Основи управління проектами

Реферат

на тему:

Основи управління проектами

Зміст

1. Проект і специфіка проектної діяльності

2. Управління проектами

3. Фази життєвого циклу проекту

4. Структура і оточення проекту

5. Учасники проекту

Література

1. Проект і специфіка проектної діяльності

Загальні ознаки проектів. Кожна людина постійно здійснює у повсякденному житті якісь проекти: чи то ремонт у квартирі, чи написання дипломної роботи... Такі види діяльності мають певні спільні ознаки, які вирізняють їх серед інших заходів і видів діяльності: спрямованість на досягнення конкретних цілей; координоване виконання взаємозалежних дій; обмеженість у часі з чітко визначеними початком і завершенням; унікальність.

Коротко зупинимось на кожній з цих ознак.

1. Спрямованість на досягнення окреслених цілей. Будь-яка людська діяльність характеризується цілепокладанням, яке у проектній діяльності має особливий зміст. У більшості видів діяльності цілі можна коригувати й навіть радикально змінювати з урахуванням тих чи інших потреб. У проектній діяльності відмова від початкових цілей певного проекту фактично означає його крах. Проте при цьому може "народитися" новий проект. Чітка постановка кінцевої мети проекту сприяє успішній його реалізації за умови правильного формулювання проміжних взаємозалежних цілей. Як приклад розглянемо проект розробки системи управління підприємством. Проміжними цілями при цьому можуть бути розробка бази даних, математичного та програмного забезпечення, а також тестування системи. У розробці бази даних, у свою чергу, так само можна виокремити цілі нижчого рівня -- розробка логічної структури бази даних, реалізація бази даних за допомогою системи управління базою даних (СУБД), завантаження даних тощо. Орієнтування проектів на досягнення певних цілей має особливий зміст для управління ними. Зі змісту насамперед випливає, що в управлінні проектами важливо точно окреслити та сформулювати цілі починаючи з найвищого рівня, поступово деталізуючи їх. Отже, реалізація проекту означає послідовне досягнення цілей з найнижчого рівня до найвищого, тобто до досягнення кінцевої мети.

2. Координоване виконання взаємозалежних дій. Проекти є складними вже по суті, оскільки передбачають виконання численних взаємозалежних дій, певною мірою взаємоузгоджених у часі та просторі. Одні дії необхідно виконувати паралельно, інші -- послідовно, і будь-яке порушення порядку їх виконання може поставити під загрозу виконання проекту загалом. В одних випадках взаємозв'язок дій очевидний (наприклад, технологічні взаємозв'язки), в інших він має тоншу природу. Часто окремі дії в межах проекту виконують різні суб'єкти -- учасники проектної діяльності. Тому постає завдання координації їх дій. Проект -- це ще й складна динамічна система. Виходячи з цього розроблено сукупність спеціальних методів мінімізації ризиків проектної діяльності й максимізації її ефективності.

3. Обмеженість у часі. Проекти виконують протягом певного
часу (як правило, його визначають заздалегідь), якомога чіткіше окреслюючи початок і завершення. Проект вважається завершеним,
коли досягнуто його основної мети. Як система діяльності проект
існує певний час, потрібний для досягнення кінцевого результату.
Основні зусилля при роботі над проектом спрямовують саме на забезпечення його завершення у визначений час. Запорукою успішної
реалізації проекту є оптимальний розподіл зусиль і ресурсів у часі, що
забезпечується впорядкуванням послідовності виконання робіт і заходів у межах проектної діяльності. Для цього розроблюють спеціальні графіки, де зазначають час початку і завершення дій, необхідних для виконання проекту.

На відміну від виробничої системи проект є одноразовою, а не циклічною діяльністю. До того ж тривалість випуску продукції неможливо визначити точно, вона залежить від кон'юнктури ринку. Проте проектний підхід дедалі частіше застосовують і до неперервного виробництва. Наприклад, існують проекти виконання замовлень, де передбачено договірні терміни постачання.

4. Унікальність. Кожний проект має відмітні особливості й ознаки.
Не існує ідентичних проектів, навіть якщо вони передбачають виконання однакових дій [1]. Ступінь унікальності проектів може бути
різний. Наприклад, ступінь унікальності проекту, за яким зводиться
двадцять однотипних котеджів, буде низький, оскільки всі ці будівлі
мають однакові базові елементи. Основні джерела унікальності такого проекту полягають у розташуванні цих будівель у навколишньому
ландшафті, в особливостях монтажу конструкцій і матеріалів, у сантехнічному обладнанні тощо. Розробка нового приладу чи технології, безумовно, є унікальною, бо для цього необхідно зробити те, що ніколи раніше не робилося. Минулий досвід у цьому разі може лише обмежено підказати можливі ризики при виконанні такого проекту.

До основних обмежень проектної діяльності належать обмеження в часі; фінансові та ресурсні; обумовлені технічним завданням (наприклад, вимогами до видів і якості робіт та операцій, до техніко-економічних показників об'єкта інвестиційної діяльності); зовнішні умови реалізації (інституціональні, економічні, правові та ін.).

Так звані стандартні проекти реалізуються за різних умов та із залученням певної кількості учасників, ресурсів тощо, тобто насправді вони не є стандартними.

Існує багато методів та інструментів управління проектною діяльністю, що дають змогу ефективно реалізовувати проекти при врахуванні зазначених обмежень. Зокрема, до цих інструментів належать графіки робіт (обмеження в часі), кошториси, бюджети та плани фінансування проекту (щодо грошових ресурсів), проектна документація (обумовлена технічним завданням), контроль і нагляд за реалізацією проекту (усі види обмежень), страхування ризиків (обмеження різних видів допуску) та ін. [2].

Розглянемо визначення поняття "проект" з урахуванням найважливіших особливостей і обмежень проектної діяльності.

