Разработка управленческих решений

36

Разработка управленческих решений

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Процесс разработки и принятия управленческих решений. Понятие управленческих решений

2. Функции и методы управления персоналом

3. Социальная политика организации и аудит персонала

4. Состав основных управленческих решений для высшего уровня управления предприятием

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Решение -- это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.

Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления.

Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

Управление персоналом, как социальная функция, которая явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности к самосохранению, но уже на более высоком уровне - уровне человеческих организаций. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М.: 2007 с.219

В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.

Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы.

Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Крупные, средние и малые фирмы ясно осознают: для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Политика управления персоналом - общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом.

«Технология управления персоналом - специфическое направление деятельности отдела по управлению персоналом: подробно объяснять людям их служебные обязанности и как строить свою деятельность».1¹ Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение М.: 2001 с.114

Итак, грамотная, профессионально организованная работа с персоналом является важнейшей основой экономической эффективности работы фирмы.

Цель курсовой работы - изучение технологии управления персоналом, разработка технологии управления персоналом.

1. Процесс разработки и принятия управленческих решений. Понятие управленческих решений

Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое управление решениями определяет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:

1) Диагностика проблемы.

Проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;

Проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -3-е изд. М.: Фирма «Гар-дарики», 2002. -528с.. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.

Сказанное, во-первых, означает, что в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме того, из данных определений понятия "проблема" видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений.

Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. При анализе практически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

ѕ осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);

ѕ выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;

ѕ сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений

В данном ранее определении УР были выделены основные требования, предъявляемые к ним: реалистичность и эффективность. Для того, чтобы решение было реалистичным, необходимо прежде всего сформулировать имеющиеся ограничения Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Теория управления: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 128 с.. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), полномочия ЛПР, а также внешние ограничения (например, законы, этические соображения, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта) и т.д.

Для того, чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные характеристики решений, в частности, финансовые - стоимость их подготовки и реализации, время, уровень риска, степень необычности и т.д.

3) Определение альтернатив

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.

При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему Грядовой Д.И. Управленческие решения: теория, методология, практика /Д. И. Грядовой, Н. В. Стрелкова, Г. В. Шашурина; Моск. ун-т МВД России. - М.; М.: МУ МВД РФ; Щит-М, 2004.- 151с.. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.

4) Оценка альтернатив

Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.

5) Выбор альтернативы

Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив содержаться в "Исследовании операций". Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких УР, является множество требований, предъявляемых к ним (многокритериальность).

Основными способами являются свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий. Сложение и умножение используется, если направление частных критериев совпадает с направлением фиктивной цели, а вычитание и деление - в противоположном случае. В случае необходимости при осуществлении свертки могут использоваться веса, показывающие относительную важность каждой составной части; нахождение паретооптимального решения, т.е. определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как

ѕ имеющееся число вариантов и качество их проработки;

ѕ длительность использования готовящегося решения и его регулярность;

ѕ состав и важность связанных с ним решений;

ѕ допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

Все предыдущие как формализуемые, так и неформализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, насколько каждый из вариантов импонирует ЛПР, т.е. какова степень его собственной моральной и материальной удовлетворенности, связанной с этим решением, соображения престижа и т.д.

Из вышеизложенного, можно найти определение управленческим решениям. Управленческое решение -- это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям Воробьев С.Н. Управленческие решения: Учеб. для вузов по специальности "Менеджмент орг." /С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин. - М.: Юнити-Дана, 2003.- 316с..

Важнейшие требования к УР:

ѕ реализуемость;

ѕ эффективность, иногда - оптимальность.

ѕ Основные признаки УР:

ѕ наличие альтернатив;

ѕ существование цели (иногда формализованной в виде критерия);

ѕ волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д. УР имеют ряд специфических особенностей, как правило их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Учебник.- М.: Издательство «Фин-пресс»,2000. - 1056 с. (Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом).;

ѕ они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;

ѕ каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

ѕ ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

ѕ давление сроков;

ѕ быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

ѕ недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

ѕ нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

ѕ ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

ѕ необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР.

2. Функции и методы управления персоналом

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000..

Цели организации характеризуются тремя признаками:

ѕ они отражают желаемые состояния в будущем;

ѕ они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия;

ѕ их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет.

