Планирование и моделирование дальнейшей деятельности предприятия

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире, вступившем в третье тысячелетие, менеджмент выступает в качестве главного и основного ресурса стран, ставших на путь реформирования экономики, реструктуризации народного хозяйства с целью роста эффективности, благополучия и благосостояния граждан.

Политические и экономические эксперименты XX века в странах мирового сообщества со всей очевидностью доказали, что нет альтернативы рыночной системе хозяйствования. Менеджмент и является той разновидностью прагматического управления, которая обеспечивает эффективность рыночной экономики. Однако успешно она может развиваться только в реально свободном государстве, гуманном обществе. Человеку должно быть обеспечено свободное пространство, благоприятная среда и стимулы для экономической активности как объективно необходимые факторы для успешной деятельности не только во имя собственного интepeca, но и в интересах общества.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций, а также силы, действующие на организацию извне, учитывать влияние организации на общество.

Широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель.

Сила современного менеджмента, его ядро, состоит с одной стороны, в том, что он берёт своё начало от человека, его потребностей и целей, от превращения знаний, опыта и достижений научно технического прогресса в производительную силу. С другой стороны, движущая сила современного менеджмента, как видимая, так и невидимая заключается в созидательном применении информационных технологий.

Жизнедеятельность предприятия невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. При этом оно включает планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

1. Место менеджера в системе управления фирмой

Менеджер--это человек, который направляет работу других и несёт персональную ответственность за е результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Своё взаимодействие с подчинёнными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей Менеджмент: Учебник, 3-е изд. О.С. Виханский, А.И.Наумов.-- Москва: Гардарика,1998г., стр.478. .

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решений, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т. п. Право принятий управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделённый правом принятия решения, менеджер несёт ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определённом направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение Менеджмент: Учебник, 3-е изд. О.С. Виханский, А.И. Наумов.-- Москва: Гардарика,1998г., стр.24..

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчинёнными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчинённые играют в запрограммированной цепочке событий или формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определённой частью организации или членами особого социального института Менеджмент: Учебник, 3-е изд. О.С. Виханский, А.И. Наумов.-- Москва: Гардарика,1998г., стр.479..

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в вид фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и чётко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить, т.е. в какой-то степени ему необходимо обладать качествами лидера Менеджмент: Учебник, 3-е изд. О.С. Виханский, А.И. Наумов.-- Москва:Гардарика,1998г., стр.24..

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им своё видение будущего и помогая им адаптироваться к чему-то новому, пройти этап изменений. Они строят свои отношения с подчинёнными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Эти люди кладут доверие в основу групповой, совместно работы Менеджмент: Учебник, 3-е изд. О.С. Вихнский, А.И. Наумов.-- Москва: Гардарика,1998г., стр.478..

Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определённой организации.

1.1 Предприниматель и менеджер

Специальная литература по данному вопросу даёт отчасти противоречивые и сбивчивые ответы, причём у «человека с улицы» нет чёткого представления о фигуре предпринимателя. Он просто не знает, чем занимается предприниматель. Это связано с тем, что на предпринимателя возложены принятие решений и их реализация. Поэтому большинство людей, склонно считать предпринимателя инвестором, т.е. капиталистом, который вкладывает свой капитал в предприятие и тем самым обеспечивает его деятельность.

В другом случае попытка места предпринимателя была связана с предоставлением им рабочих мест для наёмных работников. На этом основании его однозначно воспринимают как работодателя. Но и этот подход не отражает специфической миссии предпринимателя.

Предпринимателю приходится нести ответственность пред собственной совестью за своё поведение и тем самым за понимание своей роли. Вместе с тем он испытывает на себе зависимость от системы ценностей, в условиях которой ему приходится работать.

Часто утверждают, что важнейшим мотивом предпринимательства является получение максимальной прибыли. Конечно, без прибыли обойтись трудно. Но она не является главным и единственным побудительным мотивом предпринимателя. Он действительно стремиться к получению прибыли, но для подавляющего большинства предпринимателей важнее другое-- сохранение начатого дела. Для этого требуется перспективное мышление, а иногда и отказ от сиюминутной максимизации прибыли.

Разумно мыслящего предпринимателя интересует не сиюминутная максимизация прибыли, а «максимизация ситуации в целом», где прибыль только один из компонентов Верхан П. Предприниматель.-- Минск: Эристан, 1992г., стр.20..

