Аутсорсинг ИТ-сервисов

Аутсорсинг ИТ-сервисов

Яков Лебедев

Корпоративные системы

Аутсорсинг в информационных технологиях является одной из тех немногих концепций, которую можно назвать "вечно молодой". Зародившаяся около 20 лет назад на Западе и успешно перенятая нашим рынком, она с удивительным постоянством будоражит умы аналитиков рынка, вендоров и потенциальных потребителей таких услуг. И каждый раз предстает в новом обличии: то как разработка и сопровождение программных продуктов, то как обучение, ASP, дата-центры и т.д.

Типы аутсорсинга

Результатом подобного разнообразия форм и видов ИТ-аутсорсинга стала запутанность терминологии. Теперь аутсорсингом именуют буквально все, что связано с реализацией каких-либо работ сторонним исполнителем, будь то консалтинговые услуги, обучение специалистов, разработка сайта компании или внештатное системное администрирование. Четкое и конкретное поначалу определение аутсорсинга размывается до полной неопределенности, приводящей к тотальному непониманию целесообразности подобных услуг и возникновению мифа об их абсолютной бесперспективности и ненужности на российском рынке.

Такое положение вещей требует перед началом сколько-нибудь предметного обсуждения темы ИТ-аутсорсинга определиться с его терминологией и классификацией. Опыт нашей работы на рынке позволяет провести классификацию по нескольким основным параметрам.

Впервые классификация направлений аутсорсинга, ставшая уже классической, была предложена Gartner Research; она базируется на разделении технического и бизнес-уровней, а также типа окружения (табл. 1).

Таким образом, выделяются четыре направления аутсорсинга.

BPO (Business Рrocess Оutsourcing) - аутсорсинг бизнес-процессов;

BSP (Business Service Provider) - провайдер бизнес-сервисов;

ITO (IT Outsourcing) - ИТ-аутсорсинг;

ASP (Application Service Provider) - провайдер сервисов приложений.

В данной статье затрагивается в первую очередь область ИТ-аутсорсинга (ITO). Его можно классифицировать на основе моделей взаимодействия "заказчик - исполнитель". Традиционно здесь выделяется три основных вида - аутсорсинг отдельных задач, аутсорсинг ресурсов и аутсорсинг процессов. В то же время опыт нашей компании и последние тенденции в области ИТ-аутсорсинга позволяют выделить четвертый, наиболее перспективный вид взаимодействия между заказчиком и исполнителем - аутсорсинг сервисов (услуг).

Аутсорсинг отдельных задач - "король" на рынке аутсорсинга. К сожалению, правда, чуть засидевшийся на своем троне. Он является наиболее простой и распространенной формой взаимодействия. Согласно проведенному в 2003 году компанией Elashkin Research исследованию, такую модель применяют 42% опрошенных российских компаний.

Таблица 1. Направления аутсорсинга

Business Level(уровень бизнеса) BPO BSP

Technical Level (технический уровень) ITO ASP

Dedicated Environment (выделенное окружение) Shared Environment (совместно используемое окружение)

Данная модель взаимодействия подразумевает передачу выполнения проекта, ограниченного бюджетом и сроками, внешнему исполнителю. При этом работу контролирует непосредственно исполнитель, он же несет полную ответственность за реализацию проекта. О выгодах такого вида аутсорсинга сказано уже немало, главное же его преимущество состоит в том, что он дает компании-заказчику возможность сфокусироваться на профильных, ключевых сферах деятельности, оставив решение непрофильных задач внешнему подрядчику.

Аутсорсинг ресурсов является следующей стадией развития этого вида отношений. Наиболее интересен здесь аутсорсинг человеческих ресурсов. В условиях постоянно развивающихся и усложняющихся технологий становится экономически нецелесообразным содержание многочисленного штата высококвалифицированных специалистов узкого профиля для обслуживания ИТ-инфраструктуры. Они привлекаются (арендуются) на определенный срок для выполнения конкретных задач и работ. При этом арендуемым ресурсом управляет непосредственно заказчик. При таком подходе компании не приходится "кормить" высокооплачиваемый персонал в периоды его вынужденного простоя, а также обучать его и нести прочие сопутствующие расходы.

Другой подход в аутсорсинге ресурсов заключается в аренде элементов ИТ-инфраструктуры, что позволяет динамически выделять информационные ресурсы в соответствии с изменяющимися потребностями компании. В качестве примера здесь можно назвать концепцию e-business on demand компании IBM. Помимо гибкости и мобильности такое решение обеспечивет еще одно важное конкурентное преимущество (особенно это касается публичных компаний) - эффективное управление потоком наличности (cash flow). Вместо капитальных инвестиций в арендуемые элементы ИТ-инфраструктуры компания осуществляет периодические платежи, что значительно облегчает управление ИТ-бюджетом.