Сутність терміну "проект". Донедавна термін "проект" (від лат. projectus -- кинутий вперед) спеціалісти трактували так: це креслення, пояснювальна записка і кошториси, на основі яких можна збудувати літак, споруду чи завод, або це текст, що передує документу -- плану, договору, угоді [3]. Нині словосполучення "здійснити проект", "спільний проект", "фінансування проекту", "проектна команда" мають інший зміст, ніж використовувані раніше вирази типу "технічний проект", "робочий проект". У сучасному розумінні проекти -- це те, що змінює світ: зведення будівлі, науково-дослідна діяльність, реконструкція підприємства, створення нової організації, розробка нової технології й техніки, спорудження літака, створення кінофільму, розвиток регіону тощо.

У сучасній методології управління проектами існує кілька визначень терміна "проект", які застосовують залежно від конкретно поставленого завдання. Зокрема, якщо результатом реалізації проекту мають бути фізичні об'єкти, проект визначає систему сформульованих цілей, створених або модернізованих для реалізації фізичних об'єктів, технологічних прийомів, технічної і організаційної документації, матеріальних, трудових та інших ресурсів, а також управлінських рішень і заходів їх виконання.

З урахуванням основних особливостей і обмежень проектної діяльності як виду діяльності можна дати таке визначення поняття "проект": це комплекс взаємозалежних заходів, спрямованих на досягнення поставлених цілей протягом обмеженого часу при обмежених грошових та інших ресурсах.

У сучасному розумінні поняття "проект" тлумачать так:

це діяльність, захід, що передбачає виконання комплексу певних дій для досягнення певних цілей (одержання певних результатів); близькі за змістом терміни -- "господарська діяльність", "робота (комплекс робіт)";

це система організаційно-правових і розрахунково-фінансових документів, необхідних для виконання певних дій або таких, що описують ці дії.

Згідно з методологією управління проектами у широкому розумінні проект -- це сукупність цілеспрямованих, послідовно орієнтованих у часі, одноразових, комплексних і нерегулярно повторюваних дій (заходів або робіт), орієнтованих на досягнення кінцевого результату в умовах обмеженості ресурсів і заданості термінів їх початку і завершення [4].

Таким чином, проект -- це сукупність дій і завдань, що внаслідок їх унікальності й неповторності має такі відмітні ознаки:

чіткі цілі, що досягаються одночасним виконанням певних технічних, економічних та інших вимог;

внутрішні та зовнішні взаємозв'язки завдань, робіт, операцій і ресурсів, що потребують чіткої координації у процесі реалізації проекту;

визначені терміни початку й завершення проекту та обмеженість ресурсів;

визначений ступінь унікальності проекту та умов його здійснення.

Хоча наведені визначення поняття "проект" різняться неістотно, проте останнє з них найповніше.

Існують різні види проектів (наукові, технічні, виробничі, фінансові, комерційні, будівельні, національні, міжнародні тощо) і різні типи їх класифікацій [5, 6]. Усі без винятку проекти інвестиційні, тому що без вкладення коштів реалізувати проект неможливо (інвестиційний проект -- це будь-який комплекс забезпечених інвестиціями заходів). Поняття "інвестиційний проект" застосовують у двох значеннях:

* це діяльність, захід, що забезпечує виконання комплексу дій,
спрямованих на досягнення певних цілей;

* це система організаційно-правових розрахунково-фінансових документів, необхідних для виконання господарських дій.

Згідно із Законом України "Про підприємництво" [7] інвестиції -- це кошти, цільові банківські вклади, паї, акції та інші цінні папери, технології, машини та устаткування, ліцензії (зокрема, на товарні знаки), кредити, будь-яке інше майно, майнові права, інтелектуальні цінності, що вкладаються в об'єкти підприємницької та інших видів діяльності з метою одержання прибутку або досягнення соціального ефекту.

У Законі України "Про інвестиції" поняття "інвестиції" трактується так: "усі види майнових та інтелектуальних цінностей, що вкладаються в об'єкти підприємницької (або будь-якої іншої) діяльності, у результаті яких створюється прибуток або досягається соціальний ефект" [3], а в Законі України "Про оподатковування прибутку підприємств" -- так: "господарська операція, що передбачає придбання основних фондів, нематеріальних активів -- корпоративних прав і цінних паперів в обмін на гроші або майно" [8].

Інвестиції у проект поділяються на дві частини: одна -- це споживчі блага, що не використовуються в поточному періоді, а відкладаються в запас (для його збільшення), друга -- це ресурси, спрямовані на розширення виробництва (вкладення в будівлі, споруди, машини, устаткування тощо). У проектній діяльності інвестиціями можуть бути кошти, акції та інші цінні папери, пайові внески, рухоме й нерухоме майно, авторські права, ноу-хау (секрети виробництва) тощо. З огляду на фінанси інвестиції -- це всі види активів (засобів), вкладених у господарську діяльність з метою одержання прибутку (вигоди), щодо економіки -- це витрати на створення, розширення, реконструкцію та технічне переоснащення основного й оборотного капіталу. Фізичну чи юридичну особу, яка здійснює інвестиції від свого імені та за власний рахунок, називають інвестором.

Інвестиції поділяють на реальні та портфельні.

Реальні інвестиції -- це переважно довгострокові вкладення засобів (капіталу) безпосередньо у виробництво, тобто фінансові вкладення в конкретні (як правило, довгострокові) проекти, що зазвичай пов'язані з придбанням реальних активів. При цьому може бути використаний також позиковий капітал, зокрема банківський кредит. Якщо банк здійснює реальне інвестування, він стає інвестором.

Реальні інвестиції іноді називають прямими, бо вони беруть безпосередню участь у виробничому процесі (наприклад, вкладення коштів у будівлі, устаткування, товарно-матеріальні запаси).

