Корпоративное мероприятие как инструмент работы с корпоративной культурой

38

Корпоративное мероприятие как инструмент работы с корпоративной культурой

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Корпоративные мероприятия и корпоративная культура в организации: теоретические аспекты

1.1 Сущность, структура, признаки и основные элементы корпоративной культуры

1.2 Корпоративные мероприятия: сущность и особенности

Глава 2. Опыт проведения корпоративных мероприятий и формирования корпоративной культуры на примере ОАО «Акционерная финансовая корпорация «Система»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Акционерная финансовая корпорация «Система» и основные направления деятельности

2.2 Опыт проведения корпоративных мероприятий и методы формирования корпоративной культуры в «Акционерной финансовой корпорации «Система»

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Организация -- это особый организм, основой ее жизненного потенциала является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; то, как налаживаются отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все эти особенности отличают одну организацию от другой, и, кроме того существенно предопределяют успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Корпоративная, или как ее еще называют, организационная культура, - не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если вести речь о том, что организация имеет «душу», то этой душой является именно корпоративная (организационная) культура.

Носителями корпоративной культуры являются конечно же люди. Но в организациях со сложившейся, стабильной, корпоративной культурой она обычно отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывающей активное воздействие на персонал и руководство организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами, принципами и ценностями, которые составляют ее основу.

Несомненно и то, что культура играет очень важную роль в жизни каждой организации, а значит она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент организации не только соответствует корпоративной культуре и сильно зависит от нее, но и может в определенной степени оказывать влияние на формирование и изменение корпоративной культуры. Именно для этого менеджеры и должны уметь анализировать корпоративную культуру, оказывать влияние на ее формирование и изменение в прогрессивном, желаемом направлении.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что в настоящее время вопросы влияния корпоративной культуры на производительность труда персонала и коммерческие успехи организации в целом, приобретают большое значение. Важное значение приобретает и проблема изучения влияния менеджмента компаний на формирование и изменение организационной культуры.

Объектом исследования является сущность корпоративной культуры, ее элементы, а также корпоративное мероприятие, как явление и как инструмент работы с корпоративной культурой.

Целью курсовой работы является изучение научного, практического и теоретического материала, выяснение сущности, особенностей и значения корпоративных мероприятий для развития корпоративной культуры организации, а также изучение сущности и специфики корпоративной культуры.

Поставленные цели и обусловили соответствующую структуру курсовой работы.

Первая глава посвящена раскрытию сущности корпоративной (организационной) культуры, ее признаков, принципов и элементов. Кроме того, в этой же главе рассматриваются особенности проведения корпоративных мероприятий.

Вторая глава основывается на изучении практического материала о работе ОАО «Акционерная финансовая корпорация «Система», в этой же главе анализируется опыт компании в части организации корпоративных мероприятий и методах формирования корпоративной культуры.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, четырёх параграфов, заключения и списка использованной литературы.

В заключении сделаны выводы по теме исследования.

Глава 1. Корпоративные мероприятия и корпоративная культура в организации: теоретические аспекты

1.1 Сущность, структура, признаки и основные элементы корпоративной культуры

Прежде чем рассматривать такое интересное понятие, как «корпоративная культура», необходимо отметить, что не существует единого мнения по поводу определения его сущности.

Так, В.А. Спивак определяет данное понятие следующим образом:

«Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» Спивак В.А. Корпоративная культура.-Спб.:Питер, 2001. (Серия «Теория и практика менеджмента») - с.13..

В отличие от В.А. Спивака, ученые О.С. Виханский и А.И. Наумов дают иную трактовку этому понятию:

«Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий» Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент; Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарики, 2004. - с.421..

В любом случае, те ценности, которые присуще каждой конкретной компании, отражают ее индивидуальность.

Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию.

Концепция культуры фирмы была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации, индивидуального поведения.

Можно выделить несколько основных признаков корпоративной культуры, по которым они различаются между собой. Особая комбинация таких признаков придает каждой культуре индивидуальность, позволяет ее тем или иным способом идентифицировать.

К основным признакам корпоративной культуры относятся:

ѕ отражение в миссии организации ее основных целей;

ѕ направленность на решение инструментальных (т. е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

ѕ степень принятия риска;

ѕ мера соотношения конформизма и индивидуализма;

ѕ предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

ѕ степень подчиненности планам и регламентам;

ѕ преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

ѕ преданность или безразличие людей по отношению к организации;

ѕ ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

ѕ характер отношения руководства к персоналу;

ѕ ориентация на групповую или индивидуальную организацию
труда и стимулирования;

ѕ ориентация на стабильность или изменения;

ѕ источник и роль власти;

ѕ средства интеграции;

ѕ стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.

Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.

Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Из вне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.

Организационная (корпоративная культура) имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням: поверхностному или символическому (начинается познание культуры), подповерхностному и глубинному.

Культура корпорации содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. К объективным элементам можно отнести символику, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр. Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту:

Деловые игры. М.: Финансы и статистика, 2000, - с. 76-80.

Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов культуры.

Так, под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, власть, и все большее -- коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу.

Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности, особенно если люди к ним «прикипели» (несмотря на то, что ценности нелогичны, иррациональны). Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации (корпорации). Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

Обряд -- это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.

Мифы и легенды отражают в закодированной форме и в нужном свете историю (корпорации) организации, привнесенные из прошлого ценности, приукрашенные портреты ее известных руководителей, деятелей. Они информируют персонал, (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), советуют, учат, направляют поведение, снижают неопределенность персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания. На западе, во многих организациях в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай - это форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, которая воспринята из прошлого без каких-либо изменений.

Элементом культуры организации могут рассматриваться также принятые в ней нормы и стиль поведения ее членов -- их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

И, конечно же, элементом корпоративной культуры являются лозунги, т. е. призывы, которые в определенной форме отражают ее руководящие задачи, идеи. На сегодняшний день, в форме лозунга зачастую формулируется миссия корпорации (организации).

Ценности, обряды, ритуалы, обычаи, нормы поведения членов организации, которые привнесены из прошлого в настоящее, получили название традиций. Традиции различают двух видов: позитивные, так и негативные. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной -- печально известную дедовщину.

Образ мышления персонала и руководства организации, который определяется уровнем культуры традициями, ценностями, сознанием членов этой организации называется менталитетом. Менталитет имеет огромное влияние на их отношение к своим обязанностям повседневное поведение. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Юрайт, М., 2000, - с. 43-49.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности -- предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

По отношению к организации (корпорации) культура выполняет ряд важных функций:

Охранная функция проявляется в создании барьера, ограждающего корпорацию от негативных внешних воздействий. Эта функция реализуется посредством различных запретов, «табу», ограничивающих норм.

Интегрирующая функция проявляется в формировании чувства принадлежности к фирме, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Этот процесс и облегчает решение кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации (корпорации), их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации (корпорации) и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

Функция формирования образа организации (корпорации), т. е. ее имиджа в глазах окружающих.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

Люди с разными культурами (национальными, территориальными) неодинаково воспринимают действительность, так как рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации испытывает сильнейшее воздействие национального (регионального) фактора. Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера. Изд-во «Старт», Минск, 2002. - с. 54-55.

Необходимо учитывать тот факт, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и не эффективной в другом.

Взаимодействие менеджмента и корпоративной культуры является непростым.

Нужно иметь в виду, что только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этим изменение культуры организации (корпорации) становится одним из объектов управления.

Если вести речь об основных принципах корпоративной культуры, то обычно выделяют следующие:

ѕ культурная корпорация - современная организация по всем факторам (материальным и духовным);

ѕ это гармоничная организация;

ѕ это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;

ѕ это развивающаяся организация, где люди составляют главную ценность, где организовано взаимодействие между ними;

ѕ это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система Спивак В.А. Указ. соч., - с.14.

.

Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности корпоративных культур. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким параметрам.

Пожалуй, самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три основных вида:

ѕ рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

ѕ бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

ѕ клановую культуру, дополняющую предыдущие. Внутренние ценности организации и составляют ее основу, направляют ее деятельность. Источником власти здесь служат традиции.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития -- культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти. Добренькова Е.В., Никитин В.Н. Психология формирования команд в бизнесе: Учебно -

- методическое пособие. М., Международный университет бизнеса и управления, 2001. - c. 178-180.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положение, а также к слабому полу вообще.

1.2 Корпоративные мероприятия: сущность и особенности

Корпоративные мероприятия - важный инструмент формирования корпоративной культуры организации: они поднимают мотивацию сотрудников, способствуют сплочению коллектива, а также выявляют основные проблемы в организации, то есть используются как инструмент организационной диагностики.

Корпоративные праздники -- неотделимая часть духа компании. Сотрудник должен отлично работать и так же отлично отдыхать.

В каждой компании существует своя внутренняя политика, в соответствии с которой определяется, какие праздники отмечать. Календарь «государственных» праздников компании может быть самым разнообразным. К типовому варианту «минимум» -- Новый год и День рождения компании -- иногда добавляются 23 февраля и 8 марта. Ну а вариант «максимум» ограничивается только фантазией HR-менеджера и выделенным бюджетом.

