Система управления человеческими ресурсами

Содержание

Введение

1 Особенности эффективности работ в компании по управлению человеческими ресурсами

1.1 Формирование человеческих ресурсов

1.2 Развитие человеческих ресурсов

2 Современное управление человеческими ресурсами на примере компании Replacements Ltd

2.1 Поиск кадров, отбор, обучение, оплата, текучесть и формирование резерва кадров в компании Replacements Ltd

2.2 Основные направления эффективного использования трудовых ресурсов компании Replacements Ltd.

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Производительность и повышение эффективности производства является центральной проблемой управления компании. Воздействие, которое может оказать на производительность в целом в компании. Данного рода воздействие четко проявляется в двух областях: управление человеческими ресурсами и управление определенной производственной деятельностью компании.

Управление человеческими ресурсами признается наиболее важной сферой жизни компании, способного качественно и в несколько раз больше повысить ее эффективность.

Система управления человеческими ресурсами непрерывное совершенствование методов работы с кадрами.

Сущность управления человеческими ресурсами, включая наемных работников, работодателей и других владельцев компании происходит в установлении организационно-экономических, правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях определенного использования их.

Управление персонала занимает важное место в системе управления компанией. Эта сфера управления обладает определенно специфическими понятиями, при этом имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Данная курсовая работа состоит из двух разделов:

В первом разделе - теоретическом - раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала, это факторы, влияющие на формирование и развитие трудовых ресурсов, различные методы по подготовке, обучению и повышению качества трудовой жизни персонала, работников, межличностные различия и мотивации работников, методы набора и отбора персонала и многое другое.

Во втором разделе - практическом - определены все вопросы по управлению человеческими ресурсами в конкретной компании (в частности в компании Replacements Ltd). Здесь характеризуются современный подход формирования кадров, уровень профессиональности работников компании.

Построенная таким образом работа позволяет наиболее ясно показать всю определенность управления человеческими ресурсами.

Цель изучения курсовой работы дать общую характеристику эффективности, направления деятельности по управлению человеческими ресурсами, выявить возникающие проблемы и изучить способы их преодоления на примере компании Replacements Ltd.

Задача курсовой работы является изучение деятельности формирования и развития трудовых ресурсов, а также повышение качества трудовой жизни персонала компании Replacements Ltd.

При подготовке курсовой работы широко использовались различные литературные труды и периодические издания.

1 Особенности эффективности работ в компании по управлению человеческими ресурсами

Сегодня в развитии экономики многих стран наиболее важным признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами.

Наиболее ярко они проявились между практикой управления в России и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин, - М.: «Триада, ЛТД», 2006. - 347 с. .

В отношение к человеку: Американское управление определяется подходом к человеку как к рабочей силе, индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, осуществлением краткосрочного найма. Американской компании свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. К примеру в Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека (человек -- центр хозяйственной деятельности), выражаемой в подходе к человеку, как к личности, сотрудничестве, коллективном принятии решений, осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала.

1.1 Формирование человеческих ресурсов

Система управления трудовыми ресурсами компании определяет связанную между собой совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также методов и механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Под управлением трудовыми ресурсами понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование персонала и в целом всего трудового коллектива. Это управление представляет многозначный процесс, включающий основные управленческие действия, в частности Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Даю, 2008:

а) планирование необходимых трудовых ресурсов для достижения целей компании;

б) набор персонала и создание резерва персональных кандидатов;

в) отбор лучших кандидатов на замещение рабочих мест из созданного в процессе набора резерва;

г) определение заработной платы и льгот, отражающих положение на рынке труда и возможности компании, а также его заинтересованность в приеме на работу определенных кандидатов на замещение вакантных мест;

д) профессиональная ориентация и адаптация вновь нанятого персонала;

е) обучение персонала трудовым навыкам и повышение его квалификации для эффективного выполнения работы;

ж) оценка трудовой деятельности персонала;

В целом управление трудовыми ресурсами включает следующие направления работ: формирование и развитие трудовых ресурсов, а также стимулирование и повышение качества трудовой жизни персонала.

