Системы управления материальными потоками "КАНВАН" и "МРП"

Содержание

Введение

1. Система управления материальными потоками «КАНВАН»

2. Системы управления материальными потоками «МРП»

3. Различие между системами управления материальными потоками

Литература

Введение

Основным резервом повышения оборачиваемости оборотного капитала и улучшения его использования является сокращения длительности производственного процесса и сокращения объемов незавершенного производства т.к. при этом «вымывается» из оборота значительная часть оборотных средств.

Размеры незавершенного производства зависят от длительности производственного цикла, объема производства продукции, характера нарастания затрат, технологии изготовления изделий.

Материально-техническое обеспечение неразрывно связано со сбытом продукции - обеспечением своевременной ее поставки в номенклатуре, количестве и в сроки, установленные планом реализации (продаж) или договорами. Это две стороны единого процесса, связанные с приобретением или реализацией, доставкой и хранением материальных ресурсов. Рациональная организация сбыта продукции способствует ускорению оборачиваемости оборотных средств, снижению издержек обращения и повышению эффективности производства.

Отвлечение средств в запасы незавершенного производства приводит к значительному замедлению оборачиваемости оборотных средств, к потере прибыли. Отсюда возникает проблема уменьшения запасов, а в некоторых случаях и отказ от них. В этой связи представляет интерес японская система «канбан» (точно в срок). Ее идея -- производить необходимые детали в нужный момент и в требуемом количестве. Реально это означает, что готовая продукция поставляется потребителю к моменту продажи, комплектующие изделия и узлы -- к моменту сборки готовых изделий, отдельные детали -- к периоду сборки узлов, а материалы -- к моменту изготовления деталей.

В зарубежной практике планирование материальных потребностей производства (МRР) -- это система на основе компьютерной базы данных, которая разработана для управления и планирования производственных запасов зависимого спроса (т.е. сырьевых материалов, запчастей и сборочных узлов). План производства определенного количества конечной продукции «переводится на язык запросов» на компоненты и сырьевые материалы, используя производственные данные, чтобы определить, когда и сколько заказывать. Таким образом, требования на конечную продукцию определяют требования на компоненты нижнего уровня, которые разбиваются на плановые периоды (например, недели), так чтобы заказ, производство и сборка были распланированы для своевременного завершения конечного изделия, а производственные запасы поддерживались на разумно низком уровне.

1. Система управления материальными потоками «КАНВАН»

Одной из первых попыток практического внедрения концепции «точно в срок» явилась разработанная корпорацией «Тоёта Моторс» микрологистическая система КАНВАН (что в переводе с японского означает «карта»). Система КАНВАН представляет собой первую реализацию «тянущих» микро-ЛС в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы «Тоёта» ушло около 10 лет. Такой длительный срок был связан с тем, что сама система не могла работать без соответствующего логистического окружения концепции «точно в срок», проанализированного нами в предыдущем разделе. Ключевыми элементами этого окружения явились:

* рациональная организация и сбалансированность производства;

* тотальный контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных МР у поставщиков;

* партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

* повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Первоначальные попытки американских и европейских конкурентов автоматически перенести схему КАНВАН в производство без учета этих и других факторов логистического окружения потерпели неудачу.

Микрологистическая система КАНВАН, впервые примененная корпорацией «Тоёта Моторс» в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. На-гоя, Япония), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов. Сущность системы заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются МР только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного подразделением-потребителем заказа. Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа последующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Средством передачи информации в системе является специальная карточка «капЬап» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа -- количество деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тоёты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «капЬап» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет реализовать концепцию ЛТ.

Например, при изготовлении продукции А, В, С на сборочной линии применяющиеся детали а и Ь изготавливаются на предшествующей технологической стадии (поточной линии). Детали а, Ь, произведенные на предшествующей стадии, складируют вдоль конвейера, прикрепляя к ним карточки заказа «капЬап». Рабочий со сборочной линии, изготавливающей продукцию А, на автопогрузчике или с технологической тележкой прибывает с карточкой заказа на место складирования детали а, чтобы взять определенное количество ящиков деталей с прикрепленными к ним карточками отбора. На месте складирования рабочий загружает погрузчик (технологическую тележку) необходимым количеством деталей а согласно карточке отбора, снимая при этом с ящиков прикрепленные к ним ранее карточки производственного заказа. Затем рабочий доставляет полученные детали на сборочную линию с карточками отбора «капЬап». В то же время карточки производственного заказа остаются на месте складирования деталей, а у поточной линии, показывая количество взятых деталей. Они формируют заказ на изготовление новых деталей а, объем которых будет строго соответствовать количеству, указанному в карточке производственного заказа «капЬап».