Портфельні інвестиції -- це вкладення капіталу у проекти, пов'язані з формуванням портфеля і придбанням цінних паперів та інших активів. Інвестиційний портфель -- це сукупність зібраних інвестиційних цінностей. Завдання інвестора -- формувати і управляти оптимальним інвестиційним портфелем, як правило, за допомогою операцій купівлі та продажу цінних паперів на фондовому ринку.

Вкладення у фінансове майно, придбання прав на участь у справах інших фірм, а також їх акцій, інших цінних паперів, боргових прав називають фінансовими інвестиціями. Існують також інтелектуальні (нематеріальні) інвестиції -- витрати на науково-дослідні й дослідно-конструкторські розробки, рекламу, купівлю патентів, ліцензій, ноу-хау, підготовку та перепідготовку персоналу тощо.

Витрати, спрямовані на розширення й технічне переоснащення потужностей діючих підприємств, придбання основних фондів виробничого та невиробничого призначення, називають довгостроковими інвестиціями. Вони можуть здійснюватися в таких формах: будівництво нових, реконструкція, розширення й технічне переоснащення діючих підприємств і об'єктів невиробничої сфери; придбання та створення нематеріальних активів; придбання земельних ділянок і об'єктів природокористування.

Типи проектів. Виокремлюють кілька основних чинників, що визначають кожний конкретний проект: масштаб, складність, терміни реалізації, обмеженість ресурсів, вимоги до якості.

За термінами реалізації розрізняють проекти короткострокові (до одного року), середньострокові (1-3 роки) і довгострокові (понад 3 роки).

За масштабами у міжнародній практиці проекти поділяють на малі (до 10 млн. дол.), середні (10-50 млн. дол.), великі (50-100 млн. дол.) і грандіозні (понад 100 млн. дол.).

За складністю розрізняють такі проекти:

прості (монопроекти) -- окремі конкретні проекти чітко визначеної орієнтації та масштабу; припускають певні спрощення щодо проектування та реалізації, формування команди проекту тощо;

мультипроекти -- комплексні проекти, що складаються з моно-проектів;

мегапроекти -- комплексні проекти розвитку регіонів, секторів економіки; складаються з моно- та мультипроектів, об'єднаних однією метою.

Складові мегапроектів взаємозалежні. Вони мають спільні ресурси і єдиний час на виконання. Такі проекти можуть бути міжнародними, державними, регіональними, міжгалузевими, галузевими та змішаними. Відмітними ознаками мегапроектів є велика вартість і капіталомісткість (як правило, вони потребують нетрадиційних форм фінансування, тривалого терміну реалізації (понад 5 років), залучення великої кількості учасників, а також впливають на економічне середовище регіону чи навіть країни). До мегапроектів належать міжнародні проекти, що вирізняються значною організаційною й технічною складністю та високою вартістю, а також великою роллю в економіці й політиці країн, для яких розробляються.

До основних чинників, які необхідно враховувати при розробці мегапроектів, належать такі:

розподіл елементів проекту між виконавцями і необхідність координації їхньої діяльності;

необхідність аналізу соціально-економічного середовища регіону, країни, де розроблюється проект, і країн -- учасниць проекту;

необхідність виокремлення як самостійної фази розробки концепції проекту;

розробка і постійне відновлення плану проекту при його реалізації;

необхідність планування на всіх рівнях планів -- від стратегічного до оперативного з урахуванням можливих ризиків;

необхідність постійного моніторингу проекту з оперативним відновленням (актуалізацією) усіх елементів його плану.

Виокремлюють ще й так звані бездефектні проекти, основним чинником яких є підвищена якість (атомні електростанції, греблі, мости тощо).

За видами розрізняють проекти комерційні та некомерційні залежно від мети проекту: одержати прибуток або соціальний ефект.

За характером і сферою діяльності виокремлюють такі проекти [6]:

промислові -- спрямовані на випуск і продаж нових видів продукції (як правило, вони пов'язані з будівництвом, удосконаленням технологій, розширенням присутності на ринку, реконструкцією та модернізацією існуючих виробництв);

економічні -- спрямовані на приватизацію підприємств, розвиток ринку капіталів, реформування оподаткування та інші макроекономічні перетворення;

організаційні -- спрямовані на реформування системи управління, проведення різноманітних конференцій і семінарів, створення нових організацій;

дослідницькі -- зосереджені на науково-дослідній діяльності, розробці програмних засобів, матеріалів, конструкцій тощо;

соціальні -- пов'язані з реформуванням системи соціального захисту, охороною здоров'я і довкілля, подоланням наслідків природних і екологічних катастроф, соціальних потрясінь.

2. Управління проектами

Будь-який проект передбачає перебіг певної кількості фаз (стадій, етапів). Для цього потрібно вміти управляти проектом. Нині важко назвати хоча б один великий проект, що здійснився поза межами методології управління проектами.