Аутсорсинг процессов логично развивает аутсорсинговую модель, при этом на внешнее исполнение передается не решение какой-то задачи, а обеспечение целого процесса в области информационных технологий. Это позволяет более полно реализовать такие преимущества, как сокращение и оптимизация расходов, концентрация на профильной сфере деятельности, возможности масштабируемости и укрепления потенциала роста.

Конечной стадией эволюции моделей взаимодействия стал аутсорсинг сервисов. Его принципиальное отличие от аутсорсинга процессов состоит в том, что на обслуживание передается не отдельный элемент инфрастуктуры, а сервис в целом. Сервисами в данном случае являются составляющие бизнес-процесса компании - например, электронные коммуникации, хранение данных, обеспечение безопасности, функционирование бизнес-приложений и т.д. Это существенный момент, так как при обслуживании отдельных компонентов исполнитель не несет ответственности за общее качество исполнения сервисов, особенно если проблемы возникают на стыках.

Неотъемлемой частью аутсорсинга сервисов становится определение требуемого качества их работы, которое закрепляется в соглашении об уровне обслуживания (SLA - Service Level Agreement). Если в других моделях аутсорсинга использование SLA является опциональным инструментом, то в аутсорсинге сервисов это ключевой документ, регламентирующий все основные аспекты взаимоотношений поставщика услуг и заказчика. В целом аутсорсинг сервисов наиболее близок к тому типу, который в терминологии Gartner называется BPO - аутсорсинг бизнес-процессов.

Необходимо отметить, что первые две модели не являются аутсорсингом в чистом смысле этого слова. Скорее их можно назвать моделями out-tasking, поскольку они в первую очередь ориентированы на передачу проектных функций, но не процессов. Тем не менее в последнее время в среде потребителей таких услуг наблюдается четкая тенденция смены приоритетов в сторону "настоящего" аутсорсинга (рис. 1).

Аутсорсинг ИТ-сервисов на практике

Одним из наиболее удачных примеров применения модели аутсорсинга ИТ-сервисов является аутсорсинг технической поддержки информационной инфраструктуры компании.

Не секрет, что эффективность инвестиций в информационную инфраструктуру компании в первую очередь определяется тем, насколько качественно и своевременно осуществляется ее поддержка и развитие. Именно этот фактор позволяет гарантировать соответствие ИТ-инфраструктуры бизнес-задачам компании в условиях быстрого изменения требований контрагентов и условий внешней бизнес-среды. По мере развития инфраструктуры растут и требования к уровню технической поддержки и сопровождения (рис. 2).

Зачастую бывает так, что реальный уровень осуществляемой технической поддержки абсолютно не соответствует предъявляемым к нему требованиям. Многим CIO знакома проблема неэффективного функционирования этой службы. Проблемы решаются "в пожарном порядке" или, что еще хуже, по мере накопления. И при том, что сотрудники ИТ-отдела вечно чем-то заняты, они не могут толком сформулировать, чем занимались весь рабочий день. Нет, они вовсе не злостные лентяи, их даже нельзя обвинить в рассеянности. Просто они честно работают в том "традиционном" стиле, который складывался годами.

Этот стиль был вполне приемлем, пока вся ИТ-инфраструктура состояла из одного сервера и дюжины рабочих станций и со всеми задачами справлялись один-два человека, которых, будто пожарных, бросали на ликвидацию местами "вспыхивающих" проблем. Но постепенно разрастаясь - сначала в разных отделах главного офиса, а затем и за его пределами, корпоративная сеть связывает воедино все филиалы (ступени интеграции и бизнес-взаимодействия на "пирамиде" развития ИТ). И тогда возникает ситуация, при которой "пожарная команда" технической поддержки уже не знает точно, за какой "очаг возгорания" приниматься в первую очередь. Остается только ждать, когда "огонь" из информационной системы однажды перекинется на весь бизнес.

Особенно часто проблемы возникают на стыках ответственности различных специалистов технической поддержки. Как следствие, обратившегося в поддержку пользователя "отфутболивают" от одного сотрудника к другому, в результате он узнает все тонкости функционирования корпоративной ИТ-инфраструктуры, ни на шаг не продвинувшись в решении своей задачи.

Фактически все возникающие в такой ситуации проблемы можно классифицировать следующим образом:

непредсказуемые сбои;

отсутствие центра ответственности;

затруднения при модернизации ИТ;

сложность оценки и контроля инвестиций в ИТ;

отсутствие четкого контроля.

Все эти проблемы приводят к тому, что пропадает непрерывность в предоставлении ИТ-услуг в компании и в конечном итоге ИТ перестают соответствовать ее бизнес-задачам.