Так в системе поддерживается минимальный уровень запасов, обеспечивающий непрерывную работу производственно-технологических участков и персонала и регулируемый с помощью расчета средней дневной потребности в каждой детали и определения количества карточек «капЬап» на нее. Когда МР израсходованы, карточка заказа «капЬап» отправляется поставщикам, чтобы пополнить резервы. Так как прогнозируемые количества и время снабжения невелики, заказываемые партии имеют небольшие размеры. Кроме того, запас, сохраняющийся на период поставки, поддерживается минимальным.

В системе отсутствует складирование на местах, так как используются только контейнеры, перемещаемые от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта.

Каждый полностью заполненный контейнер имеет прикрепленную на нем карточку «капЬап» со следующей информацией:

код компонента (полуфабриката, НП);

описание;

продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;

номер (код рабочего), где производится компонент;

номер ОЦ (код рабочего), который использует данный компонент; /

количество компонентов для данного контейнера;

количество контейнеров (карточек «капЬап») рядом с ОЦ.

Карточки «капЬап» могут быть двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входах («т») для ОЦ1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки «капЬап» находятся на контейнерах у позиции выхода и означают разрешение на обработку.

Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру и фиксирует его объем и соответствующие вышеперечисленные реквизиты. В процессе управления каждой операцией по логистической технологии КАNВАN участвуют только свободные карточки, отделенные от контейнера.

Практическое использование системы, а затем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции; сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм; снизить себестоимость производства; практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить НП. Анализ мирового опыта применения микрологистической системы КАНВАН многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные -- на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества.

Система «канбан» впервые была разработана и внедрена в японской автомобильной компании «Тойота». Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных ценностей с ее внедрением составил 87, что значительно выше, чем в США, ФРГ и др. странах.

Важным условием ритмичной и эффективной работы промышленных предприятий, их цехов и служб, каждого рабочего места является снабжение, топливом и смазочными материалами, запасными частями, такелажем, инструментом и другими материальными ресурсами. Материально-техническое обеспечение -- это процесс удовлетворения потребности предприятий в средствах и предметах труда. От уровня организации и методов работы этой службы во многом зависит бесперебойное, своевременное обеспечение предприятия всеми видами материальных ресурсов, рациональное и экономное их использование.

Изучение и определение потребностей в материальных ресурсах, заключение договоров на их поставку, планирование завоза и организация доставки, распределение между цехами и участками, установление норм расхода и запаса, организация выдачи и хранения возложены на отдел материально-технического снабжения (или отдел сбыта) предприятия.

Нормы планируемого периода на конкретную продукцию (работу) должны быть ниже (или не выше) уровня норм текущего года и фактического расхода за отчетный период. Их увеличение возможно при обоснованном внесении существенных изменений в конструкцию (рецептуру) изделий (продукцию) с целью повышения показателей качества (надежности, долговечности и др.). Состав норм расхода устанавливается предприятиями применительно к особенностям данного вида продукции и ее производства. Размерность норм выбирается применительно к продукции и должна соответствовать единицам ее учета.

Основой материально-технического снабжения являются материальные балансы - система показателей, характеризующая объемы материальных ресурсов определенного вида и их распределение по потребностям и потребителям. Строятся они обычно в виде таблицы, состоящей из двух частей.

Организация материально-технического снабжения на предприятии включает и организацию складского хозяйства, хранение и подготовку материалов к использованию. Так, в составе РММ предприятий организуют инструментально-раздаточную кладовую, склад запасных частей и др. Все поступающие на склад запасные части, материалы, инструмент и т.д. подлежат количественной и качественной приемке. Ее результаты оформляют актом, а в случае несоответствия полученного груза по количеству или качеству составляют рекламацию для предъявления претензий поставщикам или транспортным организациям.