Цели выполняют три функции:

ѕ управления,

ѕ координации и

ѕ контроля.

Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

ѕ определение целей и основных направлений работы с персоналом;

ѕ определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

ѕ организацию работы по выполнению принятых решений;

ѕ координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

ѕ постоянное совершенствование системы работы с персоналом. Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с ней (стратегией) наилучшим образом.

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает:

ѕ подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

ѕ оценку персонала;

ѕ развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

ѕ наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

ѕ обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом Грузиков В.П. Экономика предприятия и предпринимательство М., 2004 г. с. 576:

ѕ четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;

ѕ прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер;

ѕ анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

ѕ мотивация персонала,

ѕ оценка и обучение кадров,

ѕ содействие адаптации работников к нововведениям,

ѕ создание социально комфортных условий в коллективе,

ѕ решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М., 2005 г. с.509. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций:

ѕ планирование потребностей,

ѕ отбор и найм,

ѕ развитие и ориентация,

ѕ продвижение по службе,

ѕ оценка и вознаграждение.

В условиях активного развития межнациональных корпораций в последнее время наблюдается усиленное внимание менеджмента к исследованиям национального менталитета деловых партнеров Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение М., 2001 г. с.196. Развитие совместного предпринимательства побуждает службы управления персоналом учитывать в своей работе своеобразие деловой этики и организационные особенности тех стран, откуда привлекаются человеческие ресурсы и где осуществляются капиталовложения. Для этого образуются специальные службы и нанимаются высококлассные специалисты. Дело в том, что при соприкосновении различных культурных традиций даже локальный конфликт может привести к нарушению нормальных партнерских отношений во всей организации Старобинский Э.И. Как управлять персоналом М., 2000 г. с. 317.

Так, японские предприниматели на своих предприятиях, расположенных в США, существенно видоизменяют традиционные методы управления персоналом с учетом конкретных особенностей американской традиции внутрипроизводственных отношений и образа жизни.

Подобные сложности в управлении персоналом возникают не только в процессе взаимодействия людей с разными культурными традициями, но и у близких по своему менталитету народов.

Так, например, на характер производственного поведения, психологию взаимодействия европейских народов большое влияние оказывает политическая традиция. Известно, что сложность поддержания иерархических отношений на французских предприятиях обусловлена активным протестом персонала против любых форм жесткого контроля Фатхутдинов Р.А. Принципы и методы менеджмента М., 2000 г. с.276. Поэтому ряд современных методик контроля персонала американского происхождения, основанных на систематической проверке промежуточных результатов работы, во Франции оказывается неприемлемым.

Голландская модель управления в значительной мере опирается на принцип примирения, который реализуется через многочисленные структурные элементы, способствующие коллективной работе по выработке решения в ходе совместных действий. При этом обязанностью каждого является поиск путей к соглашению и уважение уже заключенных соглашений. Когда условия меняются, любое звено структуры может выступить с инициативой обсуждения какой-либо проблемы и заключения нового соглашения. Такая модель управления, по мнению специалистов, основана на политических традициях нидерландцев, зародившихся еще в конце XVI в., когда принятие важных решений, в период Утрехтского союза, требовало длительного убеждения и взаимного приспособления провинций П. В. Журавлёв, Ю. Г. Одегов, Н. А. Волгин. «Управление человеческими ресурсами», Москва: 2002 г..

Экономический рост требует внедрения методов, обеспечивающих реализацию новых подходов к управлению персоналом, что в свою очередь сопряжено с осуществлением управленческих нововведений. Именно инновационные подходы к управлению персоналом способствуют повышению производительности труда и творческого настроя персонала.

В условиях активной инновационной политики организаций большое значение приобретает функция, которая чаще всего выступает под названием "Анализ и проектирование работ". Она позволяет детализировать стратегии управления персоналом по каждому функциональному направлению в соответствии с программами развития производства. Реализация этой функции в свою очередь нуждается в комплексном анализе информации не только всех служб управления персоналом, но и планов развития технической системы производства.