Описанную ситуацию можно облегчить путем внедрения интегрированной системы класса help desk. В таком случае пользователь обращается в сервисный центр, где еще до начала разговора с ним на мониторе оператора появляется вся информация об используемых данным сотрудником ИТ-сервисах. Все описанные симптомы неисправности оператор тщательно регистрирует. Если похожие обращения уже бывали, оператор объясняет, что данная неисправность хорошо известна и сейчас идет работа по ее устранению. На время решения проблемы предлагается временный обходной путь, который позволит хотя бы первое время работать без перебоев. Такой метод гарантирует, что заявка не будет потеряна или по ошибке обслужена дважды. Параллельно происходит накопление статистики - случаев обращений, которые в терминологии help desk называются "инцидентами". Чем таких инцидентов меньше, тем качественнее сервис. Для того чтобы снизить количество инцидентов, нужно выявить их единую корневую причину - проблему - и устранить ее. С другой стороны, это и помогает анализировать проблемы.

В результате служба технической поддержки из "пожарной команды" превращается в "пожарную инспекцию", которая постоянно контролирует всю ИТ-инфраструктуру на предмет потенциальных "очагов возгорания" и предотвращает их еще до того, как начнутся звонки возмущенных пользователей.

Понятно, что разворачивание централизованной службы технической поддержки требует существенных инвестиций - как в оборудование и программное обеспечение, так и в персонал (набор и обучение). При этом поддержка внутренних пользователей, как правило, относится к области непрофильных для бизнеса компании направлений, что делает службу help desk идеальным кандидатом на аутсорсинг. Примечательно также, что задача организации такой службы лежит в плоскости другой популярной сейчас концепции - управления сервисами ИТ (ITSM - IT Service Management).

Рабочий цикл службы help desk включает в себя несколько уровней. На первом находится контакт-центр, который принимает и обрабатывает заявки от пользователей, а также разрешает большую часть инцидентов. Второй и последующие уровни - это технические специалисты, работающие в службе поддержки, местные инженеры и внешние специалисты (в том числе от поставщиков оборудования и ПО, используемого в компании). Им передаются инциденты, с которыми не удалось справиться на предыдущем уровне. Разумеется, с каждым последующим уровнем стоимость разрешения инцидента повышается, а скорость, наоборот, уменьшается. Тем не менее централизованное накопление информации об инцидентах и проблемах, а также наличие баз данных конфигураций и других вспомогательных инструментов позволяет на 30-70% увеличить количество инцидентов, разрешаемых на первом уровне операторами контакт-центра.

Модель аутсорсинга применима к любому уровню технической поддержки. Однако наиболее распространены варианты передачи на аутсорсинг первого (контакт-центр) и второго (узкопрофильные специалисты) уровней. При этом деятельность тех уровней, которые не переданы компании-аутсорсеру, обеспечивается силами заказчика. Постепенно, по мере роста доверия в отношениях между заказчиком и исполнителем, аутсорсингом могут закрываться все остальные уровни поддержки. Такой подход обеспечивает эволюционность процесса перехода к услугам внешнего поставщика, снижая риск неудачи в реализации проекта.

Опасения

Нередко при разговоре об аутсорсинге, тем более аутсорсинге бизнес-процессов, у потенциальных заказчиков возникают опасения по поводу применимости данной модели отношений. Аналитики Elashkin Research выделяют в своем отчете следующие ключевые риски:

отсутствие видимого эффекта от использования модели аутсорсинга;

риск потери контроля над проектом;

риск утечки конфиденциальной информации.

Вопрос экономической отдачи от аутсорсинга - отдельная большая тема, которая будет затронута далее. Что же касается риска потери контроля, то в отношении модели аутсорсинга сервисов гарантом выступает соглашение об уровне сервиса (SLA).

Как уже упоминалось, SLA - это ключевой документ в аутсорсинге сервисов. В него закладывается уровень качества предоставляемой поддержки для каждого информационного сервиса, необходимый уровень доступности (например, 99,8%), шкала приоритетов и критичности, матрица времен реакции. Кроме того, в SLA могут быть определены процедуры отчетности исполнителя перед заказчиком, в том числе и по реальному качеству предоставляемых услуг, а также меры его ответственности за качество услуг.

При таком подходе к взаимодействию становятся абсолютно прозрачны такие критерии, как эффективность функционирования ИС, структура затрат на ИТ, связь ИТ с бизнес-операциями компании и возможность варьировать объемы вложений в ИТ в зависимости от требуемого уровня качества их работы.