Деятельность по формированию трудовых ресурсов компании включает: планирования ресурсов, набор персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, определение заработной платы и льгот.

Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей компании, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для комплектования утвержденных штатов персонала.

Оценка наличных ресурсов является основой компании работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей компании. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) компании. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям.

Для качественного формирования трудовых ресурсов руководство, должно знать в деталях задачи конкретной работы и ее характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу для замещения рабочих мест.

По результатам анализа содержания работы создается должностная инструкция для конкретного работника, представляющая перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника по каждой должности. Такие инструкции разрабатываются по всем должностям и специальностям компании.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для него работников. Предприятие может самостоятельно делать эту работу или поручить ее специальным фирмам, занимающимся подбором необходимого персонала. Набор резерва ведется из внутренних и внешних источников Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента, - М. «Дело», 2007..

Набор внутри компании во многом определяется кадровой политикой администрации и способами решения этих вопросов на конкретном предприятии. Эффективное использование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяет предприятию обойтись без нового набора персонала, особенно когда это касается квалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижением по службе сотрудников компании. Продвижение своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, повышается их заинтересованность в повышении производительности труда и повышении квалификации, улучшается моральный климат в коллективе и усиливается привязанность работников к своему предприятию. Используются и другие методы: рассылка информации о вакансиях с приглашением квалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей и знакомых и т.п. Если предприятию необходим дополнительный персонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. В этом случае разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату.

В качестве средств набора персонала из внешних источников используются: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; использование агентств по трудоустройству. Существенным внешним источником пополнения кадров могут стать также случайно зашедшие в компанию в поисках работы люди.

Отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест является важным и ответственным этапом формирования трудовых ресурсов компании. Процедура заключается в выборе из ряда претендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на конкретное вакантное место. На выбор конкретной процедуры отбора оказывает влияние также рынок труда: если желающих занять вакантную должность немного, то такой отбор сравнительно прост, если желающих много, то выбор становится сложнее.

Определение заработной платы и льгот, с одной стороны, завершает процесс формирования персонала, с другой -- именно с определения условий вознаграждения за конкретную работу начинается процесс переговоров с конкретным претендентом при определении резерва на замещение рабочих мест подразделений компании.

1.2 Развитие человеческих ресурсов

Руководство компании должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа должна быть направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов компании, а также их рационального использования.

Основные методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов, предусматривают: профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе конкретного работника при его приеме на работу, а также обучение трудовым навыкам для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение квалификации.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе служит надежным средством, позволяющим сделать труд работника более производительным. При устройстве на предприятие новый сотрудник приносит с собой приобретенные на прошлой работе опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в рамки профессиональных требований и сложившихся взаимоотношений в коллективе. Социальная адаптация представляет собой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемых руководством и коллективом, которые определяют внутренний климат компании. Серьезное влияние на социальную адаптацию оказывает формирование организационной культуры компании Одегов Ю.Г., Журавлев П.В «Управление персоналом», - М.: «Финстатинформ», 2009..

Во время найма на работу кандидату предоставляется информация о предприятии. При этом информация должна быть такой, чтобы ожидания нового сотрудника в процессе его будущей работы были реалистичными. За этим следует обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что является эффективной работой на данном предприятии. Правила, процедура и наставления со стороны старших по должности представляют формальные дополнительные методы адаптации работников коллективе компании.

Обучение персонала трудовым навыкам. Профессиональная подготовка сотрудников с целью повышения их квалификации и трудовых навыков необходима предприятию для эффективного выполнения работы, так как имеется постоянная потребность в высокой производительности труда персонала. Одним из способов достижения общего качества трудовых ресурсов является отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников, руководство должно также реализовывать программы систематического обучения и подготовки своих сотрудников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии. Кроме того, предприятие не может быть конкурентоспособным, если его персонал будет иметь навыки выполнения конкретной работы хуже конкурентов. В силу этого подготовка кадров должна быть ориентирована на обучение сотрудников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда и обеспечить уровень этих навыков, достаточный для того, чтобы делать конкретную работу не хуже конкурентов.