Історія управління проектами. В основі методів управління проектами лежать методики сітьового планування, розроблені наприкінці 50-х років XX ст. у США. У 1956 р. фірма "Дюпон" з метою ефективного планування капітального будівництва для складання планів-графіків комплексу робіт з модернізації своїх заводів застосувала ЕОМ. У результаті було створено раціональний метод опису проекту, пізніше названий методом критичного шляху. Паралельно й незалежно від розробки зазначеного методу у військово-морських силах США було розроблено метод аналізу й оцінки програм -- "PERT". Це здійснили спільно корпорація "Локхід" і консалтингова фірма "Буз, Аллен енд Гамільтон" для реалізації проекту розробки ракетної системи "Поларіс". Цей проект об'єднував близько 3800 основних підрядчиків і містив понад 60 тис. операцій. Застосування методу "PERT" дало змогу завершити розглядуваний проект на два роки раніше запланованого терміну [9]. Великі промислові корпорації почали застосовувати схожу методику практично одночасно з військовими для розробки нових видів продукції та модернізації виробництва. Методика планування робіт на основі проекту дістала поширення в будівництві, наприклад для управління проектом спорудження гідроелектростанції на річці Черчилль у Ньюфаундленді (півострів Лабрадор). Вартість цього проекту становила 950 млн. дол. Гідроелектростанцію було збудовано за 10 років (1967-1976 p.). Проект охоплював понад 100 будівельних контрактів вартістю майже 76 млн. дол. У 1974 p. роботи за проектом випереджали розклад на 18 місяців і клалися у планову оцінку витрат. Таким чином, історично перші проекти мали вигляд грандіозних державних програм. Найбурхливішого розвитку управління проектами дістало з появою персональних комп'ютерів, які стали робочим інструментом для керівників. Із значним розширенням кола користувачів управлінських систем постала потреба в розробці систем управління проектами нового типу, одним з найважливіших показників яких мала б бути простота застосування.

Сутність управління проектом. Згідно із законом Лермана будь-яку технічну проблему можна розв'язати, маючи час і гроші. Проте наслідок цього закону уточнює: "Вам ніколи не вистачатиме або часу, або грошей" [9]. Саме з такою метою було розроблено методику управління діяльністю на основі проекту.

Якщо спитати менеджера, яким є його основне завдання щодо виконання проекту, він відповість: "Забезпечити його виконання". Можлива й така відповідь: "Забезпечити виконання робіт у конкретний термін і в межах виділених коштів відповідно до технічного завдання". Керівник проекту пильно стежить за трьома чинниками: термінами, бюджетом і якістю робіт. Ці чинники вважаються основними обмеженнями проекту.

Управління проектами -- це синтетична дисципліна, що об'єднує спеціальні та надпрофесійні знання. Спеціальні знання відбивають особливості тієї сфери діяльності, до якої належать проекти (будівельні, інноваційні, екологічні, дослідницькі, організаційні тощо). Це випливає з таких особливостей проектної діяльності: значного періоду від початку реалізації проекту до його завершення; великої кількості учасників; складного характеру проектної діяльності, що становить сукупність простіших, "елементарних" форм (технічної, наукової, комерційної, виробничої, будівельної, фінансової тощо).

З огляду на наведене пропонуємо таке визначення поняття "управління проектом": це діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях щодо часу, коштів (ресурсів) і якості кінцевих результатів.

Фахівці Інституту управління проектами (США) запропонували таке трактування терміна "управління проектом": це мистецтво керувати й координувати людські та матеріальні ресурси протягом життєвого циклу проекту, застосовувати системи сучасних методів і техніки управління та мінімізації ризиків для досягнення визначених у проекті результатів за складом і обсягами робіт, вартістю, часом, якістю та задоволенням учасників [4].

За допомогою методів управління проектами визначають цілі проекту, обґрунтовують його й оцінюють життєздатність; виявляють структуру проекту (підцілі, завдання, роботи, які необхідно виконати); визначають необхідні обсяги та джерела фінансування; підбирають виконавців, зокрема за допомогою торгів і конкурсів; готують і укладають контракти; визначають терміни реалізації проекту; складають графік виконання робіт; розраховують необхідні ресурси, кошторис і бюджет проекту; планують і враховують ризики; забезпечують контроль за реалізацією проекту.

Для того щоб урахувати обмеження в часі, застосовують методи побудови й аналізу сіткових та календарних графіків робіт. Обмеженнями щодо коштів управляють за допомогою методів формування фінансового плану (бюджету) проекту та контролю за ним. Для виконання та ресурсного забезпечення робіт застосовують спеціальні методи управління людськими й матеріальними ресурсами, наприклад матрицю відповідальності, діаграми завантаження.

Керівники проектів відповідають за терміни, кошторис і якість результату робіт. Відповідно до узвичаєного принципу управління проектами вважається, що ефективне управління термінами робіт -- ключ до успіху за всіма трьома показниками. Обмеження проекту в часі найкритичніші. Якщо терміни виконання проекту зриваються, імовірними наслідками є перевитрата коштів і недостатній рівень якості робіт. Тому в більшості методів управління проектами основний акцент робиться на календарному плануванні робіт і контролі за дотриманням календарного графіка. З трьох основних обмежень проекту найважче контролювати обмеження за якісними результатами проекту, оскільки завдання часто важко формулювати й контролювати. Для розв'язання зазначених проблем застосовують методи управління якістю робіт.

У процесі управління проектами використовують різноманітні системи управління проектами, але найпоширеніші так звана основна та розширеного управління [34].

Основна система. Менеджером проекту є представник замовника, будь-яка фірма-учасник. Менеджер проекту не несе фінансової відповідальності за прийняті рішення. Він відповідає за координацію і управління розробкою та реалізацією проекту, у контрактні відносини з іншими учасниками проекту (крім замовника) не вступає. Перевага основної системи полягає в об'єктивності менеджера, недолік -- у тому, що за проект відповідає замовник.

Система розширеного управління. Менеджер проекту несе відповідальність за проект у межах фіксованої (кошторисної) ціни. Він забезпечує управління й координацію процесів проекту за угодами між ним і учасниками в межах фіксованої ціни. Менеджером проекту може бути підрядна чи консалтингова фірма (в окремих випадках -- інжинірингова). Менеджер управляє проектом, координує процеси постачання й роботи з інжинірингу. Відповідає за проект підрядчик. Різновидом системи розширеного управління є система "під ключ", коли менеджером проекту є проектно-будівельна фірма, з якою замовник укладає контракт "під ключ" з оголошеною вартістю проекту.