Не меньшие опасения вызывает вопрос сохранности коммерческой информации заказчика. Понять это можно: к сожалению, российский рынок еще не прошел до конца фазу "дикого капитализма". Тем не менее мы настаиваем, что такая позиция по отношению к аутсорсеру: "Он сольет все наши тайны конкурентам", - неконструктивна изначально. Необходимо понимать, что рынок ИТ, а тем более ИТ-аутсорсинга, очень тесен и находится в начальной стадии своего развития. Поэтому недопущение утечки информации клиентов относится к первоочередным приоритетам любой компании. Потерять доверие клиента и получить взамен "волчий билет" очень легко, разрушив при этом не только свой бизнес, но и рынок вообще… Взаимное доверие, подкрепленное соответствующими юридическими документами, - это, пожалуй, единственное работающее решение. Жаль только, что не все это пока осознают.

Цена вопроса

В оценке экономической эффективности передачи технической поддержки на аутсорсинг необходимо принимать во внимание несколько ключевых факторов. Опыт компании "Оберон", специализирующейся на предоставлении сервисных и консультационных услуг по комплексному обслуживанию информационных систем любого масштаба, показывает, что при прямом сравнении затрат на содержание собственной службы поддержки и стоимости услуг аутсорсера под собственными затратами очень часто подразумевается лишь зарплата специалистов, а косвенные расходы не учитываются. Цена текучести кадров складывается из многих факторов: это стоимость и поиска и найма персонала, и вхождения нового сотрудника в рабочий ритм (прежде чем он достигнет нужного уровня производительности), и обучения новичка, и повышения квалификации, и еще многого другого. В сумме все эти затраты могут составить от 75 до 150% от зарплаты профессионала службы Help desk (см. табл. 2)

Ценообразование услуг по аутсорсингу службы поддержки складывается на основании ряда факторов, к которым относятся:

требуемый уровень доступности и времени реакции;

количество территориально удаленных филиалов и пользователей в них;

географическое расположение филиалов;

наличие в филиалах квалифицированного штатного технического персонала;

возможность организации дистанционного доступа для контроля приложений (серверов) клиента;

число поддерживаемых сервисов и служб;

необходимость круглосуточной поддержки.

Возврат инвестиций (ROI - Return on Investment) в применении к службе help desk оценивается в первую очередь по таким показателям, способствующим снижению издержек, как увеличение числа запросов, удовлетворенных при первом же обращении, обеспечение максимальной производительности для заказчиков и консолидация рабочих операций. На более низком уровне коэффициент ROI определяется путем стратегического функционально-стоимостного анализа, по результатам которого оценивается степень удовлетворенности заказчиков, положительное восприятие оказываемых услуг, оптимизация деловых операций и обеспечение должного качества обслуживания.

Концепция ITSM

ITSM является одной из ключевых концепций, сформулированных в разработанной Агентством по телекоммуникациям Великобритании Библиотеке передового опыта в области управления информационными технологиями (ITIL - Information Technology Infrastructure Library). У ITSM есть две составляющие: IT Service Support и IT Service Delivery - соответственно поддержка и обеспечение ИТ-услуг. Первая из них ближе к повседневным, рутинным задачам информационных технологий, вторая же - к бизнесу, задачам стратегического планирования и финансового анализа

1. Что такое аутсорсинг?

Прежде, чем рассуждать об эффективности Аутсорсинга, нужно представить себе, что же это за явление, и каким образом оно связано с бизнесом. Существует масса определений термина Аутсорсинг, но все они либо слишком узкие, применимые только для одной-двух областей, либо слишком общие. Формально Аутсорсинг - это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия. Специалисты «Агентства профессионального сервиса» при выполнении функций по заказу сторонних организаций используют такое определение: Аутсорсинг - это организационное решение, которое заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: "оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других".

Аутсорсинг - это вывод за штат работников предприятия, возможно, целыми отдельными подразделениями.

При проведении аутсорсинга работник увольняется с предприятия и попадает к другому работодателю (подрядчику или кадровому агентству). Он может выполнять свою прежнюю работу на данном предприятии, но за меньшую заработную плату и без социальных гарантий.

Как аутсорсинг влияет на работников?

При аутсорсинге часто снижаются гарантии занятости - работники либо попадают в маленькие фирмы, где часто не соблюдаются их законные права, либо вообще им предалагают работать не на основах трудового права, а по гражданско-общественному договору. Фактически, они становятся поденщиками и могут работать (и зарабатывать) только тогда, когда это будет нужно работодателю.

Как правило, происходит ухудшение условий труда по сравнению со штатными работниками (меньшая зарплата, невыплата пособий по больничным листам, непредоставление ежегодных отпусков, соответственно, невыплата отпускных и компенсации за отпуск).

Работники, подвергшиеся аутсорсингу, социально не защищены, часто у них нет возможности воспользоваться защитными нормами трудового законодательства.

Положение работников, оставшихся в штате предприятия, также ухудшается - выведенные за штат коллеги могут использоваться, чтобы составить конкуренцию постоянным работникам - ведь они уже знают завод, обучены, но стоят они дешевле.