В силу рациональности экономической деятельности прибыльные предприятия оказываются предпосылкой всеобщего блага. Характерные качества предприимчивого человека--это способность и готовность:

- проявлять инициативу,

- принимать решения,

- не щадить себя,

- идти на риск,

- понимать рынок и его развитие,

- стремиться к нововведениям,

-руководить людьми

и особенно:

-вдохновлять сотрудников и координировать их работу Верхан П. Предприниматель.-- Минск: Эристан, 1992г., стр.39..

Классические функции предпринимателя включают в себя оптимальное сочетание факторов производства с целью создания рентабельного функционирующего предприятия, контроль за издержками и внедрение нововведений. В настоящее время к этому перечню добавляется ещё одна важная задача, а именно руководство людьми. Главное, чтобы предприниматель вызывал доверие у своих сотрудников. Это означает:

- не давать пустых обещаний,

- всегда выполнять обещанное,

- лучше смолчать, чем говорить неправду.

Осуществлять ответственное руководство людьми-- дело непростое. Но это необходимо в интересах предприятия и его сотрудников Верхан П. Предприниматель.-- Минск: Эристан, 1992г., стр.46..

От менеджеров же принятие управленческих решений требует не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент.-- Москва: Россмен, 1995г, стр.491. .

Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру- профессиональные. Это- компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура- общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего, современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается Мескон М.Х. Основы менеджмента.-- Москва: Человек, 1995г., стр.275..

Очередной группой качеств менеджера, определяющих его как менеджера, являются организаторские, а также деловые.

Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

Важная черта менеджера- реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Но самое главное- менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

1.2 Основные функции менеджера

Менеджер--это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Функции управления-- относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь чётко выраженное содержание, разработанный процесс её осуществления и определённую структуру, в рамках которой завершается её организационное обособление (табл.1).

Критерии существования функций управления

Характеристики участка деятельности по управлению	Критерии существования функций управления
Самостоятельность	Содержание
Специализированность	Процесс
Обособленность	Структура

Содержание функции отвечает на вопрос, какие действия осуществляются в рамках данной функции? Например, функция планирования предполагает, что в организации осуществляются следующие действия:

на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формируется миссия организации;

исходя из требований рынка и возможностей организации, устанавливаются её цели;

исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды, определяются альтернативные стратегии;

для реализации стратегий в организации разрабатываются политика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях членов организации;

практическая работа в подразделениях строится на основе оперативных планов;

планы организации и её частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их реализации.

Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий. Что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась (табл.2).

Содержание функции администрирования.

Составляющая функция	Действия о реализации данной функции
Установление целей	Определение будущего состояния предприятия
Разработка стратегии	Определение способов достижения цели
Планирование работы	Определение задач конкретным исполнителем
Проектирование работы	Определение рабочих функции исполнителей
Мотивирование к работе	Целенаправленное воздействие на работника
Координация к работе	Согласование усилий исполнителей
Учёт и оценка работы	Измерение результатов и их анализ
Контроль работы	Составление результатов с целями
Обратная связь	Корректировка целей

Структура функции отвечает на вопрос, каким образом связаны между собой действия, составляющие данную функцию. Обычно на предприятии функция планирования выполняется многими подразделениями. Однако значительную часть работы по планированию выполняют в своей области финансовый отдел, бухгалтерия, отдел снабжения, сбыта, маркетинга Менеджмент: Учебник, 3-е изд. О.С. Виханский, А.И. Наумов.-- Москва: Гардарика, 1998г., стр.253..

Проанализировав функции управления, можно сделать вывод, что организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

менеджеры обеспечивают управление организацией её основного предназначения;

менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

1.3 Прибыль менеджеров и издержки производства фирмы

Большинство расходов, связанных с основными средствами, четко разделяются на категории, относящиеся либо к капитальным затратам, либо к обычным производственным расходам.

К капитальным затратам обычно относят:

- дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;

- обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности;

- усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.

К производственным затратам относят:

- содержание и ремонт;

- амортизацию;

- страхование;

- налоги на собственность.

Такая классификация расходов на основные средства дает возможность маневра финансовыми ресурсами. Например, ремонт оборудования или сооружений с использованием более совершенный материалов может рассматриваться не как производственная затрата, а как капитальная. Если же к производительным затратам компания относит расходы, в действительности являющиеся производственными, то тем самым она снижает размер текущей прибыли и одновременно сумму уплачиваемых налогов.