Прообразом методической концепции анализа и проектирования (аттестации) рабочих мест, очевидно, следует считать так называемую "женевскую схему". Метод расчленения требований к рабочему месту при оценке труда ("женевская схема") получил признание на Первом международном конгрессе по оценке труда в 1950 г. в Женеве. В соответствии с этим методом специалисты при анализе и проектировании рабочих мест стали различать:

ѕ нервнопсихическую и физическую нагрузки,

ѕ квалификацию,

ѕ ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопасность,

ѕ характеристики, связанные с влиянием на работников факторов окружающей среды (условий труда).

Однако для практической реализации "женевской схемы" потребовалась долгая работа по разработке оценок каждой из названных характеристик рабочего места. На это ушло более двух десятков лет. В результате были разработаны специальные оценки, ранговые ряды и квалификационные характеристики, позволяющие в единой, качественно однородной шкале оценить основные параметры трудовой деятельности на рабочих местах производственного и управленческого персонала Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Учебник.- М.: Издательство «Фин-пресс»,2000. - 1056 с. (Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом)..

Использование данных анализа и проектирования работ для целей оптимизации затрат на развитие персонала, его подготовки и переподготовки с учетом требования совершенствования технических систем нашло наиболее последовательное применение в Германии и Швейцарии.

Под системой развития персонала в этих странах понимается целенаправленным комплекс информационных образовательных и "привязанных" к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами развития самого предприятия и потенциалом сотрудников. Многолетняя практика системы развития персонала в этих странах на основе информации об аттестации рабочих мест убедительно показала, что высокий уровень эффективности такой работы может быть достигнут при согласованных действиях и скоординированных направлениях деятельности не только служб, причастных к управлению персоналом, но и служб, определяющих перспективы развития рабочих мест.

Следует отметить, что отечественный опыт аттестации рабочих мест позволил сделать похожие выводы. Как известно, в соответствии с типовым положением об аттестации, рационализации и планировании имеющихся и вновь вводимых рабочих мест последние должны были получить комплексную оценку по трем уровням: техническому, организационному, условиям труда и технике безопасности Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.. Полученная информация должна была качественно улучшить систему управления персоналом (трудом) на большинстве промышленных предприятий. Так, при аттестации организационного уровня рабочих мест требовались детальный анализ квалификации работников, проверка соответствия квалификационных характеристик степени сложности и требованиям, предъявляемым к качеству выполняемых работ. В то время (в середине восьмидесятых годов) программы повышения квалификации рабочих, разработанные в рамках планов социального развития без должной увязки с планами технического развития производства, приводили к очень сложной производственной ситуации. При остром дефиците высококвалифицированных рабочих по обслуживанию новой техники на многих предприятиях наблюдалось превышение среднего квалификационного разряда над средней сложностью работ, что приводило одновременно и к низкому качеству эксплуатации новой техники и к перерасходу фонда заработной платы. В свою очередь планы по организации новых рабочих мест не позволяли наметить конкретные направления и задачи профессиональной подготовки и переподготовки рабочих.

При анализе состояния условий труда и техники безопасности в процессе аттестации рабочих мест создавались реальные возможности для оптимизации программ по улучшению условий труда в зависимости от преобладающих факторов тяжести труда на рабочих местах каждого конкретного производства. Однако организационная разобщенность служб, отвечающих за проведение мероприятий по аттестации рабочих мест, рутинная организация информационной системы этих мероприятий привели к трансформации аттестации рабочих мест в анализ состояния оборудования и тем самым ее локализации на оценке состояния активной части основных фондов и поэтому мало повлияли на повышение эффективности труда.

Разумеется, были исключения, но они только подтвердили выводы о том, что без комплексной взаимосвязи служб, занятых управлением персоналом, крайне проблематично внедрение новых методов, обеспечивающих повышение эффективности реализации трудового потенциала как рабочих, так и специалистов Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М., 2005 г. с.509.

Совершенствование функциональной деятельности по управлению персоналом нуждается в единой стратегии, взаимосогласованности всех служб, причастных к этой работе.

Сфера принятия решений по персоналу касается, с одной стороны, целенаправленного формирования системы управления в разрезе рассмотренных выше функций, а с другой - целенаправленного воздействия на персонал (руководство персоналом).

Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Функция руководства - это мозг всего управления, его центральная нервная система. Чем сложнее система функций управления, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления. Комплексный подход к управлению как единству всех функций позволил выделить новое в характере управления - функцию руководства персоналом.

