Содержание и сущность кадровых стратегий

Содержание

Введение

1 Содержание и сущность кадровых стратегий

1.1 Цели, задачи и результаты кадровой стратегии

1.2 Формирование кадровой стратегии

2 Стратегия развития персонала Юридической фирмы Партнер

2.1 Характеристика компании Юридическая фирма Партнер

2.2 Анализ процедуры управления персоналом в компании Юридическая фирма Партнер

2.3 Разработка кадровой стратегии развития персонала в компании Юридическая фирма Партнер

Заключение

Библиографический список

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

В период современной экономики и в период финансового экономического кризиса управление и работа с персоналом в организации является ключевой позиций и ключевым элементом предпринимательской деятельности предприятия.

Кроме того, формирование стратегии персоналом в настоящее время является весьма актуальной проблемой становления трудоресурсов любого современного, конкурентоспособного предприятия.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание аспектам управления кадровой политикой, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Эффективное управление организацией или предприятием невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

При анализе уровня развития коллектива решаются следующие задачи:

обеспеченности предприятия рабочей силой в количественном и качественном отношении;

обеспечения наиболее рациональной занятости трудовых ресурсов;

осуществления комплекса мероприятий по более рациональному использованию фонда рабочего времени.

Проблемам управления и развития персонала в настоящее время уделяется в теоретическом плане достаточно внимания.

Целью курсовой работы является исследование теоретических и практических аспектов формирования стратегии развития персонала организации.

В соответствии с данной целью, задачами курсовой работы являются:

рассмотрение теоретических основ формирования стратегии развития персонала организации;

исследование стратегического управления персоналом;

проведение анализа результатов деятельности ООО «Юридическая фирма Партнер»;

формирование стратегии развития персонала организации ООО «Юридическая фирма Партнер».

Объектом исследования в курсовой работе является организация ООО «Юридическая фирма Партнер». Предметом исследования является процесс формирования стратегии развития персонала в исследуемой организации.

1 Содержание и сущность кадровой стратегии

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) -- специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

внешней и внутренней средой функционирования организации;

типом стратегии организации, принятой ее руководством;

уровнем планирования;

открытостью (закрытостью) кадровой политики; компетенцией персонала.

Анализ внешней среды состоит из двух частей:

анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.);

анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).

Анализ внутренней среды выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации.

Типы стратегии организации:

предпринимательская стратегия;

стратегия динамического роста;

стратегия прибыльности;

ликвидационная стратегия;

стратегия круговорота.

Соответствующие кадровые мероприятия зависят от открытости или закрытости кадровой политики.

Для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочного (стратегического) уровня планирования кадровые мероприятия включают:

привлечение молодых перспективных профессионалов;

активную информацию об организации;

формирование требований к кандидатам.

Для тех же условий, но при закрытой кадровой политике в качестве кадровых мероприятий предусматривается создание собственных фирменных институтов и курсов подготовки персонала.

Для формирования в России рыночных отношений характерно повышение роли кадровой политики на предприятиях и в организациях всех форм собственности. Возрастание роли кадровой политики объясняется коренными изменениями социальных и экономических условий, суть которых заключается в переходе от командно-административных методов управления персоналом к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов.

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации.

Стратегия кадрового менеджмента -- одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить:

оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа);

тактический уровень управления (доминирует управление персоналом; стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами);

политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).

Таблица 1

Сравнительная характеристика

Наймы	Преимущество	Недостатки
«Купи кадры»	Минимальные затраты на обучение, высокий уровень специалистов.	Значительные затраты на привлечение, узкая специализация.
«Сделай кадры»	Минимальные затраты на поиск и адоптацию, поиск, открытость.	Большая нагрузка на отдел персонала.
«Лизинг персонала»	Минимальные затраты на обучение.	Дорого, очень узкая специализация. Низкий % закрепления лизинговых работников.
«Договорная стратегия»	Минимальные затраты на обучение, достаточный уровень для специализации.	Высокая текучесть.