Считается, что корпоративные мероприятия сплачивают коллектив, однако многое зависит от того, как их проводить. Эксперты отмечают, что главная составляющая успеха корпоративного праздника -- наличие определённой концепции.

Корпоративное мероприятие может быть весьма эффективным инструментом формирования корпоративной культуры. Но только в том случае, если еще на этапе подготовки организаторы четко сформулируют цели и задачи, которые могут быть решены с помощью этого мероприятия и с учетом этого создадут его концепцию. Бесполезно ожидать высокой отдачи от корпоративного праздника, если он сводится только к развлекательной программе или совместным посиделкам, например в ресторане за счет компании. При подготовке корпоративного мероприятия целесообразно ставить перед собой задачу сплотить коллектив, продемонстрировать успешность компании на рынке и тем самым повысить мотивацию сотрудников и вызвать чувство гордости за компанию и свою принадлежность к ней, поощрить лучших сотрудников и лучшие подразделения.

Еще один важный момент -- соответствие мероприятия целевой аудитории.

Выбирая выездной или домашний формат, разрабатывая сценарий, составляя меню, планируя рассадку гостей, необходимо прежде всего ориентироваться не на мифические «общепринятые стандарты», а на соответствие целям вашего мероприятия, корпоративной культуре компании и вкусовым предпочтениям ваших сотрудников.

Эксперты напоминают, что на празднике должен обязательно присутствовать особый сюрприз для сотрудников. Каким он будет -- зависит от возможностей компании.

Корпоративные мероприятия уже давно не дань моде, а мощный инструмент формирования атмосферы в коллективе, повышения лояльности и эффективности персонала.

Корпоративное мероприятие -- это строго регламентированное мероприятие, проводимое в заранее определенном месте в запланированное время, в котором активно участвуют сотрудники компании. Оно ориентировано на достижение определенной цели фирмы (компании, организации, корпорации) посредством совместных усилий участников мероприятия. Это и часть культуры организации, и инструмент фиксации успеха, и поле для продвижения корпоративных легенд, мифов, слухов, это способ создания контакта, передачи ценностей и правил поведения. Необходимым условием для классификации мероприятия как корпоративного является совместное участие в нем сотрудников одной компании.

Корпоративные мероприятия можно классифицировать следующим образом:

ѕ Деловые (дилерские форумы, конференции, конгрессы, деловые завтраки и др.)

ѕ Учебные, образовательные (семинары, тренинги)

ѕ Презентационные (пресс-релизы, публикации)

ѕ Развлекательные (корпоративные праздники и вечеринки)

ѕ Командообразующие (курсы, испытания, внутрикорпоративные мероприятия для развития командного духа)

ѕ Торжественные (банкеты, фуршеты, приемы VIP - гостей и клиентов)

ѕ Спортивные (соревнования)

ѕ Общественные (благотворительные и рекламные акции)

ѕ Корпоративные мероприятия могут быть разовыми (юбилеи) или периодическими (ежемесячные, ежегодные).

ѕ При разработке корпоративного мероприятия обязательно учитывается:

ѕ Период проведения корпоративного мероприятия

ѕ Цели и задачи, желаемый результат

ѕ Целевая аудитория (состав участников, социальный статус, возрастные группы, личные предпочтения)

ѕ Бюджет корпоративного мероприятия (общий или в расчете на участника)

ѕ Рамки, ограничения, особые предпочтения, связанные с традициями и прочее.

Корпоративное мероприятие - это любое событие в жизни компании, которое не связано с выполнением профессиональных задач и в котором участвуют ее сотрудники. Совместный выезд на экскурсию, спортивные соревнования, общий тренинг, какой-то праздник - все это может стать корпоративным мероприятием.

Для успешного его проведения важно соблюдать «правило 4Р». Необходимо проверять каждое мероприятие на соответствие следующих компонентов: место (Place), принципы (Principles), программа (Programm) и участники (Participants).

Первый компонент - место проведения (Place). Необходимо проверить, ведь от того, каким оно будет, на половину зависит успех мероприятия.

Если планируется провести общий праздник, нужно следить за тем, чтобы место в первую очередь соответствовало количеству участников по размерам.

Хуже тесного может быть только душное помещение. Обязательно необходимо обратить внимание на кондиционеры, окна и возможность проветривания помещения.

Необходимо также выделить достаточное количество пространства для танцев и предусмотреть отдельную барную стойку или помещение, в котором сотрудники могут пообщаться tet a tet. Ведь одна из целей корпоративного мероприятия - общение в неформальной обстановке.

Второй компонент любого корпоративного мероприятия - принципы (Principles). Будет ли это карнавал или вручение наград в разных номинациях - важно, чтобы мероприятие было оформлено как единое целое, даже если это обычный выезд на природу.