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:

ѕ хорошая организация рабочих мест;

ѕ рациональное планирование и использование производственных площадей;

ѕ систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

ѕ обеспечение стабильности занятости;

ѕ разработка и реализация различных социально-экономических программ и т.д.

Персонал как объект управления может рассматриваться на трех уровнях: личность, коллектив как социальная организация и трудовые ресурсы. В соответствии с этим в функции управления персоналом можно выделить три составляющие Старобинский Э.И. Как управлять персоналом М., 2000 г. с. 317:

ѕ управление личностью (индивидуальная кадровая работа) предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологических свойств индивида;

ѕ управление трудовым коллективом как социальной организацией, т.е. целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений;

ѕ управление трудовыми ресурсами, т.е. воздействие на работников как на средство производства.

Теоретическая установка, будучи средством познания какого-либо природного или общественного процесса, всегда в той или иной мере дистанцирована от практических целей управления. Поэтому возникает необходимость в разработке специальных приемов, определенных подходов, позволяющих целенаправленно использовать достижения теории. Совокупность таких приемов, теоретических подходов в современной науке вообще и особенно в науке управления раскрывает содержание понятия "метод".

Понятие "метод" применительно к управлению персоналом по своему содержанию означает совокупность определенных приемов и способов, типичных подходов к воздействию и влиянию на персонал (как на работников, так и на трудовой коллектив в целом) с целью достижения конкретных результатов.

Методы управления персоналом подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-административные и социально-психологические.

К группе экономических методов относятся прогнозирование и планирование работы с персоналом, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в персонале, источников ее обеспечения и др Фатхутдинов Р.А. Принципы и методы менеджмента М., 2000 г. с.276.

Организационно-административную группу представляют методы, реализующие различные способы воздействия па работников и основывающиеся на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, правил внутреннего трудового распорядка, положений о порядке оценки и высвобождения работников и т.д.).

Социально-психологическая группа методов управления персоналом представляет собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем подразделяются на социальные и психологические.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора, под действием которого она сложилась, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С его помощью выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе Фатхутдинов Р.А. Принципы и методы менеджмента М., 2000 г. с.276.

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов М, 2001 г. с. 276. Типовые блочные решения увязывается вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Наиболее эффективные изменения системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе, что позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, помогает избежать просчетов.

Современные методы изучения персонала предполагают, с одной стороны, изучение индивидуальных характеристик и способностей работников для установления их потенциала, а с другой - выявление количественных и качественных требований к персоналу с учетом перспектив развития организации (фирмы), появления новых направлений работы Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -3-е изд. М.: Фирма «Гар-дарики», 2002. -528с..

Одним из новых подходов, проходивших апробацию в конце 70-х годов, был метод управления по целям, основанный на интеграции индивидуальных и общих интересов.

Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Сферы деятельности, охватываемые целевыми установками, могут быть разнообразными и определяются проблемами хозяйствования или приоритетами развития организаций. Цели могут быть ориентированы на развитие потенциальных способностей работников, на максимальное удовлетворение требований заказчиков или на совершенствование производственного процесса. В рамках этих проблемных сфер формируются конкретные цели для групп и отдельных работников. Они устанавливаются на основании анализа результатов деятельности за отчетный период в форме обсуждения и согласования мнений руководителей и подчиненных. Такая форма и принцип планирования целей приемлемы для разнообразных категорий работников: рабочих основного и вспомогательного производства, специалистов, руководителей, работников творческого труда Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -3-е изд. М.: Фирма «Гар-дарики», 2002. -528с..

Фундаментальной предпосылкой управления по целям являлось непосредственное участие персонала в определении целей работы, что приводило к значительно более ответственному отношению к труду, чем в том случае, когда персонал получал задания сверху. Повышенная ответственность порождается внутренней мотивацией работников, вызванной потребностью достижения собственных и добровольно принятых целей.

При неправильном установлении целей подавляется не только внутренняя мотивация, но и внешняя, и, как следствие, достижения работников оказываются значительно ниже их потенциальных возможностей.

3 Социальная политика организации и аудит персонала

Характер экономических реформ, предусматривающий принципиальные изменения форм собственности, экономических и административных рычагов управления социально-экономическим развитием общества, определяет в то же время социальные перемены в организациях.