3. Фази життєвого циклу проекту

Поняття життєвого циклу проекту. Якою б чудовою не була ідея проекту, вона нічого не варта без реалізації. Задум і проект, що втілює його, цінні здійсненням. Потрібні реалізація, перебіг чітко визначених стадій розвитку проекту. Стадії проектного циклу різняться залежно від сфери діяльності та прийнятої системи організації робіт, але кожний проект, так само як і план, незалежно від складності та обсягу необхідних для його виконання ресурсів обов'язково передбачає дві стадії: коли проекту ще немає і коли його вже немає.

Початком проекту вважають момент народження ідеї, особливо якщо це потребувало скрупульозних пошуків. Для ділових же людей початок проекту пов'язаний, скоріше, з початком його реалізації та вкладенням коштів.

Щодо завершення проекту існують різні думки. Дотепер вважалося, що завершенням існування проекту є завершення робіт з його реалізації, тобто впровадження в дію об'єкта, початок його експлуатації й використання результатів виконання проекту [10]. Проте останніми роками точка зору на цю проблему змінилась у зв'язку з усвідомленням того, що загальні витрати на реалізацію проекту значною мірою залежать від періоду використання його результатів аж до термінів виведення його з експлуатації (наочний приклад -- ЧАЕС).

Для організації, що починає працювати над проектом, становить інтерес не проект як такий, а результат його виконання, продукт, що вироблятиметься, прибуток, який одержуватиме організація від реалізації проекту. Для інших організацій, що беруть участь у проекті як виконавці окремих етапів або робіт, завершенням проекту найчастіше є завершення їх робіт. Завершенням проекту може вважатися також завершення робіт над його реалізацією, тобто впровадження проекту в дію; досягнення заданих результатів; припинення фінансування проекту; початок роботи щодо внесення у проект суттєвих змін, не передбачених початковим задумом; вилучення об'єктів проекту з експлуатації.

Узагальнюючи викладене, можна дати таке визначення поняття "життєвий цикл проекту (проектний цикл)": це період між моментом появи проекту і моментом його закриття.

Поняття життєвого циклу проекту важливе для дослідження й аналізу проблем фінансування пов'язаних з ним робіт і прийняття відповідних управлінських рішень під час його реалізації. Реалізація проекту потребує певної сукупності заходів, пов'язаних з оцінкою можливості реалізації проекту, його техніко-економічним обґрунтуванням (ТЕО), розробкою технічного й робочого проекту, контрактною діяльністю, плануванням ресурсів і безпосередньо роботою над проектом, закупівлею матеріалів і устаткування, матеріалізацією проекту і здаванням об'єктів у експлуатацію. Цей перелік видів діяльності за проектом показує, які вони різнорідні.

У проекті можна виокремити два великих блоки робіт: основна діяльність за проектом і його забезпечення.

Основна діяльність за проектом містить доінвестиційні дослідження; планування проекту; розробку технічної, проектної та кошторисної документації; проведення торгів і укладення контрактів; матеріалізацію проекту (будівельно-монтажні роботи); виконання пусконалагоджувальних робіт; здавання проекту; його експлуатацію; випуск продукції; ремонт устаткування; розвиток виробництва; демонтаж устаткування (закриття проекту).

Забезпечення проекту передбачає організаційну, правову, фінансову, матеріально-технічну, комерційну (маркетингову), кадрову та інформаційну діяльність. Цей перелік неповний, тому чітко й однозначно розподілити роботи в логічній послідовності та в часі взагалі неможливо.

Фази життєвого циклу проекту. Будь-який проект передбачає певні стадії розвитку, які прийнято називати фазами, або етапами. Основні стадії спільні для всіх більш-менш повноцінних проектів; вони логічно випливають з діючого механізму економіки країни. У кожному проекті можна виокремити такі стадії: доінвестиційну, реалізації та експлуатації. Поняття стадій проектного циклу -- одне з найважливіших для менеджера, оскільки стадії визначають завдання види діяльності менеджера, застосовувані методики та інструментальні засоби [5, 6].

Керівники проектів по-різному поділяють їх життєвий цикл на етапи. Наприклад, проекти з розробки програмного забезпечення можуть містити етапи усвідомлення потреби в інформаційній системі, формулювання вимог, проектування системи, кодування, тестування, інформаційної підтримки. В інвестиційних проектах виокремлюють етапи ідентифікації проекту, підготовки, оцінювання, матеріалізації чи будівництва, експлуатації, оцінки результатів. Кожна фаза має певне призначення і часові межі, проте найчастіше проектний цикл поділяють на чотири етапи: формулювання проекту; планування; виконання; завершення. Кожний з цих етапів можна поділити на фази (етапи) нижчого рівня.

Розподіл проектного циклу на фази відповідно до вимог Світового банку (World Bank) і підрозділу ООН з питань економічного розвитку (UNIDO) подано на рис. 1.1.

Доінвестиційна фаза об'єднує вивчення прогнозів і напрямків розвитку фірми, регіону, країни; аналіз умов для втілення початкового задуму; розробку концепції проекту; розробку бізнес-плану та попереднє обґрунтування інвестицій -- оцінку життєздатності проекту; вибір і обґрунтування місця розміщення проекту; екологічне обґрунтування; аналіз і експертизу; попереднє інвестиційне рішення; розробку попереднього плану реалізації проекту.

Розглянемо детальніше окремі етапи доінвестиційної фази.

Розробка концепції проекту. На цьому етапі визначають кінцеві цілі проекту й виявляють шляхи їх досягнення. При цьому передбачають можливість альтернативних наборів цілей, які б поряд з економічними враховували також політичні, соціальні й технічні чинники. Важлива вимога до визначення цілей проекту -- можливість їх кількісної оцінки за обсягами, термінами, прибутками тощо [19].