2. Системы управления материальными потоками «МРП»

МРП -- это не только технический прием, но своего рода философия -- и настолько же контроль за производственными ресурсами, как и общий подход к планированию.

Исторически сложилось, что заказ деталей и планирование сборочных изделий наталкивались на две трудности. Первая из них -- это огромный объем работы, чтобы создать плановые графики, отследить пути большого количества деталей и компонентов, и справиться с изменениями в графиках и заказах. Другая проблема -- отсутствие разграничения понятий зависимого и независимого спроса. Слишком часто методы и приемы, разработанные для изделий независимого спроса, использовались для работы со сборочными изделиями, что приводило к созданию излишних производственных запасов. Соответственно, графики и планирование производственных запасов представляли основную проблему для производителей.

В 70-е годы производители начали осознавать важность разграничение между элементами зависимого и независимого спроса, и стали подходить к этим двум категориям по-разному. Многие фирмы сейчас взвалили ношу по ведению учета и определению материальных потребностей производства на компьютеры, используя МРП.

МРП начинается с создания графика конечного продукта, который затем преобразуется в график потребностей в узлах, деталях и сырьевых материалах, необходимых для производства конечного изделия в заданный период времени. Таким образом, МКР разработан для ответа на три вопроса: что нужно? сколько нужно? когда это потребуется?

МРП обрабатывает требования по конечному продукту, уточненные контрольным графиком, и «перестраивает» их в синхронизированные по времени требования по сборочным узлам, деталям и сырью, используя список материалов для смещения по времени производства.

Количества, которые получаются из переработки списка материалов, называются общей (валовой) потребностью; они не принимают в расчет имеющихся наличных запасов или заказов в процессе исполнения. Материалы, которые в действительности нужно получить для соответствия количеству, называются чистыми материально-производственными потребностями.

Определение чистых материальных потребностей составляет ядро МРП. Оно выполняется путем вычитания из величины общей потребности суммы наличных запасов и запланированных поставок по графику, а затем к полученному результату прибавляются требования по резервному запасу, если они необходимы.

Чистые требования иногда корректируются, чтобы включить допуск на непроизводительные траты и материальные потери.

Распределение поставок по времени и размерам (т.е. заказ материалов у поставщиков или их производство в рамках компании) определяется по заказ-релизам. График получения заказанных материалов определяется плановыми заказами. В зависимости от политики компании в сфере заказов, заказ-релизы могут выпускаться по общему количеству материала, или же по количеству на определенное время. Хотя возможны и другие варианты, эти два применяются наиболее широко.

МРП дает определенные преимущества при планировании стандартных производственных и сборочных процессов, включая:

1. Возможность поддерживать низкий уровень материальных запасов производства.

2. Возможность отслеживать материально-производственные потребности.

3. Возможность оценивать данные по материальным потребностям производства, полученные из конкретного контрольного графика производственного процесса.

4. Возможность распределения времени и сроков производства. На типичном производственном предприятии масса людей использует информацию, полученную с помощью МРП. Разработчики производственного плана, естественно, являются первыми пользователями МРП. Руководители производства, которые должны распределять рабочую нагрузку между подразделениями и принимать решения по графикам работы, и заводские мастера, которые отдают непосредственные указания по рабочему процессу и отвечают за выполнение производственных графиков, -- все они в большой степени опираются в своей работе на выходные данные МРП. Другими пользователями информации являются представители по работе с заказчиками, которые должны предоставлять заказчику информацию по отгрузке и доставке продукции, а также менеджеры по закупкам и менеджеры по управлению запасами. Эффективность МРП в значительной степени зависит от применения компьютерной техники, что позволяет постоянно владеть свежей информацией по материальным потребностям.

Необходимые требования для работы программы: Для эффективного функционирования системы МКР необходимо иметь:

1. Компьютер и необходимое программное обеспечение для выполнения вычислений и ведения записей.

2. Точные и свежие данные.