В российском обществе произошли за последние годы кардинальные перемены, сформировались новые социальные группы и слои, резко усилилась дифференциация общества по доходам, обострились многие социальные проблемы, которые привели к усилению социально-политической напряженности Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2005. - 878 с..

Реализуемая в настоящее время социально-экономическая политика ведет к быстрому разрушению сложившихся в прошлом форм социального обеспечения, лишает население привычных способов социальной защиты. Пока не созданы новые механизмы ее реализации, а старые разрушены или подорваны, неизбежно будет нарастать напряженность в обществе.

В связи с резким сокращением защитных функций государства по отношению к семье и гражданину положение людей осложнилось, что вызвало не только обвальное падение уровня жизни значительной части населения, но и деформацию прежних социальных норм и представлений. В таких условиях рамки необходимой социальной защиты расширяются настолько, что должны охватывать практически все основные аспекты жизнедеятельности - от развития культуры и образования до здоровья и личной безопасности.

В настоящее время социальный аудит - это инструмент руководства и управления, а также способ наблюдения, который подобен финансовому или бухгалтерскому аудиту, предназначенный для конкретной области - трудовых отношений Грядовой Д.И. Управленческие решения: теория, методология, практика /Д. И. Грядовой, Н. В. Стрелкова, Г. В. Шашурина; Моск. ун-т МВД России. - М.; М.: МУ МВД РФ; Щит-М, 2004.- 151с..

Действующие в настоящее время в России институты социального обеспечения не способствуют стабилизации социальной атмосферы, становясь все более обременительными для производственной деятельности и усугубляя падение производственной активности. Проблема заключается в том, что перенос большей части расходов на социальные нужды с государственного бюджета на сбережения граждан практически невозможен в настоящее время в связи с отсутствием у граждан достаточных сбережений и наличием обязательств государства по текущему социальному обеспечению. Поэтому необходим поиск новых способов решения проблемы, но, очевидно, решить ее в короткие сроки чрезвычайно проблематично, и большая часть ответственности останется на государстве.

Например, в целях формирования стабильных гарантированных источников финансирования мероприятий по социальной защите населения целесообразно снижение процента (установленная норма - 28%) поступающих в пенсионный фонд России отчислений с направлением их целевым назначением в федеральный и местный бюджеты или в республиканский и территориальные фонды социальной поддержки населения. Также необходимо создавать условия для экономии и эффективного использования выделяемых средств, в том числе за счет постепенного изменения условий назначения и выплаты пенсий (ограничение выплаты пенсий во время работы, совершенствование льготного пенсионного обеспечения и т.д.). Привлечение дополнительных средств возможно также путем реализации различных форм участия населения.

Социальная ориентированность экономики - это прежде всего направленность производства к потребителю и удовлетворению в первую очередь массовых потребностей населения, где производство, напряженный труд создают богатство, позволяющее проводить в жизнь принципы социальной справедливости. При этом повышение действенности системы стимулов к труду не может быть проведено за счет ликвидации социальных гарантий. Социальная ориентированность также означает значительные масштабы перераспределения доходов между более обеспеченными и менее обеспеченными группами населения, аккумуляцию в федеральном и региональных бюджетах средств, предназначенных для оказания социальной поддержки населению Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -3-е изд. М.: Фирма «Гар-дарики», 2002. -528с..

Даже скромный экономический рост создает благоприятные предпосылки для расширения базы налогообложения и внесения взносов в фонды социального страхования, способствует снижению уровня безработицы и расширяет доступ к системам социальной помощи. Социальный мир в обществе, стабильные и доброжелательные отношения между наемными работниками и работодателями, достигнутые с помощью социального страхования, выступают наряду с трудом и капиталом в качестве третьего производственного фактора.

Очевидна необходимость координации действий государства по повышению уровня жизни путем ускорения экономического роста и рационального налогообложения доходов, контроля за ценами на товары, входящими в минимальную потребительскую корзину (либо субсидиями на их покупку). Эти меры относятся к важнейшим стратегическим задачам по обеспечению экономической и социальной стабильности в обществе.