Оценка результатов трудовой деятельности и перемещение кадров направлены на определение наиболее результативных сотрудников и обеспечение реального подъема уровня их достижений, переводя на более привлекательные и престижные должности. При этом оценка результатов деятельности сотрудников решает три задачи: административную, информационную и мотивационную. Первая (административная) задача связана с перемещением сотрудников на другие должности путем их повышения или понижения по должности с учетом полезности и перспективности профессионального роста для развития компании, а также перевода на другую равнозначную работу или прекращения трудового договора. Вторая задача решается путем информирования сотрудников о результатах деятельности за оцениваемый период и относительном уровне результативности их работы, а также об оценке их значимости для компании. Мотивационная задача заключается в том, что результат оценки является важным средством стимулирования сотрудников к более результативной работе путем дальнейшего повышения производительности труда и самосовершенствования.

Подготовка руководящих кадров направлена на развитие навыков и умения, необходимых сотрудникам для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Чтобы готовить руководителей к продвижению по службе, необходим тщательный анализ и планирование работы по подготовке руководящих кадров, развитие системного и стратегического мышления менеджеров всех уровней Комаров, М.А. Менеджмент. / М.А. Комаров, Учебник. - М: ЮНИТИ, 2006. - 384с. .

Наиболее распространенными методами подготовки руководящих кадров, зарекомендовавшими себя положительно, являются:

Организация лекций, дискуссий в составе небольших учебных групп, разбор конкретных деловых ситуаций и изучение литературы, участие в деловых играх и тренинге. Вариантами этого метода являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления, повышение профессиональных знаний в рамках конкретного бизнеса.

Продвижение по службе с учетом более полного использования конкретных возможностей сотрудников.

Подготовка руководящих кадров в процессе их работы путем временного замещения руководителей различного уровня и обучение их в школах резерва.

Управление продвижением по службе осуществляется через конкретные программы, которые помогают предприятию использовать способности своих сотрудников наиболее полно и продуктивно. Для сотрудников такие программы обеспечивают возможность эффективно проявить себя, наиболее полно раскрыть свои способности.

Высокое качество трудовой жизни определяется следующим образом Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Даю, 2008:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

5. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные моменты, влияющие на сотрудников. Все меры для установления качественных человеческих ресурсов направлены на то, чтобы дать сотрудникам дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности компании.

Существует два применяемых метода рекомпании труда -- это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы -- это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет, только несколько операций и повторяет их часто. Примером может быть работа на сборочном конвейере или в цехе по производству чайных наборов, как на примере компании Replacements Ltd.

Содержательность работы -- это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на работу которую они выполняют или в целом рабочую среду. К ним относятся такие факторы, самостоятельность в планировании и выполнении работы и участие в принятии решений.

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию компании за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь ввиду, что не все работники положительно реагируют из подобного рода изменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивации, люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов.

Программы по рекомпании условий труда были реализованы во многих крупных компаниях, в том числе и в компании Replacements Ltd. Так, например, в данной компании работники чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку основные работники доверяют им лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответствии с которой сопутствующих работников привлекли к планированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетов этих работников значительно улучшилось по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе. Другая программа касалась торговых представителей компании Replacements Ltd. Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые представители добились увеличения объема продаж на 19%.

Replacements Ltd осуществила программу, в соответствии с которой сотрудники по получили возможность самостоятельно распределять и планировать свою работу и выполнять ее по собственным стандартам. В результате, требующееся количество работников сократилось со 120 до 71 человека, текучесть кадров упала со 100% до 10%.

2 СовременнОЕ УПРАВЛЕНИЕ человеческими ресурсами НА примере компании Replacements Ltd

Компания Replacements Ltd. была зарегистрирована в сентябре 1981 года, компания занимала площадь 185 кв.м., данное помещение руководителем компании было приобретено в кредит. В это время в компании работало несколько работников с неполной занятостью. Структура компании постоянно росла, и требовались новые производственные мощности, требовалось новое помещение для расширения деятельности. И только в 1994 году компания приобрела нужное количество производственных мощностей, увеличилось количество площадей до 11 150 кв.м. В настоящее время в компании Replacements Ltd. работает более 500 сотрудников и 1500 дилеров по всему миру, которые работают на местах в своих регионах, занимающиеся поиском клиентов на продукции компании Replacements Ltd. Единственным владельцем компании Replacements Ltd. является Боб Пейдж.