1.1 Цели, задачи и результаты кадровой стратегии

Важное значение имеет управление людьми для больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг организаций. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб Егоршин, А.П. Управление персоналом / А. П Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 720 с. . Для того, чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Важно, чтобы все руководители и специалисты понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организации и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные.

Если менеджеру нужна организация, которая действительно ценит качество и клиента, он должен не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения Комаров, М.А. Менеджмент. / М.А. Комаров, Учебник. - М: ЮНИТИ, 2006. - 384с. . Система заработной платы и поощрений представляет собой классическую проблему в данной области. Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему произведенной продукции. Если менеджер хочет превратить такую компанию в организацию, которая делает упор на качество продукции, необходимо изменить систему оплаты. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена (приложение 1). Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебно-методическое пособие. / И.А. Налетова. - М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2006. - 128с. .

Кадровая стратегия вызывает повышенный интерес не только с точки зрения практического подхода к управлению бизнесом, но и с позиций теории. Так, в Европе приблизительно с середины 80-х годов прошлого века бурно обсуждается взаимосвязь стратегий бизнеса и управления персоналом. В частности, на первый план выходит вопрос о том, должна ли кадровая стратегия быть проекцией бизнес-стратегии или наоборот.

При предпринимательском типе стратегии открытая кадровая политика в долгосрочной перспективе предполагает привлечение молодых профессионалов, активное информационное взаимодействие и формирование требований к кандидатам. На уровне среднесрочного планирования это поиск перспективных людей и проектов, создание базы данных кандидатов, проведение конкурсов, поддержка контактов с кадровыми агентствами. Под краткосрочным планированием понимается отбор менеджеров под конкретные проекты.

Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия.

Развитие коллектива - непременный объект управления организацией и вместе с тем составная часть системы управления ее персоналом.

Основными целями развития коллектива являются:

совершенствование структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, регулирование численности работников, повышение их образовательного и культурно-технического уровня;

улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебно-методическое пособие. / И.А. Налетова. - М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2006. - 128с. .

Следует отметить, что каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора.

Стратегия развития компании продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Компания в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей.

1.2 Формирование кадровой стратегии

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

Первым шагом на пути формирования кадровой стратегии является выработка кадровой концепции. Кадровая концепция - это основные принципы работы с персоналом, "миссия", связанная с кадровой подсистемой предприятия. В ней должны быть отражены основополагающие принципы, от которых отталкиваются кадровая служба и руководство предприятия во всем, что связано с приемом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиями, призванными обеспечить реализацию общей стратегии предприятия и наиболее оптимально использовать человеческие ресурсы. Кадровая концепция должна быть тесно увязана с миссией организации и обеспечивать базу для ее успешного выполнения Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин, - М.: «Триада, ЛТД», 2006. - 347 с. .

Следующим шагом при формировании кадровой стратегии является выработка стратегических целей работы с персоналом. Менеджерам, занимающимся формированием стратегии, следует четко понимать, что миссия организации, или в данном случае кадровая концепция, останется только хорошим намерением и замечательной идеей, если не будет реализована в конкретных долгосрочных планах. Следует четко определить, каких конкретных показателей в кадровой работе следует достигнуть и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровой концепции. Как и кадровая концепция, стратегические цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в конечном счете миссии организации Страхова, О.А. Организация труда управленческого персонала. / О.А. Страхова - СПб., 2007. - 123 с. .

Следующим шагом будет анализ тех возможностей и ограничений, которые имеются внутри предприятия и в окружающей среде, т.е. анализ внешней и внутренней среды. Анализ внутренней среды организации даст возможность ответить на вопрос, на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение; есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда. Для этого прежде всего необходимо осуществить оценку наличных трудовых ресурсов и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров, а также определить возможные просчеты в системе мотивации и социального обеспечения персонала.

Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации.

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

2 Стратегия развития персонала Юридической фирмы Партнер

2.1 Характеристика компании Юридическая фирма Партнер

Полное фирменное наименование общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Юридическая фирма Партнер».

Сокращенное фирменное наименование на русском языке: ООО «Юридическая фирма Партнер».