С введением рыночной экономики должен измениться и подход граждан к государству как работодателю и гаранту социальной помощи. Как бы парадоксально это ни было, но один из самых важных принципов социальной защиты - это необходимость для личности защищать свои интересы: важно, чтобы каждый помогал себе как может. В рыночной экономике у личности увеличивается выбор и усиливается ее роль в выражении своих интересов, но на нее возлагается больше ответственности за жизнь и благосостояние. Это не означает, что государство не будет играть никакой роли в социальной защите, но эта роль будет ограничена и сокращена. Также изменится роль государственных предприятий и фирм. В рыночной системе их основная задача - производство товаров и услуг в соответствии с внутренними и внешними потребностями, и они не несут множественных функций (как при советской системе) покупателя труда, финансиста и поставщика социальных услуг. Неизбирательная и крупномасштабная государственная помощь прекращается, и от организаций ожидают деятельности по запросам рынка, а не по решению социальных программ правительства. Поэтому граждане должны сами искать способы защиты себя от различных неприятных проблем - безработицы, увечий и конечно же пенсионных вопросов. Это ведет к важности развития сберегательных и социально-страховочных механизмов как части социальной помощи.

Социальная политика организации представляет собой использование услуг социального характера в организации и управление ими. Под социальными услугами организации понимают сумму всех услуг, которые организация предоставляет своим сотрудникам и членам их семей помимо заработной платы. Эти услуги предоставляются организацией на основе закона, тарифного соглашения или добровольно". ("Добровольные социальные услуги организации не являются, однако, единственным средством заполучить и удержать лучших сотрудников. Существуют мелкие предприятия, которые по экономическим причинам только в незначительном объеме могут предоставить социальные услуги своим сотрудникам, им удается воодушевить своих сотрудников интересными сферами деятельности, свободой принятия решений и хорошей атмосферой на предприятии Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов М, 2001 г. с. 276. Социальная политика организации - это только часть совместной жизни на фирме.)

Организация, сделавшая своей предпринимательской целью быть лучше конкурента в отношении продуктов и услуг, также предлагает своим сотрудникам больше, чем положенный по закону и согласно тарифному соглашению минимум.

Социальная политика организации означает уважение, признание заслуг и поощрение людей. Соответственно этому система дополнительных социальных льгот должна быть не только привлекательной для сотрудника, но и ориентированной на успех организации и, следовательно, в одинаковой мере - полезной для обоих производственных партнеров - работополучателя и работодателя. Любая организация должна найти свой путь к социальной политике и обеспечить, чтобы добровольные социальные услуги ориентировались на нужды сотрудников, были гибкими, отвечали духу времени, являлись экономически оправданными. Социальная политика в организации должна отвечать следующим принципам Старобинский Э.И. Как управлять персоналом М., 2000 г. с. 317:

ѕ знать и учитывать материальные и нематериальные потребности и интересы сотрудников;

ѕ предоставленные услуги должны быть известны сотрудникам и расцениваться ими как добровольные расходы на социальные нужды;

ѕ быть для организации экономически оправданной и ориентироваться в системе рыночной экономики на соображения расходов и эффективности;

ѕ социальные нужды, которые уже в достаточной мере удовлетворяются государством или другими общественными учреждениями, не должны быть предметом социальной политики в организации.

Социальная политика организации, будучи частью политики управления персоналом, выполняет следующие функции:

ѕ сокращение конфликтов;

ѕ улучшение отношений между работодателями и наемными работниками;

ѕ привлечение новых работников;

ѕ создание благоприятного имиджа фирмы в глазах общественности;

ѕ "привязку" персонала к данной организации.

Разработка и проведение социально-экономической политики в организации осуществляются по многим направлениям, важнейшие из которых:

ѕ политика доходов;

ѕ политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;

ѕ политика социального обеспечения работников.

Содержание социально-экономической политики в организациях имеет определенные различия по странам, поскольку во многом определяется системой государственного регулирования предпринимательской деятельности и социальным положением трудящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и различные организации, занимающиеся вопросами социального обеспечения Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -3-е изд. М.: Фирма «Гар-дарики», 2002. -528с..