Основная сфера деятельности компании является реализация столовых приборов, которые уже не производятся, также компания реализует коллекционные сервизы из серебра и фарфора через аукционы и свободную продажу.

На основе данных компании можно проследить объем продаж численность сотрудников за период с 1988 год по 1996 год на рисунке 1.

Рис. 1 Объем продаж и численность сотрудников Replacements, ltd.

Из рисунка 1 можно увидеть, что за период с 1988 года, с года начала деятельности компании и по 1996 год, развитие компании производилось существенными темпами. С объемом продаж увеличивалось и количество сотрудников, или можно проанализировать иную параллель, при увеличении сотрудников увеличивался объем продаж. Два не разрывных существующих элементов являются значительным фактором развития компании.

Самая главная маркетинговая цель компании Replacements Ltd. является поиск подходящих средств рекламы для привлечения новых клиентов. В отличие от многих компаний, использующих методы прямого маркетинга, компания Replacements Ltd. не занимаемся выпуском проспектов, каталогов, а равно прямой почтовой рассылкой списков товаров. Компании необходимо знать, какие предметы интересуют клиента. Компания пыталась обращаться в магазины для новобрачных, чтобы получить от них списки клиентов, интересующихся теми или иными товарами, о которых известно компании, что они сняты с производства, однако этот способ оказался неэффективным. Поэтому главная задача компании Replacements Ltd. в маркетинге -- поиск такого информационного канала, который обеспечил бы компании необходимые объемы продаж.

Во-вторых, компании Replacements Ltd. необходима совершенная стратегия контакта с клиентами. Каждому человеку, который включен в базу данных компании, компания несколько раз в год отправляет сведения о наличии товаров с указанием цен. В компании бывают сезонные и тематические распродажи. В общем, компания контролируем этот процесс, однако теоретически могла бы рассылать намного больше прайс-листов с персонализированными перечнями. Сегодня компания Replacements Ltd. не ведет записей о покупках клиентов (так называемых клиентских историй) и редко обновляет свою базу данных. Компания должна в свою очередь разработать стратегию увеличения продаж, при которой ей не приходилось, бы рассылать прайс-листы сотнями тысяч. Однако компания не собирается полностью отказываться от этого способа. В июне 1995 года компания Replacements Ltd. всего лишь на месяц остановили рассылку (из-за перехода на новую компьютерную систему), и объемы продаж тут же сократились. Компания прекрасно понимает значение рассылки для поддержания роста продаж. На основании сложившейся ситуации компании Replacements Ltd. предстоит продумать систему анализа объема продаж.

Целевой аудиторией компании Replacements Ltd., является любой человек, у которого есть желание получить недостающий или заменить утраченный предмет сервиза, будь то фарфор, серебро, хрусталь или стекло.

Главным каналом поставок компании, является полторы тысячи независимых поставщиков, которые покупают фарфор и прочие интересные предметы везде, на рынках, аукционах, в антикварных магазинах.

Одна из главных проблем компании Replacements Ltd. состоит в том, что 20% агентов компании обеспечивают около 80% всех поставок. Множество поставщиков работают от случая к случаю. Два года назад в компании Replacements Ltd. было около 3000 поставщиков,

В январе 1996 года была запущена программа для поставщиков под названием STAR.

Недавно компания снова пересмотрела стратегию поставок. Теперь поставщиком может стать только тот, кто в течение года продаст компании товаров на сумму не меньше 2 тыс. долл. Кандидат в поставщики, продавший товаров на сумму меньше 500 долл., платит за участие в программе 400 долл. в год. Так компании Replacements Ltd. удалось сократить число поставщиков до полутора тысяч. Они обеспечивают 85% поставок.

От 8 до 10% товаров поступают от производителей.