Оцінка життєздатності проекту передбачає стисле (попереднє) ТЕО. Розглядають дві-три альтернативи, розроблені на попередньому етапі. Кожну з них оцінюють за добраними критеріями. На цьому етапі встановлюють граничні умови, формують конкретні цілі й обмеження, а також визначають вартість проекту з точністю 25-40 %. Результатом такої оцінки життєздатності проекту є обґрунтування переваги однієї альтернативи перед іншими. Після ухвалення рішення про початок робіт, пов'язаних з проектом, розглядають питання про керування роботами з його реалізації.

Попереднє планування реалізації проекту. Після визначення життєздатності проекту і прийняття рішення про початок його здійснення складають план робіт, тобто структурно визначену послідовність етапів робіт, які виконують до досягнення вже визначеного комплексу цілей (хто й що має робити і в які терміни). На основі плану робіт складають докладний календарний графік робіт, що дає змогу точніше оцінити вартість проекту.

Інвестиційна фаза містить чотири великих блоки робіт: розробку проектної документації та підготовку проекту до матеріалізації (будівництва); проведення торгів, укладення контрактів, організацію закупівель і поставок; матеріалізацію проекту (будівельно-монтажні роботи); завершення проекту.

До першого блоку належать розробка плану проектно-дослідних робіт; підготовка завдання на розробку ТЕО; розробка ТЕО; узгодження, експертиза й затвердження ТЕО та завдання на проектування; прийняття остаточного рішення про інвестування; відведення землі під будівництво; підготовка завдання на розробку проекту виконання робіт; розробка плану реалізації проекту.



Рис. 1.1. Фази проектного циклу за класифікацією Світового банку

До другого блоку належать проведення тендерів і укладення контрактів на проектно-дослідні роботи; постачання устаткування і підрядні роботи; розробка планів (графіків) постачання устаткування.

Третій блок передбачає розробку оперативних планів матеріалізації проекту (будівництва); складання різноманітних графіків використання робочої сили, машин і устаткування; постачання ресурсів і матеріалів; матеріалізацію проекту (виконання будівельно-монтаж-них робіт); моніторинг і контроль.

До четвертого блоку належать пуско-налагоджувальні роботи; здача об'єкта замовнику; демобілізація ресурсів і аналіз результатів реалізації проекту; експлуатація; ремонт і розвиток виробництва; закриття проекту (демонтаж, ліквідація).

Орієнтовну тривалість реалізації основних фаз життєвого циклу проекту наведено в табл. 1.1.

План реалізації проекту розроблюють спільно спеціалісти всіх заінтересованих сторін. Схвалений і затверджений остаточно план надсилають усім учасникам проекту. Крім того, на цьому етапі призначають керівників робіт з реалізації проекту; створюють проектну команду, вибирають експлуатаційні характеристики майбутніх об'єктів проекту.

Таблиця 1.1 Орієнтовна тривалість реалізації основних фаз життєвого циклу проекту

На етапі попереднього планування здійснюють геодезичні, інженерно-геологічні, економічні й екологічні дослідження, готують технічні умови на інженерне забезпечення робіт, одержують потрібні дозвільні документи, оцінюють обсяги робіт і ресурсів, необхідних для реалізації проекту. Достовірність оцінювання витрат більшою мірою залежить від точності попередньої оцінки проекту, ніж від наступних етапів її уточнення.

Крім того, на етапі попереднього планування затверджують склад робіт з робочого проектування, коригують і затверджують ТЕО, що є основою для проектування, знову оцінюють витрати. Якщо відома вартість устаткування, матеріалів і робочої сили, точність оцінки може становити 100 %. Якщо підтверджується необхідність виконання робіт, пов'язаних з проектом, формулюють так звані кваліфікаційні вимоги, що є матеріалом для підготовки контракту і здійснення робочого проектування. Із цією метою готують завдання на проектування.

Контрактна фаза проекту. Для залучення до проекту виконавців замовник повинен підготувати декларацію про намір проектувати об'єкт, де викласти основні характеристики й можливі обмеження проекту.

Потенційних виконавців вибирають за такими критеріями: технічні й функціональні якості пропонованих передпроектних розробок; вартісні показники; реальні технічні й інженерні можливості фірми; надійність фірми як партнера за раніше здійсненими проектами; фінансове положення фірми. За результатами торгів замовник укладає контракт з вибраною проектною організацією, до якого входять графік і завдання на проектування. Після цього вибирають і затверджують остаточний варіант проекту, розроблюють у повному обсязі ТЕО, технічний проект і завдання на робоче проектування. Вибір і оформлення відносин з підрядними організаціями -- останній етап контрактної фази проекту.

Фаза реалізації проекту поділяється на дві підфази: детальне (робоче) проектування і постачання; матеріалізація проекту (будівництво). Це фаза найбільшого ризику, бо її виконання пов'язане зі значними витратами. Підфаза матеріалізації проекту передбачає закупівлю матеріалів і конструкцій; наймання й підготовку працівників; закупівлю (оренду) технологічного устаткування; виконання будівельно-монтажних і пусконалагоджувальних робіт; здачу готових об'єктів в експлуатацію.

Значущість кожної фази життєвого циклу проекту оцінюють за трудовитратами: розробка концепції становить 2-3 %; планування проекту -- 4-5; проектування -- 10-20; матеріалізація проекту (будівництво) -- 60-70; закриття проекту -- 10-12 %. Ці п'ять фаз відбивають типовий життєвий цикл правильно виконаного проекту. На перших трьох фазах здійснюють попередні розробки, створюють проект на папері, а на четвертій і п'ятій фазах фізично втілюють проект. Рішення на продовження проекту потрібне наприкінці кожної з трьох перших фаз, а дозвіл на виробництво і завершення -- перед початком кожної з двох останніх фаз. Усі зазначені фази є своєрідними міні-проектами з відповідними цілями, обмеженнями і підходами до управління. Успішне завершення кожної фази -- це своєрідна віха проекту, контрольна точка його виконання.