Зачем работодателю нужен аутсорсинг?

Многие работодатели считают, что аутсорсинг принесет им экономическую выгоду и поможет получить еще больше прибыли. В реальности это часто не так. Зато таким образом работодатель снимает с себя всякую ответственность за судьбы работников.

Часто работодатель прибегает к аутсорсингу, чтобы ослабить профсоюз и не дать работникам возможность совместно отстаивать свои права и требовать улучшения условий и оплаты труда.

Наиболее распространен аутсорсинг в транснациональных корпорациях (ТНК) именно в целях наступления на трудовые права своих работников в угоду экономических интересов собственника и сохранения лидирующих позиций на рынке.

Категории работников, которые могут быть выведены за штат

В первую очередь, это работники вспомогательных служб - столовая, охрана, уборка, транспортная служба, ремонтный цех, склад и др.).

Нередко за штат выводят и работников основного производства, особенно на "сезонных" предприятиях.

Не исключен аутсорсинг и административного отдела, бухгалтерии и даже высшего управляющего состава.

Как предотвратить негативные последствия аутсорсинга?

Вступление в профсоюз работников как основного предприятия, так и подрядных организаций для повышения индивидуальной защищенности

Совместные организованные коллективные действия работников для защиты своих трудовых прав

Проведение переговоров и заключение коллективного договора между профсоюзом и работодателем

Поддержка работниками всех подразделений предприятия позиции профсоюзного комитета при ведении переговоров

Закрепление в колдоговоре социальных гарантий для работников при проведении аутсорсинга

Аутсорсинг: критерии естественного отбора

Борис Дука, Консультант Исследовательско-консультационная фирма “Альт”

Я знаю одно предприятие, которое производит механообрабатывающие станки. Весьма неплохие станки. К сожалению, их не покупают. Станки предприятие делает для самого себя.Еще это предприятие льет стальные слитки, из которых потом куют поковки, а из поковок делают тысячи разных деталей, на тех самых станках.Потом из этих деталей можно собрать много интересных вещей. Например, станок. На худой конец двигатель. Не самолета конечно, но хотя бы пылесоса.Это предприятие сейчас банкрот. Наверно, слишком мало народу покупали его «пылесосы». Говорят, дрянные были. Зато, вот, станки хорошие. Директор нам так сказал: «Наша беда в том, что не смогли делать хорошо ВСЕ. Вот цех станкостроительный обновили, а на покрасочную камеру денег не хватило. Или, например, три года я … начальника литейного цеха. И?!… Выдал все-таки литье в хим.составе. Вот только снабженцы теперь не могут найти требуемые ферросплавы. Металлурги ведь все гонят на экспорт. Эх, да что говорить. Мне бы еще пару лет и поднял бы завод».

Мы провели анализ западных компаний, производящих аналогичные по функциональным свойствам «пылесосы». Мы изучали их организационную, производственную, финансовую структуру. Когда на заводе узнали, что никто из их зарубежных конкурентов не производит сам отливки, а некоторые не имеют даже собственной механообработки - вначале, очень удивились. Еще больше удивились, когда узнали, что мировой лидер в отрасли самостоятельно производит только 40% своей продукции, а остальное под его торговой маркой производят другие компании в Сингапуре и Малайзии.

«Зачем они отдают свою прибыль другим?» - спрашивали некоторые. Нет, они не отдают. Они просто понимают, что даже со своими миллиардными оборотами, не смогут одинаково хорошо делать все. И выпускать станки и содержать ремонтный цех, чтобы потом эти станки ремонтировать. В мире широко используется практика аутсорсинга. Аутсорсинг - это отказ от собственного бизнес-процесса, например изготовления отливки, или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации. Русский аналог слова аутсорсинг - кооперация.

Каковы же критерии закрытия собственного цеха? Когда это делать категорически нельзя?

- Наличие конкурентной среды

Единственным необходимым критерием для передачи бизнес-процесса на аутсорсинг является наличие конкурентной среды. Один крупный завод продал свой транспортный цех, включая железнодорожный транспорт, и соответствующие коммуникации. Очень скоро завод не смог оплачивать десятикратно выросшие тарифы за прием-отправку ж/д вагонов. Пока думали о строительстве второй сортировочной станции, завод стал банкротом, и был куплен кредиторами.

Конечно, возникает вопрос, можно ли считать нормально конкурентным российский рынок, если поставщики задерживают поставки на месяц, а доля брака может доходить до 50%. Это ошибка - ограничиваться российским рынком. Очень многие вещи можно покупать за рубежом. Даже если цена будет больше, за счет повышения качества работы конечный эффект может быть положительным.