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Целью деятельности общества является:

· удовлетворение общественных потребностей в товарах, работах и услугах;

· извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любой вид деятельности, не противоречащий действующему законодательству Российской Федерации.

Основными видами деятельности общества являются:

· Деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита; консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления предприятием

· Предоставление персональных услуг

· Полиграфическая деятельность и предоставление услуг в этой области

· Копирование записанных носителей информации

· Найм рабочей силы и подбор персонала

· Предоставление прочих услуг

· Внешнеэкономическая деятельность;

· другие виды деятельности, незапрещенные действующим законодательством.

Участниками общества могут быть как граждане, так и юридические лица.

Hа момент pегистpации общества участником является:

Рыбалко Мария Александровна

Общество имеет право:

- приобретать, продавать и передавать российским и иностранным юридическим и физическим лицам, обменивать, сдавать в аренду, предоставлять взаймы и бесплатное пользование здания, инвентарь, сооружения, оборудование, транспортные средства, другие материальные ценности, брать на баланс, списывать с баланса основные и оборотные средства;

Функции общего собрание участников общества выполняет учредитель (участник).

Исполнительным органом Общества является - Генеральный директор Общества.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется Генеральным директором, который назначается и освобождается решением участника общества.

К компетенции Генерального директора общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции участника.

Генеральный директор общества организует выполнение решений участника.

Генеральный директор общества без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

2.2 Анализ процедуры управления персоналом в компании Юридическая фирма Партнер

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Цель анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами - выявить тенденцию в изменении численности и использовании трудовых ресурсов и произвести их экономическую оценку.

На протяжении рассматриваемого периода произошло снижение общей численности работников ООО «Юридическая фирма Партнер» на 25% или на 6 человек.

Таблица 1

Структура кадров предприятия ООО «Юридическая фирма Партнер»

Категории работников	Годы
	2007	2008	2009
	Чел.	Уд. вес,%	Чел.	Уд. вес,%	Чел.	Уд. вес,%
Весь персонал	24	100	20	100	18	100
в том числе:
- промышленно-производственный персонал, из него:	23	95,83	19	95	17	94,44
- рабочие;	13	54,17	10	50	9	50,00
- служащие	10	41,67	9	45	8	44,44
- непромышленный персонал;	1	4,17	1	5	1	5,56

В процессе анализа проверяется не только количественный, но и качественный состав работающих. Удельный вес работников промышленно-производственного персонала снизился на 4,09% за рассматриваемый период, и соответственно снизился удельный вес работников непромышленного персонала. Соотношение рабочих и служащих в общей численности работающих почти не изменилось.

Доля рабочих в общей численности работников снизилась за рассматриваемый период на 4,17 п. п. и в 2009 году она составила 50%.

Текучесть рабочих кадров характеризуется коэффициентом текучести, определяющим отношение числа работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за прогулы и другие нарушения, к среднесписочной численности работников предприятия.

Из табл.5 видно, что в организации ООО «Юридическая фирма Партнер» значение коэффициента текучести кадров в 2008 году незначительно увеличилось с уровня 0,04 до 0,1 (на 0,06), а в 2009 году снизилось до 0,06.

Таблица 2

Показатели движения кадров по ООО «Юридическая фирма Партнер»

Показатели	Годы
	2007	2008	2009
Среднесписочная численность работников, чел.	24	20	18
Принято, всего чел.	3	1	1
Выбыло, всего чел.	2	5	3
в том числе:
по собственному желанию, чел.	1	2	0
уволено за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.	0	0	1
по другим причинам, чел.	1	3	2
Коэффициент текучести	0,04	0,10	0,06
Коэффициент оборота по приему	0,13	0,05	0,06
Коэффициент оборота по выбытию	0,08	0,25	0,17
Коэффициент постоянства кадров	0,92	0,75	0,83

Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа работников, принятых за данный период, к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по приему снизился в 2008 году до уровня 0,05, а затем незначительно увеличился до 0,06 по результатам 2005 года.