4. Структура і оточення проекту

Структура проекту. Для того щоб управляти проектом, доцільно розбити його на ієрархічні підсистеми та компоненти, тобто структурувати. Структура проекту -- це організація зв'язків і відносин між його елементами. За допомогою структури визначають, що необхідно розробити чи зробити; вона пов'язує роботи між собою та з кінцевою метою проекту. У процесі структурування виокремлюють компонента продукції проекту, етапи його життєвого циклу та елементи організаційної структури. Структурування -- невіддільна частина загального процесу планування проекту, визначення його цілей, розподілу відповідальності й обов'язків. До основних завдань структурування проекту належать такі:

поділ проекту на блоки, що підлягають управлінню;

розподіл відповідальності за елементами проекту і визначення зв'язку робіт зі структурою організації (ресурсами);

точне оцінювання необхідних витрат (коштів, часу і матеріальних ресурсів);

створення єдиної бази для планування, упорядкування кошторисів і контролю за витратами;

встановлення зв'язку між роботами, пов'язаними з проектом і системою ведення бухгалтерських рахунків;

перехід від загальних, не завжди конкретно виражених цілей до конкретних, які виконують підрозділи організації;

окреслення комплексів робіт (підрядів).

Мистецтво поділу проекту на складові полягає в умінні поєднувати три різні структури -- процес, продукт і організація -- в єдину структуру проекту. Етапи структурування проекту ілюструє рис. 1.2.

Необхідно чітко окреслити характер, мету і зміст проекту, а також усі його кінцеві продукти з їх точними характеристиками. Доцільно здійснити ієрархію цілей, що показує повний ланцюг кінцевих результатів або засобів їх досягнення. При цьому необхідно обміркувати потрібний рівень деталізації планів і оцінити кількість рівнів у структурі проекту. Слід побудувати схеми життєвого циклу проекту та організаційну, де зазначити групи чи окремих осіб, які працюватимуть над проектом, включаючи заінтересованих у проекті осіб із зовнішнього середовища проекту. Необхідно проаналізувати структуру продукції -- схему її поділу на підсистеми чи компоненти, включаючи машини і устаткування, програмне та інформаційне забезпечення, послуги, а також у разі потреби географічний поділ. Крім того, потрібно вивчити план бухгалтерських рахунків організації -- систему застосовуваних при структуруванні проекту кодів, яка має ґрунтуватися на діючому в організації плані бухгалтерських рахунків або з урахуванням його коригування. На основі отриманої інформації потрібно скласти генеральний зведений план проекту, який можна буде деталізувати у процесі пошуку критичного шляху. При реалізації проекту цей план можна використовувати для доповідей керівництву. На основі зведеного плану слід скласти робочий план бухгалтерських рахунків (у разі потреби доцільно розробити систему субрахунків), робочий сітковий графік з часовими й ресурсними оцінками всіх робіт, а також запровадити систему нарядів-завдань.

Середовище проекту. Для того щоб правильно організувати реалізацію проекту, слід пам'ятати, що проекти виникають, існують і розвиваються в зовнішньому середовищі. Склад проекту постійно змінюється у процесі його реалізації і розвитку; у ньому можуть з'являтися нові елементи (об'єкти), а вилучатись існуючі; при цьому елементи повинні бути взаємопов'язані.

Рис. 1.2. Етапи структурування проекту

Середовище проекту -- це зовнішні та внутрішні чинники впливу на його підготовку і реалізацію. Від точності визначення середовища проекту залежить його життєздатність. Поділ середовища, в якому існує і розвивається проект, на внутрішнє та зовнішнє умовний з таких причин:

проект не є жорстким стабільним утворенням, тобто окремі його елементи у процесі реалізації можуть переходити із зовнішнього середовища до складу проекту і навпаки;

можливе використання певних елементів проекту як у його межах, так і поза ними (наприклад, спеціалісти, які водночас працюють над реалізацією конкретного проекту і розв'язанням інших проблем, зокрема виконанням іншого проекту).

На проект впливають такі чинники зовнішнього середовища:

політичні -- політична підтримка проекту державою, рівень злочинності, міжнаціональні та міждержавні відносини;

економічні -- структура відносного валового продукту, рівень оподаткування, страхові гарантії, умови підприємницької діяльності та регулювання цін, рівень інфляції, стабільність національної валюти, розвиненість банківської системи, стан ринків та ін.;

суспільні -- умови й рівень життя населення, рівень освіти, свобода пересування, соціальні гарантії та пільги, свобода слова, рівень розвитку місцевого самоврядування та ін.;

правові -- стабільність законодавства, дотримання прав людини, а також прав власності та підприємництва;

науково-технічні -- рівень розвитку фундаментальних і прикладних наук, інформаційних і промислових технологій, розвитку енергетики, транспортної інфраструктури, зв'язку, телекомунікації

культурні -- рівень освіченості населення, релігійна ситуація, історико-культурні традиції та ін.;

природні -- кліматичні умови, вимоги до захисту навколишнього середовища, екологічні стандарти для продукції, що виробляється.

До чинників внутрішнього середовища проекту належать стиль керування, відносини між учасниками проектної команди, професіоналізм цієї команди, засоби комунікації. Професіоналізм команди проекту має забезпечити досягнення поставлених цілей проекту. Стиль керування визначає психологічний клімат у команді та впливає на її творчу активність. Від засобів комунікації залежать повнота й достовірність обміну інформацією між учасниками проекту.

Рядовому працівникові, який бере участь у реалізації конкретного проекту, зазвичай байдуже, де розміщується він або об'єкт, з яким він працює: всередині чи за межами проекту. Для нього важливіше, яку конкретну роботу він виконує і яку винагороду за це одержує. По-іншому ставляться до проекту його менеджери і керівники організацій, що беруть у ньому участь. Для них чітке розуміння питання щодо розміщення елементів проекту є одним із чинників, які сприяють успішній реалізації проекту. Дещо точніше уявлення про проект і його середовище дає рис. 1.3, де між проектом і зовнішнім середовищем показано перехідну зону, через яку здійснюється зв'язок між ними і переміщуються елементи, що беруть участь у реалізації проекту.