- Дефицит ресурсов

Для многих наших компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых на это остро не хватает. В этих условиях, за счет закрытия, или продажи, отдельных производств можно получить ресурсы для развития приоритетных направлений. При наличии конкурентной среды, именно этот фактор является решающим при принятии решения об аутсорсинге.

- Обеспечение снижения затрат

Если себестоимость отливки сделанной на заводе меньше, чем стоимость аналогичной отливки на рынке, можно допустить что литейный цех является прибыльным для компании. Стоит ли тогда от него отказываться?Работая с одной из российских компаний, мы провели для нее расчет экономической целесообразности закрытия литейного цеха и перехода на закупки отливок у других компаний, в том числе зарубежных. По результатам расчетов прямой экономический эффект отсутствовал.Однако, решение о закрытии литейного цеха все равно было принято. Через год стало ясно, что это было правильное решение. Концентрации управленческих ресурсов, повышение качества конечной продукции обеспечили дополнительные продажи. В конечном счете, дополнительная прибыль превысила дополнительные затраты, вызванные приобретением литья у сторонних организаций.

- Обеспечение повышения качества

Мировой опыт показывает, что компании редко имеют собственное ремонтное, литейное, инструментальное производства. За рубежом существуют компании, специализированные на определенном бизнес-процессе, например, на изготовлении штампов. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены. При этом компании-конкуренты на рынке конечной продукции, могут покупать штампы у одного поставщика.

- Повышение производительности труда

Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.

В мире существует три основных типа компаний:

- компании, которые осуществляют полный цикл (или его большую часть) разработки и производства продукта

- компании, которые занимаются преимущественно инжинирингом, а производство если и имеют, то только опытное. Изготовление всех деталей заказывают по аутсорсингу.

- компании, которые инжинирингом практически не занимаются, а располагая передовым оборудованием оказывают услуги по производству изделий по чужому инжинирингу, и при необходимости под чужой торговой маркой.

Возможно, отсюда и вытекают варианты развития для отечественных компаний. Единственное, что может помешать сделать выбор - это старый менталитет.

Аутсорсинг (англ. outsourcing) Передача традиционных не ключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность для машиностроительной компании) внешним исполнителям -- аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса, например, изготовления отливки или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой, специализированной организации. Разновидность кооперирования.

Вы умничайте умничайте да не заговаривайтесь.

На аутсорсинг можно отдать не только неосновные функции компании. Как правило, аутсорсинговое направление выбирают те компании, которые живут за счет сборочного конвейера. В нашей стране аутсорсинговых работ всегда боялись и даже болше того - жадничали, и не понимали, какие выгоды могут последовать за внедрением такиой системы.

Также аутсорсинг является одним из методов управления качеством. В России о таких вещах и не слышали, причем специально не хотели слушать, причем чем больше было предприятие, тем хуже у него было со слухом. Например, посмотрите на наш родной автопром. И все это, потому что при сборке им просто жалко выкинуть какой-нибудь болтик который погнулся, поскольку убытки из-за этого понесет сама компания, которая не сильно заботится о своем имидже. А из-за этого болтика кстати может человек погибнуть, и опять же этой конторе просто насрать, что на его машине убился человек.

А вот, например, в странах с развитым рынком, аутсорсинговые модели применяют давно, причем на такую доделку отдают до 90% всего объема производственного цикла.

Вот так-то, чайники!!!!

Плюсы работы по договору аутсорсинга:

- Аутсорсинг предоставляет возможность сфокусировать усилия на процессах, являющихся основными для компании, т.е. на тех, которые непосредственно приносят прибыль;

- При использовании модели аутсорсинга нет необходимости увеличивать штат компании за счет непрофильных для бизнеса специалистов;

- Нет затрат на поиск, отбор и интеграцию новых специалистов. Любой новый сотрудник требует на адаптацию от 3 до 6 месяцев, иногда более, для полного понимания специфики работы;

- При применении ИТ аутсорсинга происходит снижение косвенных затрат;

- Нет необходимости дублирования ключевых специалистов (например, для небольшой компании достаточно одного системного администратора, а функционирование системы критически важно для бизнеса, в этом случае возникает необходимость замены на случай болезни, отпуска и др.);

- Нет затрат на обучение технических специалистов.

Однако есть еще очень интересные аспекты анализируемой проблемы, которые имеет смысл рассмотреть, прежде чем решиться дать определенный ответ на поставленный в начале статьи вопрос. И, прежде всего целесообразно, на наш взгляд, внимательно познакомиться с аутсорсингом (outsorting), который состоит в том, что часть неэффективных (или малоэффективных) процессов или видов деятельности, передается для выполнения из одной организации в другую, имеющую наилучшие показатели качества и эффективности по данному процессу. Сегодня термин «аутсорсинг» является, пожалуй, самым распространенным в литературе по менеджменту. Довольно часто он встречается, и не без основания, в тексте международных стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г. Аутсорсинг становится важнейшим элементом системы отношений между организацией-изготовителем и различного рода смежниками и партнерами.