Коэффициент оборота по выбытию характеризует отношение числа рабочих, выбывших за данный период, к среднесписочной численности работников предприятия.

На протяжении 2007-2009 гг. значение коэффициента оборота по выбытию было больше значения коэффициента оборота по приему, и равнялось 0,25 в 2008 году и 0,17 в 2009 году.

Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале). В связи с увеличением коэффициента оборота по выбытию в 2008-2009 гг. отмечается снижение величины коэффициента постоянства кадров до 0,75 в 2008 году и до 0,83 в 2009 году.

Производительностью труда называется способность работников производить определенное количество продукции в единицу времени или количество времени (период), который необходимо затратить на выпуск единицы продукции.

При анализе используем стоимостной метод определения производительности труда. Он заключается в определении выработки, т.е. объема выполненных работ или другого стоимостного показателя, приходящегося на одного работающего или рабочего в единицу времени в денежном выражении.

Таблица 3

Показатели производительности труда работников ООО «Юридическая фирма Партнер»

Наименование показателя	Годы	Изменение +/-
	2007	2008	2009	04/03	05/04
1. Выпуск ТП, тыс. руб.	9 352	10 633	16 014	1 281	5 381
2. Численность работников ППП, чел.	23	19	17	-4	-2
3. Численность рабочих, чел.	13	10	9	-3	-1
4. Удельный вес рабочих,%	56,52	52,63	52,94	-3,89	0,31
5. Количество дней, отработанных 1 рабочим за год	226	224	228	-2	4
6. Продолжительность рабочего дня, часов	8	8	8	-	-
7. Среднегодовая выработка тыс. руб. /чел.
7.1. На одного работника ППП	406,61	559,61	941,97	153,00	382,36
7.2. На одного рабочего	719,38	1063,26	1779,28	343,88	716,02
8. Среднедневная выработка на 1 рабочего, тыс. руб. / чел.	3,18	4,75	7,80	1,56	3,06
9. Среднечасовая выработка на 1 рабочего, р. /чел.	397,89	593,34	975,48	195,449	382,145

Из табл.6 видно, что выработка на одного работника ППП в 2008 году выросла на 153 тыс. руб. от уровня 2007 года, в 2005 году на 382,36 тыс. руб. от уровня 2008 года. Данное увеличение обусловлено большим темпом роста производства продукции на 71,23% по сравнению со снижением среднегодовой численности работников на 25%.

Показатели среднедневной и среднечасовой выработки на 1 рабочего также имеют тенденцию к увеличению.

Таблица 4

Анализ эффективности использования персонала

Наименование показателя	Годы	Изменение +/-
	2007	2008	2009	04/03	05/04
1. Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	285	331	1482	46	1 151
2. Численность работников ППП, чел.	23	19	17	-4	-2
3. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	8823	9845	14759	1022	4914
4. ТП, тыс. руб.	9352	10633	16014	1281	5381
5. Удельный вес выручки в стоимости ТП,%	94,34	92,59	92,17	-1,75	-0,43
6. Среднегодовая сумма капитала, тыс. руб.	5 517	5 652	6 693	135	1 040
7. Прибыль на одного работника, тыс. руб. /чел.	12,38	17,42	87,18	5,04	69,76
8. Рентабельность продукции,%	3,05	3,11	9,25	0,07	6,14
9. Рентабельность продаж,%	3,23	3,36	10,04	0,13	6,68
10. Коэффициент оборачиваемости капитала	1,60	1,74	2,21	0,14	0,46
11. Сумма капитала на 1 работника, тыс. руб. /чел.	239,87	297,49	393,68	57,63	96,18
12. Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс. руб. /чел.	406,61	559,61	941,97	153,00	382,36

Прибыль от реализации продукции и услуг на одного работника увеличилась в 2008 году на 5,04 тыс. руб. и составила 17,42 тыс. руб., в 2009 году увеличилась на 69,76 тыс. руб. и по итогам года стала равной 87,18 тыс. руб. Увеличение прибыли от продаж на одного работника вызвано успешной финансовой деятельностью организации в течение рассматриваемого периода, увеличение объема реализации продукции предприятия, увеличения цен, повышенного спроса на производимую продукцию.