Сегодня вся деятельность по разработке и созданию рекламы осуществляется силами персонала компании Replacements Ltd. До 1995 года для этого компания привлекала рекламные агентства. Компания считает, что и сама отлично справляется с этой работой; размещая рекламу самостоятельно, компания экономит на гонорарах, которые берут за эту работу рекламные агентства, а это 15% стоимости заказа.

В штате компании работает около 70 человек, которые работают полный рабочий день, обслуживая клиентов с 8 до 22 часов без выходных. Когда заканчивается рабочий день, сообщения клиентов записываются на автоответчик, и на следующий день сотрудники компании связываются с ними. Около 90% всех сделок совершается по телефону, и лишь 10% проходит через выставочный зал. Операторы принимают около 26 тыс. звонков в неделю.

Прибыль является обобщающим показателем хозяйственной деятельности компании. Прибыль, учитывающая результаты всей хозяйственной деятельности компании (балансовая прибыль) таблица 2.

Таблица 2. Отчет о прибылях и убытках Raplacements за 1994-1997 финансовые годы (данные на 30 сентября каждого года, долл.)

	1994	% от продаж	1995	% от продаж	1996	% от продаж	1997	% от продаж
Валовая выручка от продажи	29191925		34209290		43775216		52150998
Выплаты и амортизация	1327429		1536585		1880099		2351284
Чистые суммы продаж	27864496	100	32672705	100	41895117	100	49796714	100
Себестоимость реализованной продукции	9467876	34	11387459	35	13701095	33	16345752	33
Валовая прибыль	18396620	66	21285246	65	28194022	67	33450962	67
Зарплата	1730479	6	2403150	7	2905275	7	2744300	6
Оклады	3477359	12	4647444	14	5789083	14	7755830	16
Сверхурочные	723801	3	940017	3	1338198	3	1911367	4
Отпускные	64854	0	111201	0	111658	0	94095	0
Комиссионные	101989	0	225787	1	41791	0	51365	0
Премии	96604	0	167976	1	202032	0	244339	0
Всего выплат	6195086	21	8495575	26	10388037	24	12801296	26
Налог на безработицу	35310	0	40630	0	28332	0	79233	2
FICA	452775	2	615470	2	794884	2	922148	1
Взносы сотрудников 1 (k)	170761	1	217378	1	240505	1	350655	0
Выплаты рабочим	136926	0	148563	0	143009	0	164507	2
Групповая страховка	643607	2	949400	3	827184	2	1151450	0
Административные расходы (401k)			8660	0	5171	0	3312	0
Административные расходы (раздел 125)			7189	0	2463	0	71710	0
Всего премиальных	1439379	5	1987290	6	2041548	5	2743015	5
Итого выплат и премиальных	7634465	27	10482865	32	12429585	30	15544310	31
Расходы на рекламу	1110577	4	1144408	4	1732440	4	1832064	4

Таблица 3 Баланс Raplacements, Ltd., 1994-1997 годы, долл.

	30.09.1994	30.09.1995	30.09.1996	30.09.1997
Активы
Денежные средства	-375198	-1447148	-104738	-437934
Дебиторская задолженность	211687	55580	296872	366892
Запасы (фактические)	9412126	10484204	13123100	18156111
Расходы будущих периодов	589364	785119	798343	1066523
Депозиты	63516	614951	296053	200052
Итого оборотных средств	9901495	10492706	14409630	19351644
Компьютеры и программное обеспечение	1495687	1441137	1604709	1785108
Аренда	1139830	1332881	1717359	1817643
Офисная мебель и техника	733000	1125775	980615	835647
Производственное оборудование	801168	895837	971504	916524
Итого основных фондов	4169685	4795930	5197187	5354992
Амортизация	2392598	-2421183	2685836	3052968
Основные фонды	1777087	2374747	2488351	2301954
Выкупная стоимость	93676	115069	133843	176173
Долгосрочные инвестиции	-36996	-39021	-12236	35212
Музейные экспонаты	7173	7173	7173	7173
Итого прочих активов	63853	83221	128780	218558
Всего активов	11742435	12950674	17026761	21872156
Кредитные линии	886000	973000		2325000
Кредиторская задолженность по торговым операциям	388208	908607	1389684	1450395
Прибыль будущих периодов	45	113290	1070458	1623969
Накопленные вознаграждения и выплаты	889715	1272937	1592571	1682270
Прочие накопленные выплаты	51455	9625	6539	102180
Итого пассивов	2215423	3277459	4059252	7183814
Обычные акции	20000	20000	20000	20000
Паевые взносы	73568	73568	73568	73568
Нераспределенная прибыль	6926687	9433444	9579647	12873941
Отчисления владельцам	-2827828	-2962503	-2813468	-4450469
Чистый доход на конец финансового года	5334585	3108706	6107762	6171371
Итого собственный капитал	9527012	9673215	12967509	14688411
Итого пассивы и акционерный капитал	11742435	12950674	17026761	21872156