5. Учасники проекту

Учасники проекту -- основний елемент його структури, тому що саме вони забезпечують реалізацію задуму. Залежно від типу проекту в його реалізації можуть брати участь від однієї до кількох десятків (іноді сотень) організацій. Кожна з них виконує певні функції, має певний ступінь участі у проекті й несе конкретну міру відповідальності за його реалізацію. Важливою особливістю діяльності в межах проекту є множинність учасників проектної діяльності. У підготовці й реалізації інвестиційних проектів можуть брати участь замовник проекту (проектна компанія), консультанти (фінансові, юридичні, технічні та ін.), підрядчики, постачальники машин, устаткування та інших інвестиційних товарів, покупець (замовник) проектного продукту, страхувачі, гаранти і поручителі за кредитними договорами й контрактами та ін. Усі ці організації залежно від виконуваних ними функцій прийнято об'єднувати у групи (категорії) учасників проекту. Принципову схему взаємодії учасників проекту наведено у вигляді рис. 1.4.

Наведемо визначення щодо учасників проекту, які використовують у світовій практиці управління проектами (до речі, ця термінологія вже широко вживається при реалізації міжнародних проектів в Україні).

Замовник -- майбутній власник і користувач результатів проекту, головний його учасник. Проект можна вважати товаром, що реалізується за умовами та згідно з потребами замовника.

У ринковій економіці замовник (власник) проекту -- це фізична чи юридична особа, яка вкладає (інвестує) у проект власні чи позичені кошти і приймає рішення щодо термінів проекту, його вартості, контролю якості тощо. Замовником може бути як одна, так і кілька організацій, що об'єднали зусилля та капітали для реалізації проекту і використання його результатів, зокрема інвестори та інші особи, уповноважені ними реалізовувати проекти.

Інвестор -- це особа чи організація, яка фінансує проект. Інвестором може бути замовник. Якщо інвестор і замовник -- різні особи, інвестор укладає із замовником договір, контролює його виконання і здійснює розрахунки з іншими учасниками проекту. Інвестор може бути кредитором або пайовиком, що має частку в капіталі проекту.



Рис. 1.3. Середовище проекту

Рис. 1.4. Принципова схема взаємодії учасників проекту

Проектно-кошторисну документацію розроблюють проектні організації -- проектувальники. Організація, яка несе відповідальність за виконання комплексу проектних робіт, називається генеральним проектувальником. За кордоном генерального проектувальника частіше називають архітектором або інженером. Архітектор -- це особа чи організація, що має право на основі відповідно оформленої ліцензії професійно виконувати роботу зі створення проектно-кошторисної документації, специфікацій, вимог до проведення тендерів (торгів), а також здійснювати загальне управління проектом. Інженер -- це особа чи організація, що має право на основі ліцензії займатися так званим інжинірингом -- комплексом послуг, пов'язаних з процесом виробництва й реалізації продукції проекту. Інжиніринг передбачає планування робіт, інженерне проектування, здійснення випробувань, а також контроль за здачею об'єкта в експлуатацію.

Постачальник (генеральний постачальник) -- це організація, що здійснює ресурсне забезпечення проекту (закупівлі та поставки).

Підрядчик (генеральний підрядчик, субпідрядник) -- це юридична особа, яка несе відповідальність за виконання робіт відповідно до контракту.

Консультант -- це фірма чи спеціаліст, який на контрактних умовах надає учасникам проекту консультаційні послуги з питань його реалізації.

Керівник проекту (за зарубіжною термінологією -- менеджер проекту) -- це юридична особа, якій замовник (або інвестор) проекту делегує повноваження з управління роботами за проектом: планування, контролю та координації роботи його учасників. Конкретний склад повноважень керівника проекту визначається контрактом із замовником.

Проектна команда -- це організаційна структура, яку очолює керівник проекту. Утворюють її на період здійснення проекту для ефективного досягнення його цілей. Склад і функції проектної команди залежать від масштабів, складності та інших характеристик проекту.

Завершуючи розгляд функцій основних учасників проекту, зазначимо найважливішу роль банку -- одного з основних інвесторів, що забезпечують фінансування проекту. До обов'язків банку належать постійне забезпечення проекту коштами і кредитування генерального підрядчика для розрахунків із субпідрядниками, якщо замовник не має власних необхідних фінансових ресурсів.

Література

1. Закон України "Про оподатковування прибутку підприємств" // ВВР України. -- 1995. -- № 20. -- С 5.

2. Закон України "Про заставу" // Держ. і інвест. бюл. -- 1993. -- № 3. -- С. 3.

3. Закон України "Про інвестиції" // Держ. і інвест. бюл. -- 1994. -- №11. -- С 54.

4. Мир управления проектами: Пер. с англ. / Под ред. X. Решке, X. Шелле. -- М.: Алане, 1994.

5. Управление проектами / Н.И. Ильин, И.Г. Лукманова, А.М. Немчин и др. -- СПб.: Два + Три, 1996.

6. Управление проектами / Под ред. В.Д. Шапиро. -- СПб.: Два + Три, 1996.

7. Закон України "Про підприємництво" // ВВР України. -- 1991. -- № 14. -- С 44.

8. Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия. -- М.: АКДИ "Экономика и жизнь", 1994.

9. Хилл П. Наука и искусство проектирования. -- М.: Мир, 1973.

10. Мелкумов Я.С. Экономическая эффективность инвестиций и финансирование инвестиционных проектов. -- М.: ДИС, 1997.