Сумма совокупного капитала, приходящегося на 1 работника предприятия, также имела тенденцию к увеличению - составляла 239,87 тыс. руб. в 2007 году и 393,68 тыс. руб. по итогам 2009 года.

Правильное использование средств, направляемых на оплату труда, является необходимым условием обеспечения нормальных соотношений между фондами накопления и потребления на предприятии, между товарной массой и платежеспособным спросом населения, повышением производительности труда и рентабельностью производства.

Анализ заработной платы является важной частью анализа работы предприятия в целом. Главная его задача состоит в выявлении и устранении разного рода непроизводительных выплат, обеспечения высокой зависимости уровня заработной платы от количества и качества затрачиваемого труда.

На первом этапе анализируется использование всей суммы средств, израсходованных на оплату труда независимо от источников от покрытия. Далее анализируется изменение средней заработной платы одного работника предприятия.

Для эффективно работающей организации темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. В таком случае считается, что часть созданной работниками прибавочной стоимости остается в распоряжении организации и может быть использована на ее развитие. Если же темп роста заработной платы в сопоставимых ценах опережает темп роста производительности труда, то такая организация продает имеющиеся у нее фонды и платит заработную плату не за сделанные работы.

Среднесписочная численность в 2009 году снизилась на 6 человек по сравнению с 2007 годом. Годовой фонд оплаты труда в 2009 году повысился на 44,24% или на 292 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом и составил 952 тыс. руб. В связи с этим возросла и среднемесячная заработная плата работников на 92,3% и составила в 2009 году 4407,41 тыс. руб.

Из таблицы видно, что фонд оплаты труда возрос и вместе с ним выросла и средняя заработная плата, но это прежде всего обусловлено ростом инфляции и цен на услуги и продукцию предприятия, равно как и ростом производительности труда.

На уровень средней заработной платы предприятия может влиять фонд рабочего времени за данный период, наличие внутрисменных потерь рабочего времени в течение дня и изменение средней заработной платы за год, месяц и т.д. На предприятии темп роста производительности труда (131,66%) опережает темп роста заработной платы (92,3%) за период 2007-2009 гг., что расценивается положительно в работе организации.

В соответствии с введением в действие в ООО «Юридическая фирма Партнер» нового положения об оплате труда с 01.09.2009 года ежеквартально 40% от чистой (нераспределенной) прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия, направляется на выплату премии работникам, следовательно, в организации большое внимание стало уделяться материальному стимулированию работников.

Важно, чтобы расчеты с персоналом организации производились на регулярной основе без задержек выплаты заработной платы, иных задолженностей и займов.

На конец исследуемого периода ООО «Юридическая фирма Партнер» имеет незначительную задолженность перед своим персоналом; заработная плата в организации выплачивается регулярно.

Ввиду малых размеров организации ООО «Юридическая фирма Партнер», обязанности менеджера по персоналу в настоящее время выполняет директор организации.

Основные задачи директора организации в части управления персоналом следующие:

1. Разработка организационной структуры организации:

проектирование организационной структуры;

расчет потребности в персонале;

анализ кадровой ситуации в регионе;

разработка системы стимулирования труда.

2. Формирование кадрового состава:

анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

определение сегмента рынка рабочей силы из которой целесообразно проводить набор;

2.3 Разработка кадровой стратегии развития персонала в компании Юридическая фирма Партнер

Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. На всех предприятиях должна проводиться эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития предприятия.

Для выработки стратегий развития персонала применим SWOT-анализ.

SWOT-анализ - один из самых распространенных видов анализа в маркетинге и стратегическом управлении, позволяющий выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

На основе сравнения внутренней силы и слабости своей компании с возможностями и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

В настоящее время можно отметить следующие сильные и слабые стороны в сфере управления персоналов в организации ООО «Юридическая фирма Партнер».

