подчинению. На власть через привычку опираются многие виды власти (власть через легитимность, власть через идентификацию и др.). Привычка была одним из ведущих мотивов организационного подчинения в традиционных обществах, где руководитель уподоблялся главе семейства, а подчиненные - беспрекословно повинующимся ему детям. Более всего власть через привычку проявляется в стабильных коллективах с длительным стажем работы руководителя и сотрудников. Здесь распоряжения руководителя, часто даже выходящие за рамки его прав и компетенций, могут длительное время выполняться по привычке, без каких-либо рассуждений и сомнений. Привычка - надежный фактор стабильности власти до тех пор, пока она не приходит в противоречие с новыми требованиями. Власть, основанная лишь на привычке к повиновению, быстро разрушается, как только люди замечают, что власть изжила себя и руководитель недостоин повиновения. В современном обществе сфера власти через привычку постепенно сокращается.

9. Организационная экология. Некоторые авторы выделяют в качестве особой разновидности экологическую власть, или власть через изменение рабочей среды. Основанием этой власти служат интересы людей. Ее суть состоит в сознательном формировании руководителем условий труда и организации рабочего места сотрудника с целью исключить нежелательные формы его поведения, а также повлиять на него в целом. Экологическая власть проявляется в форме контроля над рабочей ситуацией и влияния, благодаря этому, на сознание и поведение сотрудников. Ей присущ косвенный, опосредованный условиями труда характер воздействия. В известной степени ее можно трактовать и как власть через вознаграждение в форме улучшения условий труда и обогащения его содержания, и как власть через наказание, т.е. ухудшение условий и обеднение содержания труда. Однако, в отличие от этих видов власти, предполагающих знание работниками позитивных или негативных санкций за соответствующие виды поведения, экологическая власть может проявляться и в форме не ожидаемых работниками превентивных действий руководителя с целью соответствующим образом воздействовать на них. Например, руководитель может существенно повысить степень лояльности сотрудника и добиться послушания с его стороны, создав ему лучшие, чем у других, условия труда и отдыха.

Рассмотренные основания и виды власти тесно взаимосвязаны, а некоторые даже частично совпадают. Их знание помогает руководителю выбрать оптимальные из них для конкретной ситуации и точно наметить варианты их использования.

Взаимодействие агентов власти осуществляется в рамках специального институционального механизма, стабилизирующего и регулирующего процесс властвования, т.е. механизма власти. Он включает в себя организационные структуры и нормы, в том числе должностные инструкции работников, канализирующие процесс руководства персоналом, упорядочивающие взаимодействие руководителей и подчиненных. [4]

Классификация власти руководителя в организации возможна не только в зависимости от ресурсов и мотивов подчинения, но и на основе особенностей ее субъектов, выступающих центрами принятия решений. В зависимости от количества центров принятия решений власть делится на централизованную, предельным выражением которой является принятие всех решений одним субъектом (руководителем или властным органом), и децентрализованную, предполагающую распределение полномочий по нижестоящим уровням управления; между многими субъектами и наличие различных центров принятия решений (полная децентрализация означает равномерное распределение власти между всеми членами организации). Реальная власть в организации обычно находится между этими двумя ее полюсами. [1]

Здесь основной задачей руководителя является сочетания централизации (сосредоточение власти в своих руках), и децентрализации распределения полномочий на принятие конкретно-определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии.

Решать все вопросы из центра можно лишь на небольшом предприятии. При увеличении размеров предприятия это становится затруднительным и руководителю приходится делегировать часть своих полномочий на нижестоящие уровни, то есть происходит децентрализация управления. В реальной жизни не существует только централизованной и децентрализованной систем управления. Как правило, можно говорить лишь об определенном соотношении вопросов, которые решаются централизованно или на средних и низших уровнях управления. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики, целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному..управлению. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой. [8]

Теперь рассмотрим достоинства каждой из систем.

Достоинства централизованной системы управления состоит в том, что в критической ситуации за короткий промежуток времени можно быстро перераспределить ресурсы организации в нужном направлении.

Достоинства децентрализованной системы управления заключаются в следующем:

1) проблемы решаются на том уровне, на котором они возникают;

2) при децентрализованной системе управления работники привыкают решать производственные проблемы, а не ждать указаний «сверху». Это дает возможность подготовить инициативные, творчески мыслящие кадры. [8]

Широко распространенным средством децентрализации власти и руководства является ее делегирование, необходимость которого обычно обусловливается:

- ограниченностью умственных возможностей руководителя и его способности восприятия и переработки многообразной информации;

- необходимостью быстрого и компетентного решения локальных задач, ибо центру подчас бывает трудно разобраться в ситуации на местах, а тем более оперативно и правильно отреагировать на нее;

- потребностью с помощью передачи компетенций улучшать мотивацию сотрудников, формировать у них чувство сопричастности к общему делу и ответственность. Делегирование имеет не только сильные, но и слабые стороны, в частности:

- ослабление власти и возможностей влияния руководства; а усиление потребности в координации решений различных лиц;

- необходимость создания дополнительных координационных органов и рост соответствующих временных и материальных затрат.

Эти и некоторые другие проблемы, связанные с делегированием, вполне могут быть устранены путем укрепления коммуникаций и сотрудничества между различными носителями власти. Однако целесообразность и объем делегирования власти непосредственно зависят от конкретной ситуации и характера решаемых организацией задач. [8]

Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения “начальник - подчиненный”. [1]

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически вы полнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для это го руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и соответственно формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Организация - это структура предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает от ношения между уровнями полномочий, считают делегирование. Для понимания организационного процесса необходимо знать об особенностях делегирования организации и связанных с ним полномочий и ответственности персонала.

Ответственность - это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за полученные результаты.

Полномочия же представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются долж ности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Согласно такому определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письмен ном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем случае пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Существует множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель должен выполнять ее сам. Во многих случаях это невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. [8]

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в ко тором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой - поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере на долгий срок.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителя ми в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. На рис. 1 иллюстрируются линейные и штабные обязанности, обозначенные А, Б, В, Г, на предприятиях.

28

Рис.1- Цепь команд

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд, которая по казана на рис. 1.

Разновидность обслуживающего аппарата - личный аппарат - формируется, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппарата описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями.

Целью параллельных полномочий является установление системы контроля, например, для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях.

Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Согласно принципу единоначалия, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. [8]

Организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители независимо от их ранга. Смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, вы бранной высшим руководством. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. По мнению многих специалистов по менеджменту, наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Рассмотрев виды власти руководителя и механизм её воздействия на подчиненных, приступим к рассмотрению модификации власти.

В зависимости от количества носителей власти различают единоличную (решения принимает один человек) и коллегиальную, или коллективную (решения принимаются совместно). В большинстве организаций существуют смешанные формы власти, сочетающие единоличие и коллегиальность. К смешанным формам власти относятся, прежде всего: соучастие в принятии решений через формы производственной демократии: производственные советы, профсоюзы, собрания трудовых коллективов и т.п.;

Социальное партнерство - устойчивая форма сотрудничества между работниками, руководством и собственниками предприятия, предполагающая участие сотрудников во всех результатах его деятельности, в том числе прибыли (кроме дохода на капитал), взамен на отказ от забастовок и других форм классовой борьбы.

Коллективное предпринимательство - работники с помощью акций или других форм являются одновременно и собственниками предприятия, участвуют в получении прибыли и доходов на капитал, в принятии важнейших решений, неся при этом ответственность не только за результаты своей непосредственной деятельности, но и за предпринимательский риск.