В отличие от обычного поставщика, аутсорсер (т. е. организация, осуществляющая аутсорсинг) полностью включен в общую конфигурацию системы менеджмента качества изготовителя по соответствующему виду деятельности. Таково требование стандарта ИСО 9001:2000 (см. п. 4.1).

Конечно, многие авторы сетуют на многочисленные опасности, связанные с применением аутсорсинга, а именно: опасность передачи важных функций в руки других компаний; угроза потери управленческого опыта; обучение чужих специалистов вместо своих; утечка важной информации; особые требования к договорной дисциплине и возрастание рисков, связанных с их невыполнением, и т. д. Однако экономическая целесообразность во многих случаях перевешивает эти риски и опасения на весах принятия управленческих решений.

Например, Генри Форд был ярым сторонником «натурального хозяйства» при производстве автомобилей, и поэтому в 20-х годах прошлого столетия практически все производство автомобилей марки «Форд» было сосредоточено на его заводах. Однако к концу века до 70% комплектующих изделий уже производилось у специализированных поставщиков.

Другой пример обоснования широкой кооперации в условиях глобализации приводил экс-президент Европейской организации качества (ЕОК) д-р Рикардо Делль'Анна на 45-м ежегодном Конгрессе ЕОК: «Однажды, когда я путешествовал по Азии, я прочитал статью в газете, в которой говорилось о том, что глобализация -- это когда: изделие спроектировано в Индии, комплектующие закуплены в Китае, производственные процессы разрабатывались в Малайзии, финансирование шло из Гонконга, производство осуществлялось во Вьетнаме, а продажи -- в США».

Опыт различных предприятий показывает, что аутсорсинг позволяет снизить на 50 или более процентов издержки на соответствующие процессы предприятий, связанные с изготовлением продукции и оказанием услуг. Другими словами, если вами поставлена амбициозная цель -- сократить издержки производства не менее чем на 30--50%, то маловероятно, что удастся достичь такого результата без аутсорсинга.

На самом деле речь идет скорее не об издержках производства, а об издержках обращения, или так называемых трансакционных издержках. Это издержки, которые несет любая компания по поиску клиентов, заключению договоров продажи, доставке товаров к покупателю, которые у специализированного предприятия всегда ниже. Другими словами, издержки производства, скорее всего, и у изготовителя, и у аутсорсера будут примерно одинаковы, а вот издержки обращения могут существенно отличаться.

В свое время на меня довольно сильное впечатление произвели откровения гуру в области менеджмента Питера Друкера о том, что от установленной цены товара изготовитель получает лишь 15--25%, а оставшиеся 75--85% достаются владельцам рыночной инфраструктуры (торговля, реклама, каналы сбыта, связь с потребителями, транспортировка и хранение, послепродажное обслуживание и т. д.).

Отсюда, в частности, вытекает необходимость для любой компании развивать взаимоотношения с потребителями, которые (взаимоотношения) являются ее самым важным интеллектуальным капиталом (нематериальным активом). А многие до сих пор полагают, что главные активы компании -- это станки, оборудование, технологии производства, здания, ну, в крайнем случае, информация и знания!

Все чаще в современном деловом мире однопрофильные компании концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценности, а остальные виды деятельности передают независимым внешними поставщикам, другими словами, передают функции в аутсорсинг. При этом очень важно решить, какие звенья цепочки ценности оставить внутри компании, а какие -- передать контрагентам.

Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:

независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле. Многие производители компьютеров, например, отказались от конечной сборки, передав эту работу контрагентам, что дало им значительную экономию на закупке комплектующих и организации сборочного процесса. Cisco передала почти все производство и сборку маршрутизаторов и коммутационного оборудования компании-партнеру, которая владеет 37 заводами, координируемыми через Интернет;

этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача в аутсорсинг не угрожает ключевой компетенции, возможностям и ноу-хау компании. Широко распространена передача в аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных, ведения бухгалтерского учета и ряда вспомогательных административных функций компаниям, специализирующимся на этой деятельности;

это снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений;

это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию,

это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.