В организации ООО «Юридическая фирма Партнер» практически отсутствует какая-либо система оценки результатов труда и мотивации персонала. В основном действует принцип уравниловки, какая-либо инициатива со стороны подчиненных должным образом не поощряется. Также не развиты и мотивационные механизмы. Об этом, прежде всего, говорит низкая заработная плата сотрудников, отсутствие дополнительных стимулов.

Также нельзя обойти вниманием систему найма, обучения и продвижения кадров. При найме сотрудников решающее значение играют родственные связи, особенно на руководящие должности. Обучение и повышение квалификации также находится на крайне низком уровне и происходит в основном внутри организации, так как ООО «Юридическая фирма Партнер» не в состоянии выделять средства на обучение сотрудников, которое сейчас в основном платное. Сравнительно низкий процент руководителей и специалистов с высшим образованием. В отношении продвижения кадров или карьеры можно сказать, что здесь наблюдаются застойные явления, т.е. какая-либо внутренняя система продвижения кадров отсутствует, самостоятельно сотруднику сделать карьеру крайне трудно, так как на руководящих должностях находятся «старые» кадры, «сдвинуть» с места данных руководителей практически не возможно из-за существующей между ними круговой поруки.

Стратегическая программа управления персоналом ООО «Юридическая фирма Партнер» должна включать в себя реализацию следующих мероприятий.

Необходимо повышение квалификации и обучение менеджеров, консультантов путем направления их на курсы повышения квалификации в МарГТУ, МарГУ, УМЦ «Лидер». В настоящее время многие методические организации представляют платные курсы, специально нацеленные на повышение уровня подготовки продавцов-консультантов: «Повышение продаж», «Как правильно представить услугу клиенту», «Эффективные технологии продаж», «Мерчендайзинг», «Как разговаривать с клиентами», «Эффективные коммуникации» и т.д.

Таким образом, содержание управления персоналом в ООО «Юридическая фирма Партнер» должно составлять:

определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, товарооборота,

формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка),

кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров),

система общей и профессиональной подготовки кадров,

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если избрана стратегия максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах, и коллектив в целом должны обладать максимально профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющей реализовать уровень качества независимо от затрат на производственные и технологические сбои.

Инновационный тип стратегии, предполагающий внедрение наиболее прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники.

Технико-технологическая стратегия опирается в основном на внутренний научно-технический потенциал производственной организации. Данная стратегия требует от работников инициативы, творчества, активного участия в проводимых научно-исследовательских работах.

Важность данных элементов комплексной стратегии организации объясняется тем, что успешная их реализация самым прямым образом связана с квалификационным уровнем персонала организации. Следовательно, можно говорить о том, что содержание инновационной, технико-технологической и стратегии качества продукции во многом определяют совокупность перспективных требований к персоналу организации.

В свою очередь, разработка совокупности требований к персоналу является обязательным и необходимым условием формирования стратегии развития персонала организации.

В любом случае стратегия развития персонала определяется комплексной стратегией организации (в основном социальной и управленческой ее компонентами). При разработке стратегии развития персонала наиболее эффективна следующая последовательность действий:

* анализ социально-экономического потенциала организации, выявление внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ;

* анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования;

* формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации;

* формирование финансово-инвестиционной стратегии;

* формирование социальной стратегии;

* разработка перспективных требований к персоналу организации, специфицированных в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации и т.д.);

* формирование стратегии развития персонала организации.

После завершения формирования стратегии развития персонала следует приступить к разработке системы управления развитием персонала, включающей в себя методическое, техническое, информационное и организационное обеспечение.

В общем случае организация должна сформировать не только полномасштабную стратегию деятельности и развития своего персонала, но и все остальные виды перечисленных стратегий высшего уровня.

Необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Необходимо создать в организационной структуре управления организацией новый маркетинговый отдел, который бы отслеживал динамику внешней среды и вырабатывал способы адаптации предприятия к этим изменениям

Успешное выполнение поставленной стратегии развития персонала в рассматриваемой организации требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности организации в рабочей силе, в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационной структурой коммерческого потенциала и структурой трудового потенциала;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.;

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Библиографический список

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие - 2-е изд., испр. и доп. / А.А. Канке, И.П. Кошевая. - М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2005. - 288 с.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебно-методическое пособие. / И.А. Налетова. - М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2006. - 128с.