С финансовой точки зрения целью анализа капитальных вложений является избежание ненужных, капитальных затрат путем соответствующего планирования и составления бюджета капитальных затрат. Для этого необходимо:

- систематическое рассмотрение вопроса о замене средств производства. Тщательный анализ существующих стоимостных данных (стоимость ремонта, характер продукции и тому подобное) может выявить потребность в немедленной замене оборудования, даже если оно может работать еще несколько лет; ожидание окончательного износа основных средств может быть в настоящее время опасным;

- наличие соответствующих средств. Чрезвычайно важно финансировать капитальные затраты, не угрожая долгосрочным финансовым планам предприятия Менеджмент. Кохно П.А., Микрюков В.А.- Москва: Финнсы и статистика, 1993г., стр.185..

Анализ вышесказанных позиций помогает составлению бюджета капитальных затрат, который может включать следующие пункты:

- первоначальная стоимость всех основных средств на начало бюджетного периода;

- сумму амортизации основных средств, подлежащую начислению в течение бюджетного периода;

- ориентировочную стоимость приобретения новых основных средств за бюджетный период;

- ориентировочную остаточную стоимость оборудования, подлежащего замене и продаже в течение бюджетного периода, и ориентировочные прибыли и убытки в результате его продажи;

- ориентировочную сумму амортизации основных средств, приобретенных в течение бюджетного периода;

- первоначальную стоимость и сумму амортизации основных средств, которые будут в наличии у предприятия в конце бюджетного периода.

Особого внимания требует анализ предстоящих капитальных затрат, направленных на модернизацию основного капитала.

Здесь полезно произвести:

- сопоставление производственных издержек (сравнение издержек на новое оборудование с издержками на эксплуатируемого);

- сопоставление прибыли (сравнение прибыли по новому и старому оборудованию);

- определение рентабельности (соотнесение затрат на приобретение и эксплуатацию нового оборудования с дополнительной прибылью, получаемой с него);

- определение окупаемости:

Планирование прибыли является, пожалуй, ключевым при решении финансовых вопросов и вопросов эффективности. Принципиально-важное значение здесь имеет понятие "мертвой точки" или "точки рентабельности", - точки, разделяющей зоны прибыли и убытков.

"Мертвая точка" показывает величину минимального оборота, необходимого для покрытия расходов.

Из графика следует, что для достижения прибыльности (рентабельности) необходимо, чтобы оборот за вычетом переменных издержек превышал постоянные издержки, то есть важным средством достижения рентабельности является минимизация переменных издержек.

При расчетах рентабельности и решении финансовых вопросов необходимо точно трактовать понятие "прибыль". Если вернуться к счету прибылей и убытков, то по нему легко заметить, что есть существенная разница между валовой и чистой прибылями: валовая прибыль представляет собой текущие доходы до уплаты налогов, чистая - после их уплаты, то есть это те средства, которыми компания может располагать в полной мере и по своему усмотрению Методы продажи. Шандезон Ж., Лансестр А.--Москва: Прогресс, 1994г, стр.201..

2. Мотивация труда как высшая функция менеджера

Теории мотивации к работе можно разделить две группы:

- теории содержания;

- теории процесса.

Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию.

Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.

Немаловажную роль играет собственно развитие. Цели собственного развития - убедиться в том, что руководители всех звеньев имеют качества, необходимые в ориентированном на результат трудовом коллективе, и мотивацию для деятельности в качестве эффективного руководителя. Назначение сказанного - особенно подчеркнуть значение мотивации эффективного руководителя. Желание руководить необходимо сохранить тем или иным способом в течение ряда лет, пока ты занимаешь руководящие должности. Практические меры по собственному развитию как руководителя в значительной степени увязаны с этапом служебной карьеры данного человека Емельянов Ю.В. Как помочь самому себе.- Москва, 1993г., стр.35..

Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие:

1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).

3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).

4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5. Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия Цандер Э. Практика управления.- Москва, 1993г., стр.148..

В литературе встречается много определений мотивации и мотивов. В них всех пытаются различными терминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять как себя, так и поведение людей, с которыми мы общаемся, в различных ситуациях. Однако в объяснении поведения человека мотивация является лишь маленькой частью.

3. Планирование деятельности предприятия

Описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. И действительно, если производственный процесс можно описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой точности. Например, нельзя (или во всяком случае очень рискованно) просчитать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат.