Когда в компанию Дуг Андерсон, возглавлявший кадровую политику и деятельность по связям с общественностью компании Replacements Ltd., в ней работало всего 150 человек, была хорошо отлаженная система. После того когда число сотрудников компании достигло 450, все изменилось. Если все они получали бы одинаковую заработную плату, никаких проблем не было бы. Однако если у вас 450 сотрудников, из них 80 операторов, а впереди перспектива дальнейшего развития, приходится думать о кадровой политике.

Дуг Андерсон выражает философию компании словами: "Ценности определяют систему, а не наоборот, но здравый смысл с успехом заменяет ценности. В нашей компании правила устанавливает клиент. Мы должны работать, а не тратить время на выработку миссии. Дух Raplacements -- это самая суть, это плоть и кровь компании. Со стороны всегда видно, есть у компании свой дух или его нет. Нас не интересуют ваши трудовые показатели, нам нужны люди, которым не все равно, которые искренне заботятся о клиенте, и это их отношение ощущается потребителями и создает ауру нашей компании. Некоторые ведь считают так: раз я не нарушаю должностную инструкцию, то какие ко мне претензии? У нас в компании другой подход".

2.1 Поиск кадров, отбор, обучение, оплата, текучесть и формирование резерва кадров в компании Replacements Ltd.

Компания Replacements Ltd. набирает работников через объявления в местных газетах или по рекомендации знакомых. Компания охотно берет на работу знакомых и родственников своих служащих, единственное правило -- такие работники не должны находиться в отношениях непосредственного подчинения. Родственников распределяют по разным отделам, хотя порой это и непросто. Компания славится хорошими заработными платами, отличными условиями труда, уважением к персоналу, так что желающих получить место в компании всегда достаточно.

В компании Replacements Ltd. главными критериями отбора служат данные интервью и резюме. Интервью проводятся длительные и обстоятельные, потому что чаще всего кандидаты не имеют опыта работы в подобной сфере, и выяснение их отношения к будущим обязанностям имеет первостепенное значение. У компании нет возможности нанимать на работу уже подготовленных сотрудников, перешедших от ее конкурентов, потому что конкурентов просто не существует.

В ходе интервью кандидат получает полное и реалистичное описание его будущих обязанностей.

Эффективность подготовки во многом зависит от того, интересует человека работа или нет.

Проблема подбора сотрудников, стоит достаточно остро. Руководство компании обнаружило, что работа день и ночь, а при необходимости без выходных, требует такой самоотдачи, какая крайне редко встречается в наше время. Однако именно на такую самоотдачу рассчитывает каждый клиент. Непросто найти сотрудника, который ставил бы нужды клиента выше своих нужд.

В настоящее время компании Replacements Ltd. требуются люди, которые воспринимают ценности компании и ответственно относятся к поручаемой работе.

Компания Replacements Ltd. высоко ценит гибкость, а ценности компании помогают одинаково хорошо обслуживать клиентов в любой ситуации.

Новые сотрудники компании проходят интенсивную подготовку в течение 90 дней. Контролеры проверяют новичков и ставят оценки еженедельно. На 30-й, 60-й и 90-й дни новички получают оценки своей подготовки.