3. Афанасьев, В.Г. Об эффективности социального управления / В.Г. Афанасьев, А.Д. Урсул // Вопросы философии. - 2009. - №12. - с.65-69.

4. Баканов, М.И. Теория экономического анализа. / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 456 с.

5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин, - М.: «Триада, ЛТД», 2006. - 347 с.

6. Галенко, О.А. «Управление персоналом и эффективность предприятий». / О.А. Галенко, С.И. Страхова, О.И. Файбушевич. - М.: 2009. - 276 с.

7. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А. П Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 720 с.

8. Загоруйко, И. Как управлять персоналом коммерческой организации / И. Загоруйко, В. Федоров // Человек и труд. - 2008. - №6. - С.101-106.

9. Комаров, М.А. Менеджмент. / М.А. Комаров, Учебник. - М: ЮНИТИ, 2006. - 384с.

10. Магура, М.И. Мотивация труда персонала и эффективное управление / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2005. - № 6. - с.22-25.

11. Страхова, О.А. Организация труда управленческого персонала. / О.А. Страхова - СПб., 2007. - 123 с.

12. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. / С.В. Шекшня. - М., ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. -336 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 5

Обеспечение взаимодействия работников

№. п/п	Организационные меры	Принципы управления	Ожидаемые результаты
1	Создание организационно оформленных рабочих групп, бригад	Деиндивидуализация управления Управление бригадами «Бригадная» оплата труда	Укрепление внутригрупповых отношений Ослабление межгрупповых связей Чрезмерная концентрация внимания и интересов на внутригрупповых отношениях
2	Создание «производственных пар»	Бинарное управление	Укрепление взаимодействия между отдельными работниками Возможно ослабление групповых связей
3	Создание временных неформальных групп Стимулирование принятия групповых заданий и обязательств	Функциональное управление	Укрепление группового взаимодействия Возможны противоречия между внутригрупповыми и иерархическими отношениями

Таблица 6

Активизация творческого потенциала работников

№ п/п	Организационные меры	Принципы управления	Ожидаемые результаты
1	Создание благоприятного социально-психологического климата в организации	Доверие к работнику Допустимость поисковых ошибок	Более импульсивное поведение Рост творческой активности Укрепление веры в себя Возможно ухудшение управляемости работников
2	Создание системы внутрифирменных коммуникаций	Свободный обмен информацией Открытая стратегия руководства	Эффект от взаимодействия идей Интеллектуальная подвижность В некоторых случаях - боязнь генерации собственных идей
3	Формирование системы целеполагания	Инициативное формулирование целей Инициативная самоаттестация Вознаграждение за принятие дополнительного риска	Разделение ответственности и совместное выдвижение новых идей Снижение конформизма Возможно нарушение единства целей организации и отдельных работников
4	Реформирование механизмов контроля	Допущение самоконтроля Увязка индивидуального контроля с деятельностью организации в целом	Приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством Расширение сферы творчества Возможны функциональные конфликты

Таблица 7

Обеспечение интеграции деятельности персонала

№ п/п	Организационные меры	Принципы управления	Ожидаемые результаты
1	Создание системы делегирования работников в органы, принимающие решения (наблюдательный совет и т. п.)	Участие большинства работников в подготовке, принятии и контроле за реализацией важнейших управленческих решений	Сближение интересов работников и руководителей Осознание целей организации Возможна незначительная дезорганизация производственной сферы
2	Отказ от иерархичности управления и линейных руководителей	Убеждение вместо приказания Приоритет действий по примеру лидера	Смягчение административных противоречий
3	Создание системы стратегического планирования производственной организации	Координационно-целевое управление Прозрачная информационная структура	Информированность работников о принципах и стратегии организации Возможен рост издержек за счет затрат на информатизацию организации и работу по стратегическому планированию