Таким образом, потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются формализации.

К числу этих процессов относятся стратегическое планирование и прогнозирование.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

- повышение контролируемой доли рынка,

- предвидение требований потребителя,

- выпуск продукции более высокого качества,

- обеспечение согласованных сроков поставок,

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции,

- поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Состояние конкуренции на рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (М.Е. Портера):

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей Кульман А. Экономические механизмы.-- Москва: Прогресс, 1994г., стр.49..

Цели должны быть:

1. Конкретными и измеримыми.

2. Ориентироваными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочными).

3. Достижимыми.

4. Взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Цели фирмы:

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:

а) отражают концепцию фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

- научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

- производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая усовершенствованная продукция);

- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения).

3.1 Потребности фирмы в ресурсах

Программа материального обеспечения фирмы должна включать:

- прогнозирование спроса (в том числе сезонные всплески),

- размеры складских запасов и резервов,

- параметры закупаемых партий материальных ресурсов,

- мощности фирмы по ресурсам.

Частью деятельности любой фирмы является разработка плана снабжения производства материальными ресурсами.

Факторы, определяющие спрос на ресурсы со стороны производственной системы:

- Факторы, определяющие количество требуемых ресурсов;

- Факторы, определяющие изменение спроса в зависимости от изменения цен на требуемые ресурсы.

Факторы, определяющие количество требуемых ресурсов (учитывается продуктивность ресурсов и количество дохода, приносимое этими ресурсами):

1. Спрос на ресурсы является производным от спроса потребителей на продукт фирмы;

2. Спрос на ресурсы зависит от знания технологии и направления технологических изменений.

3. Соотношение цен на применимые ресурсы влияет на спрос на эти ресурсы;

4. Спрос на ресурс тем больше, чем выше предельный доход, который фирма получает при увеличении продаж своей продукции;

5. Чем больше используется прочих ресурсов, находящихся в производственной взаимосвязи с данным ресурсом, тем более спрос.

Факторы, определяющие изменение спроса в зависимости от изменения цен на требуемые ресурсы:

А) Степень, в которой предельный продукт изменяется при изменение издержек вследствие увеличения (уменьшения) использования ресурса, зависит от степени, в которой фирма изменяет применение ресурса из-за произошедших изменений в ценах;

Б) Производный характер спроса на ресурсы непременно делает эластичность спроса на ресурсы зависимой от эластичности спроса на продукцию фирмы;

В) Наличие заменителей и условия замены ресурсов один на другой также влияют на эластичность спроса на эти ресурсы;

Г) Эластичность спроса на ресурс в определенной мере зависит от того, какую долю в общих издержках занимают издержки на этот ресурс Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Мате Э., Тиксье Д.--Москва: Прогресс, 1994г., стр.195..

Существует две основные модели управления запасами: классическая и японская модель.

3.2 Японская модель управления запасами

Организация производства на японских промышленных предприятиях вызывает большой интерес во всем мире. Анализируя "Японское чудо", экономисты в числе многих причин успеха выделяют родившуюся там систему "Точно в срок" (Just - in - time).

Прежде всего, технологический прогресс должен быть максимально адаптирован ко всем возможным нововведениям, изменениям, улучшениям, рационализации, в том числе обеспечивать возможность своевременной смены номенклатуры, изменение объемов выпуска, замены оборудования, варьирования иными параметрами и осуществления ряда других факторов, предусмотреть которые заранее не возможно и приходится решать лишь в процессе производства.

Поэтому создание "жесткого" технологического процесса, все параметры которого были бы наперед точно рассчитаны, и невозможно и нецелесообразно, но Японская модель является примером максимального стремления таким условиям, хотя и не исключает создания некоторого "буферного" запаса ресурсов. Должен быть какой-то резерв для нормального функционирования производственного процесса.

Разумеется, фирмы вели работу по уменьшению производственных запасов и незавершенного производства. Однако возможности классической (традиционной) системы оперативного управления, как производственным процессом, так и производственными запасами, были практически исчерпаны. Поэтому для дальнейшего сокращения рассматриваемых потерь необходимо было внедрение принципиально новой системы оперативного управления производством.

Гибкость управления достигалась путем накопления "буферных" запасов на опорных участках производственного цикла.

Повсеместно принятая в то время методика планирования согласовывала (состыковывала) динамику спроса на продукцию и производственные программы.