Формами корпоративных мероприятий могут быть:

ѕ спортивные соревнования - одна из любимых форм корпоративных мероприятий в «мужских» коллективах. Здесь важно обеспечить вовлеченность всех сотрудников в процесс: предложить несколько видов спортивных соревнований различной сложности. А для тех, кто предпочитает «оставаться на трибуне», предложить выступить в роли активных болельщиков с использованием «кричалок» и других форм поддержки;

ѕ вручение премий - это могут быть как серьезные номинации из серии «Сотрудник года», «Открытие года», «Трудолюбие года», «Событие года» или номинации с юмором: «Каприз года», «Фраза года», «Недоразумение года». Для успеха этой формы проведения важно соблюдать следующие принципы: включенность всех сотрудников в определение лауреатов и номинантов и наличие «памятных» призов (статуэтки, дипломы с названием номинации);

ѕ выездные корпоративные тренинги - особенность этой формы проведения в том, что удается успешно совместить приятное с полезным. Проблема в том, что не многие тренинговые компании могут предложить такую форму обучения, которая будет создавать веселую и радостную атмосферу наряду с передачей знаний и развитием навыков.

Задачи таких тренингов могут быть разными - сформировать команду, получить навыки, провести организационную диагностику (выявить области в управлении персоналом, которые нуждаются в коррекции).

Таким образом, определение «сверхидеи» мероприятия - один из наиболее важных компонентов. Чтобы не ошибиться в выборе, окончательное решение должен принимать один человек, руководствующийся своим видением данного события.

Третий компонент концепции 4Р - программа (Programm). Здесь следует обратить внимание на следующие моменты:

ѕ продумать подробный сценарий того, что будет происходить: последовательность, продолжительность и содержание всего, что будет происходить на празднике.

ѕ согласовать сценарий со всеми, кто будет принимать участие в его «реализации».

ѕ программа должна быть разнообразной, и кроме того позволять всем участникам быть вовлеченными в процесс. Разнообразие заключается в разных формах активности, которые будут предложены участникам мероприятия.

Четвёртый компонент - участники (Participants). Очевидно, что без нучастников мероприятие не имеет смысла! Но речь здесь идет не о количестве участников, а об их вовлеченности в процесс. Не имеет смысла мероприятие, в котором формально принимают участие много сотрудников, а по факту активны немногие.

Вовлеченности можно добиться только тогда, когда все действия организаторов корпоративного мероприятия направлены на то, чтобы людям понравилось событие, которое организовано.

Крайне необходимо, чтобы сотрудники вовремя и «без потерь» смогли попасть на праздник.

Глава 2. Опыт проведения корпоративных мероприятий и формирования корпоративной культуры на примере ОАО «Акционерная финансовая корпорация «Система»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Акционерная финансовая корпорация «Система» и основные направления деятельности

ОАО «Акционерная финансовая корпорация «Система» - крупнейшая в России и СНГ публичная диверсифицированная компания. Корпорация, ориентированная на рынок услуг, обслуживает свыше 60 миллионов потребителей.

АФК «Система» основана в 1993 году. 1993-1994 года - формирование структуры собственности. Начало приобретения основных активов в телекоммуникациях, электронике, туризме, торговле, нефти и нефтепродуктах, строительстве и недвижимости. ОАО АФК «Система» стало учредителем АО «Вымпел Коммуникации» (ВымпелКом), первой российской компании по оказанию услуг мобильной телефонной связи.

90-е годы для корпорации - разработка долгосрочной стратегии развития, в рамках которой основные усилия были сосредоточены на секторах с максимальным потенциалом роста активов с целью укрепления их позиции на рынках, на базе телекоммуникационного департамента ОАО АФК «Система» создан холдинг «Система Телеком» для управления пакетами акций телекоммуникационных компаний.

ОАО АФК «Система» и ряд компаний корпорации подписали Генеральное соглашение о сотрудничестве с МГТУ им. Н.Э.Баумана, Институтом радиотехники и электроники РАН РФ и Московским физико-техническим институтом. Это первый шаг в направлении создания комплексной инновационной инфраструктуры, призванной обеспечить реализацию перспективных наукоемких: проектов.

Рейтинговое агентство Standard & Poor's повысило рейтинг корпоративного управления ОАО «Мобильные Теле Системы» (NYSE: МВТ) до РКУ 7+.

ОАО АФК «Система» признана «Лучшим корпоративным заемщиком» в Восточной Европе по итогам ежегодного конкурса журнала Euromoney.

Подписано новое Соглашение о стратегическом партнерстве с Siemens AG.