Можно освоить или сохранить за собой ключевые виды деятельности и при этом избежать недостатков вертикальной интеграции, если избрать стратегию долгосрочных партнерских соглашений с ключевыми поставщиками и получить, таким образом, доступ к их компетенциям. Раньше многие компании старались не работать с поставщикам слишком тесно и заключали с ними, в основном, краткосрочные контракты. Хотя при этом компании работали с поставщикам достаточно долго, последние опасались, что сотрудничество в любой момент может прекратиться, обычно при заключении контракта определяющим фактором была цена, и компании пытались получить самые выгодные условия поставки в обмен на долгосрочное сотрудничество. Угроза перейти к другому поставщику была серьезным оружием, и чтобы она действовала сильнее, компании вместо долгосрочных контрактов практиковали заключение краткосрочных с многочисленными поставщиками, создавая среди последних ожесточенную конкуренцию. Сегодня наблюдается почти повсеместный отказ от этой стратегии в пользу долгосрочных союзов и партнерских соглашений с немногочисленными высокоэффективными поставщиками. На смену краткосрочным контрактам, заключаемым исключительно из-за выгодности цены, приходят длительные партнерские взаимоотношения.

Dell Computer, благодаря партнерству с поставщиками и организации поставок точно в срок, содержит запас деталей только на семь дней, отказалась от содержания складских помещений и предлагает компьютеры с новыми комплектующими уже через неделю после начала поставок последних. Cisco организовала настолько тесное взаимодействие со своими поставщиками, что они отгружают аппаратуру Cisco непосредственно потребителям Cisco без какого бы то ни было участия работников Cisco. Компании это обходится ежегодно на 500-800 млн. долл. дешевле, чем приобретение собственных предприятий. Hewlett-Packard, IBM, Silicon Graphics (теперь SGI) и другие компании продали часть принадлежавших им заводов поставщикам и заключили контракты на закупку продукции этих заводов. Starbucks закупает кофе в зернах у независимых поставщиков и считает, что это выгоднее, чем интегрироваться "назад".

Предпосылки для аутсорсинга

Некоторые виды деятельности слишком затратны или обременительны, если выполнять их силами компании, например, если они требуют длительного обучения или наличия определенных материальных и нематериальных активов, в частности особой корпоративной культуры, мотивации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков. Все это нельзя приобрести в одночасье, а можно только получить со временем и благодаря целенаправленным усилиям.

Поглощение компании, располагающей необходимыми возможностями, представляется наиболее очевидным решением проблемы восполнения недостающих ресурсов или функций, однако это может вызвать затруднения юридического характера, проблемы реорганизации и необратимые последствия в случае неудачи. Крайне редко полный набор недостающих ресурсов и возможностей сосредотачивается в одном подразделении поглощаемой компании, чаще они рассеяны по всем или нескольким подразделениям; к тому же их нельзя приобрести отдельно от других ресурсов. Союз или партнерство более эффективны в такой ситуации. Поглощение другой компании в условиях быстро меняющегося рынка не обеспечивает требуемой гибкости, а стратегический союз можно расторгнуть в случае непредвиденного изменения ситуации.

Преимущества аутсорсинга

Передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности обладает рядом стратегических преимуществ:

позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле;

улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;

обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;

ускоряет приобретение ресурсов и навыков;

позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

Аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса.

Недостатки аутсорсинга

Компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях компания утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке. Cisco, например, контролирует и защищает свой уникальный производственный опыт, разрабатывая новые методы производства, которые обязаны применять работающие с ней подрядчики. Таким образом, Cisco, с одной стороны, постоянно совершенствует производство, а с другой -- сохраняет в секрете исходные коды и дизайн своей продукции. Кроме того, Cisco с помощью Internet круглосуточно отслеживает производственные операции своих подрядчиков, где бы те ни находились, и немедленно принимает меры при возникновении проблем.

Нет необходимости дублирования ключевых специалистов:

например, для небольшой компании достаточно одного системного администратора, а функционирование системы критически важно для бизнеса, в этом случае возникает необходимость замены на случай болезни, отпуска, так же учтем включение в штат, выделение рабочего места и др;

Стремление повысить прибыльность бизнеса:

аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процесса;

Концентрация руководителей на основном бизнесе:

талантливых менеджеров всегда не хватает. Не отвлекайте их от главного дела компании. Пусть о побочных вещах позаботятся другие;

Использование чужого опыта:

вероятно, аутсорсинговая компания уже сталкивалась с проблемами, похожими на ваши. С каждым разом она решает их все лучше;

Внедрение передовых технологий:

специализированная компания IT-аутсорсинга раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками. Не упускайте шанс обогнать конкурентов;

Повышение качества и надежности обслуживания:

аутсорсинговая компания обычно дает гарантии и несет ответственность за качество выполняемых работ;

Улучшение управляемости:

аутсорсинговая компания обычно использует современные принципы и формы управления и предоставляет эту возможность менеджерам заказчика.

Укрепление потенциала роста:

для аутсорсинговой компании увеличение объема вашего бизнеса, вероятно, не станет такой проблемой, как для собственного IT-отдела.

Компания использующая ресурсы компании "аутсерсера" получает целый штат специалистов в разных областях