4. Состав основных управленческих решений для высшего уровня управления предприятием

Разработка управленческих решений, наряду с коммуникациями, является так называемым связующим процессом, пронизывающим все основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. В связи с этим представляется полезным привести еще одну классификацию этого понятия: перечень основных направлений решений по функциям управления для верхнего уровня управления предприятия Г.И.Пеникас. Менеджеры российских предприятий: завышенная самооценка или самовнушение успеха // Экономическая социология. 2007. Т. 8. № 2. С. 74-93.. Ими являются

1. Планирование

Определение

ѕ сверхзадачи (миссии) бизнеса;

ѕ основных целей бизнеса;

ѕ перечня наиболее важных воздействий внешней среды, которые необходимо учитывать при планировании деятельности фирмы;

ѕ стратегии и тактики для достижения поставленных целей.

Т.е. при планировании важнейшими направлениями разработки управленческих решений являют естественные вопросы "Чего мы хотим?", "Как этого достичь?" и "Откуда ждать беды?".

1. Организация деятельности

Разработка

ѕ структуры организации и порядка распределения работ по элементам структуры;

ѕ организации взаимодействия элементов структуры между собой и с внешними элементами;

ѕ распределения прав и обязанностей по руководителям элементов структуры организации;

ѕ возможностей и порядка внесения корректив в структуру организации в результате воздействия внешней среды или возникновения изменений внутри нее.

В этом перечне прежде всего отражен системный подход к деятельности любой организации, заключающийся в перечислении элементов системы и описании их свойств (например, назначение, права и обязанности), связей между ними, а также связей с внешней средой У.И.Сересова. Трансформации социальной работы как профессии: взгляд через призму мотивации молодых специалистов // Журнал исследований социальной политики. 2007. Т. 5. № 1. С. 43-56.. Последнее среди перечисленных направлений разработки решений демонстрирует ситуационный подход, предусматривая возможные изменения организационной структуры в зависимости от действия возмущающих факторов.

1. Мотивация

Формирование

ѕ методов гармонизации интересов подчиненных с интересами фирмы;

ѕ методов гармонизации интересов фирмы с интересами общества

2. Контроль

Определение

ѕ способов измерения результатов деятельности;

ѕ периодичности этих измерений;

ѕ степени удовлетворительности полученных результатов по сравнению с желаемыми;

ѕ методов диагностики причин возникновение отклонения полученных результатов от поставленных целей;

ѕ методов корректировки стратегий и тактики фирмы.

При разработке решений относительно способов измерения результатов деятельности необходимо в первую очередь определить, на значение каких характеристик надо обратить внимание.

Вторым является вопрос о способе измерения. В него могут, как это необходимо для приведенного примера, включаться точные алгоритмы расчета требуемых показателей или, если характеристики являются физическими, способы их измерения.

Серьезным вопросом является и определение периода, через который должны проводится измерения результатов деятельности. Понятно, что его увеличение приводит к меньшим затратам на сбор и обработку информации, но зато может привести к серьезным сбоям из-за отсутствия своевременной реакции на негативный ход событий. С другой стороны, уменьшение периода измерения, помимо перечисленных недостатков, неизбежно ведет к чрезмерной загрузке коммуникационных путей. Возникает эффект, который в технике называется "перерегулированием", т.е. излишней реакцией на любые отклонения Р.Г.Ибрагимов. Экономический анализ управленческих решений: согласованность финансовой модели оценки // Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5. № 3. С. 53-84..

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом.

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях -- ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае фирма несет убытки и возрастают социальные издержки.

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия.

Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия -- одного из важнейших источников процветания любой фирмы.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления персоналом в принципе на современном уровне, оказывает решающее значение на результаты работы на любое предприятия в целом (в том числе финансовые), хотя и есть много ухудшений и недоработок, которые нужно устранять.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Учебник.- М.: Издательство «Фин-пресс»,2000. - 1056 с. (Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом).

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -3-е изд. М.: Фирма «Гар-дарики», 2002. -528с.

3. Воробьев С.Н. Управленческие решения: Учеб. для вузов по специальности "Менеджмент орг." /С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин. - М.: Юнити-Дана, 2003.- 316с.

4. Грядовой Д.И. Управленческие решения: теория, методология, практика /Д. И. Грядовой, Н. В. Стрелкова, Г. В. Шашурина; Моск. ун-т МВД России. - М.; М.: МУ МВД РФ; Щит-М, 2004.- 151с.

5. Грузиков В.П. Экономика предприятия и предпринимательство М., 2004 г. с. 576