Подписано предварительное соглашение между АФК «Система», ОАО «Детский Мир» и Европейским Банком Реконструкции и Развития (ЕБРР) о финансировании реконструкции главного здания «Детский Мир» на Лубянке.

ОАО АФК «Система» дополнительно приобрела 14% акций East-West United Bank, тем самым увеличив свою долю в люксембургском банке до 49%. Приобретен контроль над корпорацией «Квазар-Микро» (Украина), работающей в сфере информационных технологий и системной интеграции. Компания вошла в состав технологического бизнес-направления ОАО АФК «Система» в качестве отдельного сегмента. Корпорация «Квазар-Микро» и индийская компания Sobha Renaissance Information Technology (SRIT) заключили соглашение о стратегическом партнерстве в области разработки hi-tech-решений. Экономические показатели работы ОАО «АФК «Система», и информация об

основных направлениях деятельности корпорации.

Обыкновенные акции ОАО АФК «Система» включены в котировальный список "В" биржи РТС под символом "AFKS" и в котировальный список "В" Московской фондовой биржи под символом "CUCT".

В настоящее время корпорация владеет и управляет пакетами акций компаний в быстрорастущих отраслях:

ѕ телекоммуникации (МТС, МГТС, "Комстар Объединенные Телесистемы");

ѕ высокие технологии («Ситроникс», НИИМЭ и завод «Микрон», «Стром-Телеком», «Квазар-Микро»);

ѕ страхование (РОСНО);

ѕ недвижимость («Система-Галс»);

ѕ банковский сектор (АКБ «МБРР»);

ѕ розничная торговля («Детский Мир»);

ѕ масс-медиа («Система Масс-медиа»).

ѕ АФК «Система» принадлежат активы в следующих перспективных отраслях экономики:

ѕ туристический бизнес (ВАО «Интурист»);

ѕ радиотехника («РТИ Системы).

В 2005 года выручка компании выросла по сравнению с 2004 годом на 32,4%, до $7,6 млрд., чистая прибыль увеличилась почти на 30% - до $534 млн.. Стоимость активов на конец 2005 г достигла $13,1 млрд.

Миссия предприятия - создание лидеров бизнеса в сервисных отраслях, преимущественно в сфере высоких технологий и отвечает как интересам акционеров, так и интересам общества в целом.

Для успешной реализации своей миссии АФК «Система» инвестирует финансовые, интеллектуальные и управленческие ресурсы в развитие бизнеса и рост экономики России. Стратегия АФК "Система" - создание компаний-лидеров на перспективных рынках и постоянный поиск новых возможностей для роста.

АФК «Система» - это успешная управленческая команда, нацеленная:

ѕ на максимальный рост прибавочной стоимости корпорации,

ѕ и достижение лидерства в отраслях присутствия.

Управленческая команда обеспечивает:

ѕ увеличение стоимости активов путем их глубокой модернизации;

ѕ успешные слияния и поглощения для получения синергии, в том числе межотраслевой;

ѕ выявление наиболее перспективных рынков;

ѕ выход на новые быстрорастущие рынки, «выращивание» новых успешных бизнесов.

Основополагающие принципы деятельности АФК «Система»:

ѕ широкая диверсификация с фокусом на несырьевых отраслях;

ѕ оптимизации структуры активов с целью повышения прозрачности бизнеса и повышения капитализации.

ѕ рациональная политика заимствований, эффективность инвестиций, поддержание финансовой устойчивости;

ѕ стратегическое партнерство с лидерами мировой экономики;

ѕ совершенствование корпоративного управления, культуры.

АФК «Система» концентрирует усилия преимущественно в области высоких технологий, где существует наибольший потенциал роста. Поскольку успешное развитие высоких технологий возможно только в стабильной и высокоразвитой стране, компания исповедует принцип: «развивая бизнес, мы способствуем развитию общества».

В 2005-2006 годах ОАО АФК «Система» добивается ряда успехов:

В результате IPO глобальные депозитарные расписки (GDR) АФК "Система" допущены к торгам в официальном котировальном списке Лондонской фондовой биржи под символом "SSA".

Международное рейтинговое агентство Fitch повысило долгосрочный кредитный рейтинг ОАО АФК "Система" в местной и иностранной валюте до уровня "В+" с "В". Прогноз «Стабильный».

ОАО АФК «Система» увеличило контроль доли в «Межрегиональном Транзит Телекоме» (МТТ) и Московском банке реконструкции и развития (МБРР) до 50% и 98,9% голосующих акций соответственно.

Приобретены дополнительные 20% акций ЗАО «Телмос», в результате чего доля владения ОАО АФК «Система» выросла до 60%.