Точность данных абсолютно необходима для успешного функционирования МПР. Неточности в файле инвентарных записей и в файле списка материалов могут привести к неприятным сюрпризам, начиная от отсутствия необходимых деталей, слишком больших заказов по одним элементам и недостаточных заказов по другим, -- и заканчивая полной невозможностью придерживаться графика производственного процесса. Все это приводит к неэффективному использованию ресурсов, просроченным поставкам и низкому уровню обслуживания потребителя. Более того, использование МРП может оказаться в этом случае слишком трудным и дорогостоящим. Следовательно, для компаний, которые собираются внедрять систему МРП, очень важно учитывать все эти факторы и сопоставить их с преимуществами МРП.

К сожалению, многие фирмы, стремящиеся установить систему МКР, недооценивают важность приведенных доводов. Во многих случаях оказывается, что список материалов устарел, так как в нем не отражались своевременно изменения в дизайне изделия. Это приводит к тому, что список комплектующих не отражает реальных требований по сборке конечного продукта. Нередко бывает, что многие фирмы могут обнаружить в своих списках одинаковые комплектующие под разными номерами, что делает очень трудным осмысленное ведение записей. Более того, многие фирмы наталкиваются на сопротивление производственных мастеров и других сотрудников, которые приводят следующий аргумент: «Мы 30 лет работали без этого, так зачем же нам лишние хлопоты?»

Эти препятствия могут привести к тому, что внедрение системы займет не один год, при этом следует учесть затраты на теоретическое и практическое обучение сотрудников, убеждение и корректировку ошибок и неточностей отчетности.

В целом, введение системы МРП приводит к большому прогрессу в области планирования и управления запасами, но это не панацея от всех бед. Соответственно, производители начинают применять более широкий подход к планированию ресурсов. Одним из таких подходов является МРП-2.

МРП-2. Планирование производственных ресурсов -- расширенный подход к планированию ресурсов производства, при котором в процесс планирования вовлечены и другие области деятельности компании, включая маркетинг и финансы.

В начале 80-х годов появился более широкий подход к планированию производственного процесса и материальных ресурсов производственных фирм. Этот подход получил название МРП-2, которое связывает его с планированием производственных ресурсов (МРП). Это не замена МРП и не его улучшенная версия. Скорее, он представляет собой попытку расширить сферу планирования производственных ресурсов и включить в процесс планирования другие функциональные области деятельности фирмы. Маркетинг и финансы -- это две наиболее значимые сферы, которые оказывают сильное влияние на производственный план и сами, в свою очередь, испытывают его воздействие.

Слишком часто производство, маркетинг и финансы функционируют без полной информации о работе других подразделений фирмы и без контактов с ними. Для наибольшей эффективности необходимо, чтобы все подразделения фирмы сосредоточились на ряде общих задач. Основной задачей МКР-2 является объединение в процессе планирования приоритетных и других функций, таких как кадры, техническое обслуживание и служба закупок.

МРП является ядром процесса. Процесс начинается со сбора данных по требованиям из всех источников (например, заказы фирмы, прогнозы, требования по поддержанию резервного запаса). Сотрудники производственного и финансового отделов и отдела по маркетингу совместно работают над созданием контрольного графика производственного процесса. Хотя производственники вносят основной вклад в разработку производственного графика и несут основную ответственность за его выполнение, однако службы маркетинга и финансов также вносят свою лепту и имеют свои обязанности. Основание для объединения усилий всех функциональных сфер -- увеличение вероятности создания действительно работающего плана. Более того, поскольку каждая из этих функциональных сфер участвует в создании такого плана, они будут иметь лучшее представление о нем и больший стимул для его выполнения.

Помимо чисто производственных ресурсов, необходимых для материального обеспечения плана, необходимы и финансовые ресурсы, которые также следует планировать, и в количественном отношении и во времени. Подобным же образом, маркетинговые ресурсы также в различной степени нужны на протяжении всего процесса. Для того чтобы план работал, все необходимые ресурсы должны быть готовы в нужный момент. Зачастую первоначальный план пересматривается на основе оценки доступности различных ресурсов. Как только эти ресурсы определены, основной график производственного процесса может быть утвержден.