Чтобы обеспечить доступ клиентов к услугам компании и перекрыть нехватку персонала в часы пик, в компании Replacements Ltd. используется политика подготовки сотрудников.

80% всей работы компании Replacements Ltd. выполняется только за счет несложных навыков и желания учиться, лишь 20% требует высокой квалификации и специальных навыков.

Компания Replacements Ltd. информирует сотрудников об их рейтинге ежеквартально, не предоставляя никаких рекомендаций относительно того, что надо улучшить для повышения рейтинга в следующем квартале.

Политика компании Replacements Ltd. в сфере оплаты труда следующая: зарплата выше средней по отрасли на низкооплачиваемых должностях, зарплата средняя или выше средней для руководства. Высокая зарплата увеличивает количество желающих работать в компании и отражает желание руководства подбирать и удерживать сотрудников.

Чтобы стимулировать желание сотрудников приобретать дополнительный опыт, в компании Replacements Ltd. введена система премирования за квалификацию. Считается, что ценность сотрудника увеличивается, если он умеет выполнять разные виды работ; за каждый дополнительный "навык" он получает к почасовой ставке надбавку в размере от 0,5 до 2,5 долл. Сотрудники приобретают новые навыки в процессе добровольного выполнения различных обязанностей, поэтому процедура определения владения дополнительными навыками достаточно неформальна.

Ставки пересматриваются каждый год в октябре. Контролеры представляют руководителю компании квартальные рейтинги и различные количественные показатели. Руководитель компании лично пересматривает оклады каждого из 450 сотрудников, начисляет или снимает надбавки, исходя из отчетов руководителей и своей собственной оценки каждого сотрудника.

Текучесть кадров -- постоянная проблема компании. Несмотря на то, что для работы не требуется глубоких знаний, несмотря на высокие оклады, на интересную и разнообразную работу, на возможность добровольно помогать другим отделам, в компании Replacements Ltd. текучесть кадров достаточно большая. Текучесть кадров в 1996 году составила 37% (148 человек), в 1997 году -- 36% (186 человек).

В качестве кадрового резерва в Replacements Ltd. рассматривается группа сотрудников компании, обладающих потенциалом для профессионального и служебного роста в определенной области, сформированная в результате специально организованной процедуры. Подготовка кадрового резерва включает в себя его формирование и развитие.

В настоящее время единый подход к формированию резерва и работе с ним в организациях и подразделениях Replacements Ltd. обеспечивается работой в этом направлении в соответствии с рядом нормативных документов. Эти документы позволяют организовать работу по формированию и развитию резерва с момента прихода будущих резервистов молодыми специалистами в компанию.

Большая работа начинается с учебными заведениями в плане подготовки необходимых специалистов для компании.

В компании был создан учебный отдел.

Как никогда в последние годы особое внимание уделялось повышению квалификации руководителей высшего и среднего звена, включая тех, кто зачислен в резерв на выдвижение. Постоянно расширяется контингент направляемых на обучение молодых людей по соответствующей программе.

2.2 Основные направления эффективного использования трудовых ресурсов компании Replacements Ltd.

Для улучшения использования трудовых ресурсов компании Replacements Ltd. необходимо пересмотреть их структуру и разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени. Особое внимание необходимо уделить:

- упорядочению практики предоставления кратковременных административных отпусков без сохранения содержания, так как эти отпуска нередко даются без серьезных намерений;

- изучению каждого случая нарушений трудовой дисциплины с целью ее укрепления, используя для этого не только административные меры, но и формы как морального, так и материального воздействия на ее нарушителей;

- тщательному изучению характера заболеваемости у отдельных групп работающих и разработке на этой основе профилактических мероприятий, обеспечивающих снижение заболеваемости.

Особое внимание следует уделять и организации производства и труда, так как соблюдение принципов рациональной организации производственного процесса является основой нормального ведения финансово- хозяйственной деятельности с наиболее благоприятными экономическими показателями Егоршин, А.П. Управление персоналом / А. П Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2008. - 720 с. . Основными мероприятиями рациональной организации производства и труда являются: разделение труда и расстановка работников на производстве; организация рабочих мест и их обслуживание; внедрение рациональных трудовых процессов; создание благоприятной трудовой обстановки; организация заработной платы и материального стимулирования; организация производственного обучения; охрана труда и техника безопасности.