Международное рейтинговое агентство Standard & Poors повысило долгосрочный корпоративный кредитный рейтинг АФК "Система" с уровня В до ВВ-. Рейтинг также исключен из списка CreditWatch. Экономические показатели ОАО

«Акционерная финансовая корпорация «Система» и основных направлений деятельности.

2.2 Опыт проведения корпоративных мероприятий и методы формирования корпоративной культуры в «АФК «Система»

Корпорация - сложный организм основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура - то, ради чего люди стали членами именно этого коллектива; то, на чем строятся отношения между ними; это разделяемые ими устойчивые нормы и принципы жизни в организации; это единое мнение о том, что хорошо, а что плохо, и многом другом из того, что относится к ценностям и нормам. Устоявшаяся корпоративная культура как бы отделяется от людей и становится атрибутом корпорации, ее частью, оказывающей активное воздействие на сотрудников, формирующей их поведение в соответствии с «постулатами веры» (базовые предположения) и «этическими стандартами» (ценностные ориентации).

Культуру корпорации можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.

Было бы наивно, рассматривая крупную диверсифицированную корпорацию, которой является АФК «Система», говорить о какой-то единой корпоративной культуре, пронизывающей все ее бизнес-направления и, тем более, бизнес-единицы. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, особенности психологического климата - эти и другие факторы оказывают влияние на корпоративную культуру каждой компании. Но, поскольку последние объединены в корпорацию, это должно работать на создание совокупного общего ресурса (сначала финансового, затем информационного).

Корпоративная культура АФК «Система» строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес - единицы и работников на реализацию общих целей. Именно поэтому менеджеры АФК «Система» активно используют корпоративные мероприятия как мощный инструмент командообразоавния и развития корпоративной культуры.

ОАО "МТС" (является важным звеном в империи ОАО «АФК «Система»), занимающее лидирующие позиции на рынке телекоммуникаций, в этом году выбрало в качестве концепции развития корпоративной культуры морскую тематику, символизирующую широту и многогранность деятельности Компании.

При проведении корпоративного мероприятия воссоздать атмосферу моря в центре столицы было нелегкой задачей, поэтому в концептуальных решениях менеджеры компании пошли от морских акцентов - водные экраны, на которых транслировалось лазерное шоу, морские песни в исполнении "Сургановой и оркестра", сувениры с колониальным ромом, видеоинсталляции с трансляцией морских пейзажей и уютные chill-out зоны с мягкими диванами, напоминающие об отдыхе на морских курортах.

В корпоративном мероприятии принимали участие клиенты и партнеры компании - представители Microsoft, агентство "РИА Новости", АФК "Система" и журналисты многих популярных российских и международных изданий.

Коллектив ОАО "МТС" активно участвует в корпоративных мероприятиях ОАО «АФК «Система». Так, сотрудники компании, стали лауреатами заключительного тура Фестиваля самодеятельных творческих коллективов и исполнителей «Факел» (г. Геленджик). Детская и взрослая сборные команды предприятия успешно выступают на Спартакиадах ОАО «АФК «Система».

Другим ярким примером успешно проведённого корпоративного мероприятия стала вечеринка, организованная в международном конном клубе «Pradar». Вечеринка стала приятным сюрпризом для менеджмента компании «АФК «Система» и для журналистов, пишущих о «СИСТЕМЕ».

Гостей было много. В этом году к пулу журналистов, специализирующихся на привычных темах - телекоммуникации, высокие технологии, потребительские рынки - присоединились работники пера, для которых более привычны термины «давальцы», «баррели», «качалки», а именно - обозреватели нефтяных рынков.

Практически весь вечер они не размыкали кольцо вокруг вице-президента АФК «Система», руководителя бизнес-единицы «Топливно-энергетический комплекс» Александра Корсика, знакомясь с ним плотно и въедливо. Оторваться от спикера их заставило только лишь главное «блюдо» вечера - возможность лихо проскакать по полю ипподрома под руководством опытного тренера, а также показательные выступления наездников.

Гости с благодарностью воспользовались этой возможностью, оседлав лучших скакунов клуба Pradar. Гости гарцевали по полю ипподрома до самого ужина, временами переходя на бодрый галоп.

Во время торжественной части вечера президент корпорации Леонид Меламед вручил лучшим журналистам серебряные подковы на счастье.

В номинации «Дебютные скачки» среди журналистов, пишущих про нефть,

победу одержала Наташа Шалагина (Интерфакс). В номинации «Фаворит» для телеком-журналистов награду получил Игорь Агапов (ИА Прайм-Тасс). В номинации «Ход конем» для пишущих о высоких технологиях - Игорь Цуканов («Ведомости»). В номинации «Конное троеборье» - Антон Тро-шин (ИА Интерфакс), «Дерби» (журналисты иностранных СМИ) - Уилл Бландт (Dow Johnes), «Выездка» - Мария Строева (РБК-ТВ).