Необходимыми условиями для внедрения системы "Точно в срок" являются:

- сбалансированность производства;

- сокращение времени переналадки оборудования;

- нормирование работ;

- рациональное размещение производственного оборудования;

- активизация человеческого фактора;

- автономный контроль качества продукции на рабочих местах.

Соотношение системы "точно в срок" и общепринятой системы.

Элементы системы производства	Точно в срок	Общепринятая
Базовая структура	Неизменная	Гибкая
Производственные партии	Малые	Крупные
Запасы	Складирование убыточно	Складирование увеличивает гибкость
Направление планирования	От последней стадии	От первой стадии
Информационные издержки	Низкие	Высокие
Период пополнения запасов	Часто	Редко
Оперативный контроль	Децентрализован	Централизован

Многие промышленно - развитые страны - США, ФРГ, Франция и другие используют японскую систему на своих предприятиях.

Основные результаты, получаемые при внедрении системы "Точно в срок":

- сокращение времени пополнения запасов;

- улучшение качества выпускаемой продукции;

- повышение гибкости производства;

- более рациональное использование производственных мощностей Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия.

Мате Э., Тиксье Д.--Москва: Прогресс, 1994г., стр.254..

3.3 Оптимальный объём производства

Для планирования производства продукции необходимо собирать и обрабатывать так называемую вторичную информацию.

Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы. Независимо от того, достаточна ли она для решения, ее низкая цена и относительно быстрая доступность требует, чтобы первичные данные не собирались до завершения тщательного поиска вторичной информации. Чтобы оценить ее общую ценность, исследователь должен сопоставить ее достоинства и недостатки.

Вторичная информация имеет следующие общие достоинства.

- многие виды недороги, поскольку не нужен сбор новых данных (это относиться, в частности, к материалам фирм, отраслевым публикациям, правительственным изданиям, периодической печати и так далее);

- информация обычно собирается быстро;

- часто имеется несколько источников информации;

- источники информации (например, правительственные) могут содержать данные, которые фирма не может сама получить;

- информация, собранная из достоверных источников, как правило, весьма достоверна;

- она помогает в ситуациях, когда требуется предварительных анализ.

Вторичная информация обладает и рядом общих недостатков:

- имеющиеся информация может не подходить для целей проводимого исследования в силу своей неполноты, слишком общего характера и другого;

- вторичная информация может быть старой или устаревшей;

- методология, лежавшая в основе сбора данных, может быть неизвестной;

- могут публиковаться не все результаты исследования;

- могут существовать противоречивые данные;

- надежность информации не всегда известна.

Внутренняя вторичная информация.

До того как начать расходовать время и средства на поиск внешней вторичной информации или сбор первичных данных, исследователь должен изучить информацию, имеющуюся внутри компании: бюджеты, данные о производстве, данные о прибыли и убытках, счета клиентов, данные о запасах, результаты предыдущих исследований и написанные сообщения.

В начале года большинство фирм разрабатывает бюджеты на следующие 12 месяцев, основанные на прогнозах сбыта. В них определяются плановые расходы на каждый товар или услугу в течение года. Бюджет и достижение фирмой бюджетных целей (соответствие разработанному плану расходов) являются хорошими источниками вторичной информации.

Если рассматривать только данные производства, можно ошибиться, поскольку увеличение продаж не всегда отражает более высокие прибыли. Эти данные должны использоваться в увязке со статистикой прибыли и убытков.

Данные о прибыли и убытках содержат большой объем информации. По тому, достигнута ли запланированная прибыль, можно оценить реальные результаты. Есть возможность выявить временные тенденции в успехе компании; анализировать прибыль по отдельным подразделениям, продавцам и товарам; выявить сильные и слабые стороны в маркетинговой программе фирмы на основе детальной разбивки прибыли и убытков и привести к улучшениям.

Счета клиентов информируют о движении запасов, продаж по регионам, максимальных периодах сбыта, объемах сбыта и продаж по категориям потребителей.

Данные о запасах показывают объем приобретенной продукции, производства, запасов, отгрузок и продаж на протяжении года.

3.4 Внешняя вторичная информация

Если исследовательская проблема не была разрешена с помощью внутренней вторичной информации, фирма должна использовать внешние источники - правительственные и неправительственные.

Коммерческие исследовательские организации проводят периодические и разовые исследования и предоставляют их результаты клиентам за плату. Этот тип исследования вторичен, если фирма выступает как подписчик и специально для нее делать ничего не надо.

Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Чтобы оценить общую значимость первичных данных, исследователь должен взвесить их достоинства и недостатки.

Первичные данные имеют следующие принципиальные достоинства:

- собираются в соответствии с точными целями данной исследовательской задачи;

- методология сбора данных контролируется и известна компании;

- все результаты доступны для компании, которая может обеспечить и секретность для конкурентов;

- отсутствуют противоречивые данные из различных источников;

- надежность может быть определена (при желании);

- если вторичная информация не отвечает на все вопросы, то сбор и анализ первичных данных - единственный способ получить необходимые сведения.

Недостатки первичных данных:

- сбор первичных данных может занять много времени;

- могут потребоваться большие затраты;

- некоторые виды информации не могут быть получены;

- подход компании может носить ограниченный характер;

- фирма может быть неспособной собирать первичные данные.

И так в процессе определения пропорций производства важную роль играет сбор вторичной информации. В целом же процесс исследования выглядит так:

Таким образом, мы рассмотрели процесс сбора и обработки информации с целью определения пропорций производства.

3.5 Долгосрочная стратегия

Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспектив.

Основные области долгосрочного планирования:

- организационная структура

- производственные мощности

- капитальные вложения

- потребности в финансовых средствах

- исследования и разработки

- доля рынка и так далее.

Рассмотрим некоторые из объектов долгосрочного планирования.

Организационная структура предприятия.

Организационная структура предприятия должна обеспечивать:

- оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;

- охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная система не должна быть громоздкой;

- обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.

Проблема выбора организационной структуры управления занимает особое место. Структура управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяются, главным образом, две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При централизованной системе управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система управления представляет управляющим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.

В зависимости от размеров предприятия и его подразделений иерархическая цепочка управления может представлять:

Двухзвеневую систему: высшая администрация - заводоуправление;

Трехзвеневую систему: высшая администрация - администрация производственных отделений - заводоуправление;

Четырехзвеневую систему: высшая администрация - администрация производственных групп - администрация производственных отделений - заводоуправление.

Производственные мощности.

Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.

Капитальные вложения.

Затраты денежных средств, направленные в частности на воспроизводство капитала. Инвестиции реализуются путем кредитования, прямых затрат денежных средств, покупки ценных бумаг.

К капитальным вложениям обычно относят:

- дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;

- обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности;

- усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.

Финансовые ресурсы.

Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств в течение определенного периода времени. Именно плохое управление наличностью является главной причиной финансово-экономических трудностей: отсутствие наличных средств скорее приводит к банкротству, нежели отсутствие прибыли. Основная задача здесь - определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные.

Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств (текущих активов) над обязательствами.

В качестве стабилизирующего фактора должны выступать специальные резервы и фонды, финансируемые как из прибыли, так и из издержек. Опыт показывает, что предприятия должны обязательно накапливать наличные средства, чтобы иметь их на предстоящие нужды - уплату налогов, погашение долгов, замену оборудования, выплату пенсии и пособий.

Исследования и разработки.

Исследования и разработки влияют на прибыль предприятия.

Только предприятия, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные исследования и разработки, получая весомую отдачу. Расчеты показывают, что если фирма расходует на НИОКР более 3-х % оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26 %. Исследования и разработки сильнее влияют на рентабельность, чем увеличение доли на рынке. Малым предприятиям не рекомендуется использовать дорогостоящие технологии, так как это приведет к падению прибыли.

Заключение

Существует определенный набор человеческих качеств, составляющий основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не «завалить» дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

Список использованной литературы.

1. Верхан П. Предприниматель.-- Минск: Эристан, 1992г.

2. Емельянов Ю.В. Как помочь самому себе.-- Москва,1993г.

3. Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент.-- Москва: Россмен, 1995г.

4. Кульман А. Экономические механизмы.-- Москва: Прогресс, 1994г.

5. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Мате Э., Тиксье Д.--Москва: Прогресс, 1994г.

6. Менеджмент. Кохно П.А., Микрюков В.А.--Москва: Финансы и статистика, 1993г.

7. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. О.С. Виханский, А.Н. Наумов.-- Москва: Гардарика, 1998г.

8. Мескон М.Х. Основы менеджмента.-- Москва: Человек, 1995г.

9. Методы продажи. Шандезон Ж., Лансестр А.--Москва: Прогресс, 1994г.

10. Цандер Э. Практика управления.-- Москва, 1993г.