С этого момента вступает в действие МРП, определяя материальные и временные требования производства. Затем должно быть проведено более детальное планирование требований по объему, чтобы определить, удовлетворяет ли план более специфическим требованиям конкретных производственных мощностей. После этого могут еще раз потребоваться изменения в контрольном графике производственного процесса.

Когда график развертывается и начинается реальная работа, различные формы отчетов помогут менеджерам контролировать процесс и вносить необходимые изменения в производственный график.

На самом деле, все это непрерывный процесс, где основной график производственного процесса обновляется и пересматривается по мере необходимости, для достижения общих производственных целей. Бизнес-план, который управляет ходом всего процесса, обычно тоже подвергается изменениям, хотя они случаются реже, чем изменения на нижних уровнях (т.е. в контрольном графике производственного процесса). Наконец, следует отметить, что большинство систем МКР-2 имеют функцию моделирования, что позволяет менеджерам отвечать на различные вопросы типа «а что, если», так что они могут лучше оценить возможные вариативные решения и их последствия.

Планирование материальных потребностей производства (МРП) -- информационная система, которую используют для управления поставками по предметам зависимого спроса (т.е. компонентам сборочной продукции). Процесс планирования начинается с рассмотрения заказов потребителя, -- совместно с другими планами они используются для разработки контрольного графика производственного процесса, который показывает сроки изготовления и количество конечной продукции. Конечная продукция разбивается на простейшие элементы с использованием списка материалов, и разрабатывается план материально-производственных потребностей, который показывает необходимое количество и график поставки или производства компонентов.

Основными элементами МРП являются: синхронизация производственных потребностей по времени, расчет требований по компонентам и планы выпуска. Для успешного функционирования МКР требуется соответственная компьютерная программа, точные контрольные графики производственного процесса, списки материалов и данные по наличным запасам. Компании, которые не имеют достаточно точных баз данных или производственных графиков, испытывают значительные трудности при по пытке внедрения МКР.

МКР-2--это подход к планированию следующего поколения, который включает МКР, но охватывает более широкую сферу планирования производственных ресурсов, так как он связывает между собой бизнес-планирование, планирование производства и разработку контрольного графика производственного процесса.

В объединениях и на крупных предприятиях функции сбыта продукции возложены на отдел сбыта и маркетинга, а на небольших они выполняются финансовым или отделом материально-технического снабжения. Служба сбыта ведет ежедневный учет отгруженной продукции, выполнения плановых заданий и договорных обязательств, оформляет отгрузочные документы, необходимые для составления счетов и платежных требований.

Служба сбыта предприятия, его сбытовая деятельность может быть организована по одному из следующих четырех видов:

по функциям, предусматривающим создание функциональных отделов, включающих рыночные исследования в области планирования производства и маркетинга, формирования спроса и стимулирования сбыта, управлением им и сервисом;

по видам товаров, требующих специфических условий производства, сбыта и обслуживания, когда создаются группы, каждая из которых занимается "своим" товаром (продукцией, изделием);

по рынкам, требующим выделение работников, занимающихся данной ("своей") группой потребителей, каждая из которых специфична;

по территориям, позволяющим учитывать особенности потребления товаров по каждому из регионов, жители которых близки по демографическим и другим характеристикам.

Во всех случаях деятельность службы сбыта предприятия должна согласовываться со стратегией маркетинга, включающей поиск рынка сбыта и увеличение прибыльности, учитывать уровень концентрации (объемы) и специализации производства, степень хозяйственной самостоятельности, особенности выпуска и потребления продукции, другие факторы.

В процессе материально-технического обеспечения и сбыта продукции, продвижения материальных ресурсов от производителя к потребителю важное значение отводится рынку, как системе экономических отношений, связанных с куплей-продажей (обменом) товаров, формированием спроса и предложения, цен. Спрос и предложение - это экономические категории товарного производства. Первая (спрос) выступает как представленная на рынке потребность товаров, обеспеченная соответствующими денежными средствами, т.е. как платежеспособная потребность; вторая (предложение) - как продукт, который находится на рынке или может быть доставлен на него. Предложение формирует спрос через ассортимент произведенных товаров и их цены, спрос же определяет объем и структуру предложения, выражая свои требования к производству.