Приз в номинации «Чемпион» был вручен Ирине Ерохиной («Коммерсантъ»): в прошлом году она написала больше всего материалов о «Системе».

Успехов добиваются в команде. А команда - это не просто группа людей, а коллектив, объединённый общей целью. Есть много способов создать сплочённую команду, и корпоративная спартакиада, пожалуй, один из самых эффективных.

Традиционная VII Спартакиада АФК «Система» состоялась 25 июля 2009 г. на стадионе «Янтарь» в Москве Корпоративный журнал АФК «Система», № 22-23, ноябрь 2009 г.. Синоптики обещали дожди и грозы… Они ошиблись, на небе не было ни облачка, погода как по заказу. С приветственным словом к участникам и гостям обратился президент АФК «Система» Леонид Меламед, отметивший в своем выступлении: «Спартакиада - это мероприятие, нацеленное не только на пропаганду здорового образа жизни, но, главным образом, на укрепление внутрикорпоративных связей. У нас появятся новые чемпионы, и я уверен, что в течение года они будут задавать тон в своих рабочих коллективах. Потому что хороший спортсмен стремится быть победителем везде».

Бессменный организатор Спартакиады Александр Рудаков дал команду поднять флаг. И начались соревнования… Программа Спартакиады включала соревнования по мини-футболу, баскетболу (стритболу), пляжному волейболу, перетягиванию каната, шахматам, мини-гольфу, гиревому спорту, дартсу, а также традиционную семейную эстафету. Помимо этого борьба шла и в так называемой неолимпийской программе - лучшие снайперы показали свое мастерство в «уличных боях» (лазертанг), а «ледовые» дружины скрестили клюшки своих пластиковых игроков на мини-хоккейных площадках.

На VII летней спартакиаде «Системы» впервые проводились лазерные бои, во время которых игроки и специальные интерактивные мишени поражались безопасными «лазерными» выстрелами из «бластера».

И вот наступило время подведения результатов. Первое место в общекомандном зачете заняла Единая команда Комстар - МГТС, на вторую ступеньку пьедестала почета поднялись дебютанты Спартакиады команда БашТЭКа, бронзу впервые в своей истории взял Концерн «РТИ Системы».

На этой Спартакиаде многое было впервые, например, команда МТС-Индия завоевала «серебро» в мини-гольфе. Команды Баштэка и МТС-Индии были отмечены специальными наградами.

Первое место в турнире по лазертагу заняла объединенная команда ОАО АФК «Система». Кубки и медали ушли к своим владельцам, этот праздник закончился, и началась подготовка к новой Спартакиаде.

Все проведённые в АФК «Система» корпоративные мероприятия, за последние несколько лет дали неплохой результат, как по мнение руководства корпорации, так и по признанию рядовых сотрудников. Появилась убеждённость -удачно организованное корпоративное мероприятие, - является мощнейшим инструментом командообразования, эффективным методом формирования и поддержания корпоративной культуры и элементом имиджа компании.

В основе концепции корпоративной культуры АФК «Система» лежит вклад в достижение основополагающей цели бизнеса: максимизации стоимости корпорации. Это означает, что, во-первых, важнейшей целью всех действий сотрудников открыто объявляется максимизация доходов акционеров; во-вторых, все управленческие решения основываются на целях, нормативах эффективности и корпоративных стандартах; в-третьих, что материальная компенсация менеджера определяется его вкладом в увеличение стоимости корпорации. Такая прагматичная, жесткая постановка задачи оправдана, на наш взгляд, тем, что корпоративная культура - это культура организации в эпоху конкуренции и борьбы за первенство на рынке. Для носителей корпоративной культуры свойственно восприятие фирмы как живого организма, поддержание жизнедеятельности и работоспособности которого важнее благополучия отдельного человека. Этот организм живет по своим законам и объединяет людей на основе их общих ценностей и норм в единый «клан» или «семью». Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать в организации, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.

Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство корпорации, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования компании система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса.