В компании Replacements Ltd. необходимо проводить и мероприятия по повышению производственной культуры. Эти мероприятия не только облегчают труд человека, но и существенно влияют на экономические показатели. Например, умелая организация цветовой среды и освещения может повысить производительность труда на 15 - 25%. И наоборот, унылый, серый колорит многих помещений поглощает большую долю света (до 80 - 85%). Цветовое оформление обойдется намного дешевле, чем потери от производственного травматизма и снижения работоспособности, вызываемого к концу рабочего дня. Установление правильной научно- обоснованной системы вентиляции содействует повышению труда примерно на 15 - 10%. От 5 до 10% повышается производительность труда, если уменьшить до нормы производственные шумы.

В компании Replacements Ltd. многие из показателей, такие как допустимая сила производственных шумов, освещенность производства, не всегда соответствуют установленным нормативам. Поэтому необходимо совершенствовать состояние промышленной эстетики и культуры производства. Это важно не только для обеспечения показателей нормальной хозяйственной деятельности, но и для здоровья работающих.

Таким образом, главными направлениями повышения эффективности использования трудовых ресурсов являются: повышение производительности труда; сокращение потерь рабочего времени; рациональная организация труда и производства; материальная заинтересованность работников; подготовка кадров в компании; социальное развитие трудового коллектива Одегов Ю.Г., Журавлев П.В «Управление персоналом», - М.: «Финстатинформ», 2009..

Так как производительность труда является одним из главных показателей, рассчитаем влияние сокращение потерь рабочего времени на ее изменение. Предположим, что при упорядочении системы предоставления отпусков без сохранения содержания они сократятся с 7030 до 2030 человеко-дней. Ликвидация прогулов позволит сократить потери рабочего времени на 40 человеко-дней, а проведение профилактических мероприятий, предположим, сократит потери, связанные с болезнями, на 992 человеко-дня. Таким образом, предположительно число отработанных человеко-дней увеличивается на 6032 человеко-дня (5000 + 40 + 992), и число отработанных человеко-дней одним рабочим в году составит 295 ((51836 +6032): 196).

Поскольку прогнозирование повышения производительности труда, как правило, проводится через экономию численности ППП, то с целью единства методики учета и анализа необходимо проводить оценку изменения производительности труда через экономию численности в связи с изменением каждого фактора и влияния его на производительность труда.

При анализе факторов, повлиявших на рост производительности труда, определяются относительное высвобождение или дополнительное вовлечение работающих, а также рост или снижение производительности труда по каждому из факторов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по управлению человеческими ресурсами, но уже имеющиеся данные показывают, что управление человеческими ресурсами способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции.

Результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, но находятся специалисты, критикующие такие методы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения сотрудника, по соображениям экономической эффективности. Руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат -- плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.

Все акценты в работе с персоналом были расставлены исходя из требований, основанных на массовом внедрении в компании Replacements Ltd. систем качества в соответствии с международными стандартами.

Такая постановка работы с персоналом логически вытекает из все возрастающей конкуренции. Чтобы быть конкурентоспособным, вести успешную экономическую деятельность, необходимо внедрять высокорезультативные системы деятельности, опирающиеся на ответственный и квалифицированный персонал с осознанной мотивацией на выполнение поставленных компанией целей и задач. Именно этим и определяются подходы блока по управлению персоналом ко всей системе подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Таким образом, учитывая, что человеческие ресурсы относятся к социально-экономической категории, и на основании всего вышеизложенного, являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества.

Библиографический список

1. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин, - М.: «Триада, ЛТД», 2006. - 347 с.

2. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А. П Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2008. - 720 с.

3. Комаров, М.А. Менеджмент. / М.А. Комаров, Учебник. - М: ЮНИТИ, 2006. - 384с.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Даю, 2008

5. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В «Управление персоналом», - М.: «Финстатинформ», 2009.

6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента, - М. «Дело», 2007.