Устойчивый рост доходности предприятия обеспечивается в условиях, когда оно стремится к постоянному обновлению всех параметров своей производственно-хозяйственной деятельности, учитывает не только свои интересы, но и интересы общества. В этом случае факторами максимизации дохода являются не недостатки рынка, а учет рыночной, научно-технической и потребительской конъюнктуры, использование внутренних источников своего развития, предоставление дополнительных выгод потребителю. Следует также учитывать и то, что сбыт продукции на внутреннем рынке может не вызвать значительных затруднений, но выход на внешние рынки вызывает, в отличие от развитых в рыночном отношении стран, целый ряд проблем, связанных прежде всего с конкуренцией, качеством, ценами.

3. Различие между системами управления материальными потоками

Системы MRP I преимущественно используются тогда, когда спрос на исходные МР сильно зависит от спроса потребителей на конечную продукцию. MRP I может работать с широкой номенклатурой МР (многоассортиментными исходными материальными потоками). Хотя сторонники концепции «точно в срок» утверждают, и не без основания, что «тянущие» микро-ЛС, основанные на этой концепции, быстрее и эффективнее реагируют на изменения потребительского спроса, бывают случаи, когда MRP I системы являются более эффективными. Это, в частности, справедливо для фирм, имеющих достаточно длинные производственные циклы, и в условиях неопределенного спроса. В то же время применение систем MRP I позволяет фирмам достигать тех же целей, что и при использовании ЛТ технологии, в частности, сокращения длительности полного логистического цикла и устранения излишних запасов, если время принятия решений по управлению производственными операциями и закупкам МР сопоставимо с периодичностью изменения спроса.

Рассмотрим пример системы MRP I.

Предположим, что завод осуществляет сборку автомобильных агрегатов по заказу автомобилестроительной фирмы. Время выполнения заказа составляет 8 дней. Для сборки агрегата (А) необходимо изготовить три сборочные единицы (СЕ1, СЕ2, СЕЗ) и заказать на другом заводе комплектующий элемент (КЭ), который используется для изготовления СЕ2. В статус-файле запасов отражена исходная информация о наличии компонентов для сборки агрегата на складе завода; чистая потребность (цепочка требований) с учетом имеющихся запасов в компонентах для сборки одного агрегата и ведущее время в днях, необходимое для изготовления каждой сборочной единицы, доставки комплектующего элемента на склад завода и сборки агрегата с доставкой его потребителю.

Алгоритм MRP I программы заключается в составлении общего производственного расписания на 8 дней, в котором были бы отражены моменты и количество заказов, поставок, изготовления соответствующих компонентов и сборки агрегата согласно схемы сборки и статус-файла заказов. Так как суммарное ведущее время составляет 8 дней, то компоненты для сборки (СЕ1, СЕ2, СЕЗ) должны быть приготовлены за 7 дней, с учетом наличных запасов и индивидуальных ведущих времен.

Отмеченные выше недостатки и некоторые ограничения применения MRP I стимулировали разработки второго поколения этих систем, начавших применяться в США и Западной Европе с начала 1980-х годов. Это поколение ЛС получило название MRP II (Manufacturing resource planning). Системы MRP II представляют собой интегрированные микро-ЛС, в которых объединены финансовое планирование и логистические операции.

В настоящее время системы MRP II рассматриваются как эффективный инструмент планирования для реализации стратегических целей фирмы в логистике, маркетинге, производстве и финансах. Большинство западных специалистов рассматривают MRP II как инструментарий, используемый для планирования и управления организационными ресурсами фирмы с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса. MRP II является эффективной плановой техникой, позволяющей проводить логистическую концепцию управления материальными потоками. Преимуществами MRP II перед MRP I системами являются лучшее удовлетворение потребительского спроса путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, более быстрой реакции на изменения спроса. Системы MRP II обеспечивают большую гибкость планирования и способствуют уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