Определение системы ценностей в АФК проходило посредством анкетирования, интервью и дискуссий. Интересно, что развитие корпорации ведет и к трансформации ценностей. Уменьшается значение таких общепризнанных прежде ценностей, как, например, исполнительность, дисциплина, иерархия, власть, централизация, карьера. На смену им постепенно приходят такие как партнерство, лояльность, творчество, коллектив, способность идти на компромисс, децентрализация. В результате в Корпоративном Кодексе определены следующие главные ценности АФК: ориентированность на клиента; высокое качество продуктов и услуг; забота о персонале; сотрудничество и доверие; укрепление конкурентоспособности, рентабельности и платежеспособности. Кредо АФК: "Мы берем лучшее из прошлого и работаем на будущее". На достижение стратегических целей - профессиональный менеджмент, поддержка творчества и обоснованного риска, корпоративная открытость и прозрачность - также существенное влияние оказывают культурные факторы. Формирование общих ключевых ценностей имеет также целью создать в окружающей деловой среде и во всех бизнес-единицах единый имидж корпорации.

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень - неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Если мы признаем управляемость корпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов управления, кроме владельцев и топ-менеджеров? Нередко «имя им - легион»: это подразделения корпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом, наконец (а может быть, и в первую очередь, но возможны варианты в зависимости от организации).

В любом случае, у кадровой службы в этом контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся, на наш взгляд, в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценности организации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларирует солидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях).

На протяжении последних лет компания осуществляет подбор персонала и отбор в кадровый резерв на основе компьютерного диагностического прецедентного комплекса "Служба персонала".. Для этого по основным профессиональным группам (финансовый директор, бухгалтер, аналитик, специалист по ЭВМ, маркетолог, менеджер по направлениям и др.) на основании объективных результатов были выявлены и протестированы лучшие сотрудники с целью определения профессионально важных качеств (ключевых компетенций). В результате были сформированы основные и дополнительные параметры, влияющие на эффективность сотрудника и степень их проявления ("идеальный портрет" профессионала): клиентоориентированность (важность потребителя), мотивация достижения, работа в команде, обучаемость, инициативность, предусмотрительность, целеустремленность, требовательность, быстрота принятия решения, стрессоустойчивость, социально-психологическая компетентность, уважение интересов акционеров, значимость моральных норм и др. Степень приоритетности и проявления требуемых качеств сотрудника кореллирует как с основными ценностями корпорации, так и с особенностями корпоративной субкультуры того или иного структурного подразделения. На выявленный таким образом "идеальный профиль" специалиста накладываются результаты тестирования претендентов на должность, после чего выбирается либо приверженец наших ключевых ценностей, либо носитель недостающих ценностей. Кроме тестирования учитываются результаты интервью, рекомендаций и обязательного испытательного срока. В настоящее время ведется работа по созданию корпоративных компетенций АФК, которые будут включать в себя, помимо личных возможностей и способностей работников, также особенности корпоративной культуры корпорации. Подобной процедуре подвергаются и кандидаты в резерв на занятие номенклатурных должностей.

Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.

Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят нас прямо к необходимости заниматься вопросами культуры. Многим деловым людям это не понравится. Они не сочтут возможным говорить с коллегами о доверии, ценностях, назначении, честности. Тогда им придется столкнуться с фактом, что рано или поздно их обойдут конкуренты, придерживающиеся другого мнения.

Корпоративная культура может быть средством изощренного и узкогруппового манипулирования сознанием и поведением людей, мы же хотим, чтобы она являлась мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности Корпорации, главным средством гармонизации интересов работников.

Недавно проводился второй тренинг «Мозговой штурм», где обсуждались реализация программы «3 миллиона». Было высказано 236 различных предложений, которыми можно ее наполнить. Безусловно, многие из них нереализуемы, но заложенные в них идеи обязательно проанализируются.

Вряд ли можно создать команду из любого коллектива. Неизбежно кого-то придется «отсекать» или «добавить». Но возможно немного поменять менталитет, открыть глаза на некоторые вещи, дать человеку толчок, чтобы он к этому стал стремиться. Здесь очень уместна аналогия со спортом. Не обязательно стать чемпионом, но поправить форму, улучшить показатели можно.

В дальнейшем есть план провести лидерскую программу, цель которой -- устремленность каждого из сотрудников к лидерству, а не психология жертвы («от меня ничего не зависит, этого не может быть»). Без этого успех программы «3 миллиона» невозможен. Впрочем, может быть, и не 3, а 2 или 5».

Тренинг, который проводился в «Системе-Галc» -- не обычный семинар. Он проходил в очень активной форме и требовал от людей не просто отработать какой-то навык, а идти на риск. Требовал честности и открытости. Задача, которая стоит перед компанией, -- прорывная, она требует нестандартных подходов. Надо было, чтобы в короткий срок люди поверили в невозможное. То есть не просто пришел приказ, а они сказали -- сделаем, понимая, что это сделано не будет. А чтобы они действительно приняли решение. Но решение трудно принять, когда никакого опыта работы в таком режиме нет. Поэтому необходим был прорыв, который всегда сопряжен с дискомфортом.