Система MRP I является составной частью MRP II. Кроме нее в состав системы MRP II входят: блок прогнозирования и управления спросом, расчет производственного расписания (графика выпуска ГП), расчет плана загрузки мощностей, блок размещения заказов и контроля закупок МР и другие блоки, составляющие профаммный комплекс. Важное место в системе MRP II занимают алгоритмы прогнозирования спроса, потребности в МР, уровня запасов. Дополнительно по сравнению с системой MRP I решается комплекс задач контроля и регулирования уровней запасов МР, НП и ГП на ЭВМ. Для решения этих задач производится подготовка, обработка и корректировка информации о приходе, наличии и движении МР, учет запасов в разрезе каждой позиции номенклатуры и номенклатурных групп, мест складского хранения и т.п. В основные задачи управления запасами входят: выбор стратегии пополнения запасов, расчет критических точек и точек заказа, анализ структуры запасов по методу ABC, сверхнормативных запасов и др.

Современная микропроцессорная техника и программное обеспечение позволили осуществить функционирование микрологистических систем, основанных на схеме MRP II в режиме реального времени («on line»), с ежедневным обновлением баз данных, что значительно повысило эффективность планирования и управления материальными потоками. В конце 1980-х годов в мире продавалось большое количество пакетов прикладных программ MRP II (в США -- более 200), в базовые конфигурации которых входили блоки планирования поставок МР, расчета производственного расписания, мониторинга производства и уровня запасов, регулирования запасов МР, НП, ГП, управления закупками и ряд других.

В последние годы во многих странах предприняты попытки создать комбинированные системы «MRP II -- KANBAN» для взаимного устранения недостатков, присущих каждой из них в отдельности. Обычно в таких комбинированных системах MRP II используют для планирования и прогнозирования спроса, сбыта, закупок, а систему KANBAN -- для оперативного управления производством.

Некоторые зарубежные авторы называют такую интегрированную микрологистическую систему MRP III.

С операционной точки зрения логистическая концепция RP может быть использована и в системах дистрибьюции, что явилось основанием для синтеза внешних микрологистических систем DRP (Distribution requirements planning). Системы DRP -- это распространение логики построения MRP в каналы дистрибьюции ГП. Однако эти системы, хотя и имеют общую логистическую концепцию «RP», в то же время существенно различны.

MRP системы определены производственным расписанием, которое регламентировано и контролируется фирмой-изготовителем ГП. Функционирование же DRP систем базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. Поэтому системы MRP обычно находятся в более определенной ситуации в отличие от DRP систем, работающих в условиях неопределенности спроса. Эта неопределенная внешняя среда накладывает дополнительные требования и ограничения в политике управления запасами ГП в дистрибутивных сетях. В то же время MRP системы контролируют запасы внутри производственных подразделений. DRP системы планируют и регулируют уровни запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроводящей сети сбыта или у оптовых торговых посредников.

Фундаментальный инструмент логистического менеджмента в DRP системах представляет собой расписание (график), которое координирует весь процесс поставок и пополнения запасов ГП в дистрибутивной сети (канале). Это расписание формируется для каждой выделенной единицы хранения (Stockkeeping unit -- SKU) и каждого ЗЛС, связанного с формированием запасов в дистрибутивном канале. Графики пополнения и расходования запасов SKU интегрируются в общее требование для пополнения запасов ГП на складах фирмы или оптовых посредников.

Микрологистические системы управления сбытом, основанные на схеме DRP, позволяют достичь фирмам определенных преимуществ в маркетинге и логистике. Маркетинговые организационные преимущества включают в себя:

* улучшение уровня сервиса за счет уменьшения времени доставки ГП и удовлетворения ожиданий потребителей;

* улучшение продвижения новых товаров на рынок;

* способность предвидеть и предупреждать маркетинговые решения о продвижении ГП с низкими уровнями запасов;

* улучшенная координация управления запасами ГП с другими функциями фирмы;

* исключительная способность удовлетворять требования потребителей за счет сервиса, связанного с координацией управления запасами ГП.

Литература

1. Золотогоров В.Г. Организация и планирование производства. Практическое пособие - Мн.: ФУАинформ, 2001. - 528 с.

2. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. - М.: Инфра - М, 2001. - 608 с.

3. Хрипач В.Я. и др. Экономика предприятия - Мн.: Экономпресс, 2001. - 464 с.