Аналіз діяльності Обласного спеціалізованого клінічного диспансеру радіаційного захисту населення

Як видно з вище сказаного, усі показники рентабельності продукції знаходяться на неприйнятному рівні, однак тенденція до їх зниження повинна зажадати вживання негайних заходів по вирівнюванню ситуації. У цілому можна сказати, що внаслідок, зниження попиту на деякі види послуг, а також одержання збитків від позареалізаційних операцій показники рентабельності істотно знизилися, знаходяться на низькому рівні, що говорить про недостатньо ефективне вкладення засобів установи.

Основними джерелами підвищення рентабельності в установах є:

ѕ розширення й активізація послуг,

ѕ поліпшення якості і культура обслуговування,

ѕ ефективне використання виробничих фондів,

ѕ збільшення обсягу продукції (послуг), тарифних і власних доходів,

ѕ проведення строге режиму економії

ѕ зниження собівартості продукції.

Собівартість продукції є одним з найважливіших економічних показників діяльності установи і характеризує в грошовій формі витрати установи на виробництво продукції. Собівартість продукції показує, у що обходиться установі виробництво продукції і які для цього необхідні трудові, матеріальні і грошові ресурси.

Зниження собівартості є необхідною умовою зростання прибутку і підвищення рентабельності установи і створює економічну передумову для зниження цін і тарифів на послуги.

Варто розрізняти собівартість усієї продукції установи - це загальна сума експлуатаційних витрат установи - і собівартість одиниці продукції - витрати, що приходяться на одиницю продукції.

Задача аналізу собівартості продукції полягає в тому, щоб визначити виконання плану, динаміку і структуру собівартості продукції, сховати причини відхилення фактичної собівартості від планової і собівартості попереднього періоду і виявити резерви подальшого зниження собівартості за рахунок поліпшення організації виробництва і використання устаткування, підвищення продуктивності праці, економії матеріалів, електроенергії, найбільш раціонального застосування транспортних засобів, а також за рахунок чи ліквідації скорочення втрат і непродуктивних витрат.

Таблиця Аналіз виконання плану собівартості продукції

Найменування показників	2007 р.	Звітний період
		План 2008 р.	Виконання
			Факт. 2008 р.	В процентах
				До плану	До попереднього Періоду
1. Загальна сума експлуат. витрат, тис. грн.	4113	4415	4516	102,3	109,8
2. Обсяг продукції в грошовому виражені, тис. грн.	4126	4038	4569	100,8	110,7
3. Собівартість	99,68	96,80	98,84	102,1	99,1

Приведені дані показують, що завдання по зниженню собівартості одиниці продукції виконане на 102,1%, тобто отримане збільшення в порівнянні з планом на 2,1%, а в порівнянні з попереднім періодом зниження на 0,9%. Збільшення собівартості продукції в порівнянні з планом склалося за рахунок зменшення обсягу продукції 2008 року, тому що перевиконання всього 0,8%, а витрати збільшилися на 2,3%, а в порівнянні з темпами росту експлуатаційних витрат.

Аналіз собівартості показує, що фонд заробітної плати займає велику питому вагу в загальній сумі експлуатаційних витрат. У цих умовах вирішальним фактором зниження собівартості є ріст продуктивності праці, як за рахунок упровадження трудомістких засобів автоматизації і механізації процесів.

У сучасних умовах від бухгалтерів потрібно освоєння нових ефективних методів роботи, що дозволяють підвищити їхні професійні якості. Одним з них є використання сучасної інформаційної технології в бухгалтерії.

По визначенню інформаційна технологія містить у собі методи обробки інформації як результат сполучення технічних можливостей обчислювальної техніки, електрозв'язку, інформатики, спрямованих на збір, нагромадження, аналіз, доставку інформації споживачам не залежно від відстані й обсягів; на автоматизацію рутинних операцій і підготовку аналітичної інформації для прийняття рішень.

Великі і якісні зміни в організацію бухгалтерського обліку і керування вносить використання сучасних ПОВМ і створюваних на їхній основі автоматизованих систем керування виробництвом. Застосування ПЕОМ дозволяє значно підвищити контрольні функції, вірогідність і оперативність бухгалтерського обліку, використання його даних для керування виробництвом, відкриває широкі можливості для комплексної механізації й автоматизації всіх планово-економічних розрахунків.

Підготовка до автоматизації обліку повинна включати аналіз самого процесу обліку. Часто з цією метою попередньо проводять аудиторську перевірку хазяйновитої-господарчої-фінансово-господарської діяльності за минулі періоди, в інших випадках обмежуються детальними обстеженнями господарської, фінансової, виробничої діяльності установи, усунувши неминучі погрішності, можна почати працювати з «чистого листа».

Варто врахувати, що при використанні комп'ютерної форми обліку з'являються і зовсім нові можливості. Так, у ряді програмних продуктів закладені могутні можливості ведення аналітичного обліку, передбачене одержання інформації в самих різних резервах і формах, у тому числі і підготовка різних звітів для керівництва установи, при ручній обробці інформації це було дуже трудомісткою роботою, тому і застосовувалася не завжди.

При постановці бухгалтерського обліку в умовах автоматизованої обробки інформації особлива увага приділяється:

ѕ організації документообігу;

ѕ проробленню Плану рахунків;

ѕ визначенню обсягу і змісту звітності;

ѕ розробці Положення про бухгалтерську службу, а також посадових інструкцій працівників бухгалтерії.

Варто підготувати перелік застосовуваних первинних документів, а також визначити коли, ким, на якій ділянці даний документ оформлялася, які підрозділи він буде проходити й у які терміни.

Далі визначається, яким образом інформація, що містить у первинних документах, буде відбиватися на рахунках бухгалтерського обліку. При цьому з урахуванням специфіки господарській-хазяйновитої-господарчої-фінансово-господарської діяльності установи підготовляється робочий План рахунків бухгалтерського обліку. При необхідності коректується облікова політика установи.

У середніх і великих організаціях, коли в бухгалтерському відділі працює три і більш фахівці, при автоматизації часто стають непотрібними одні і виникають інші ділянки роботи. Наприклад: стає непотрібним окрема людина для виписки рахівниць-фактур, тому що вони формуються автоматично. Однак, можливо, буде потрібно людина, здатний набудовувати програму з метою модернізації існуючих і створення додаткових форм звітності. Як правило, у результаті автоматизації скорочення персоналу бухгалтерії не відбувається, хоча робота значною мірою перерозподіляється між співробітниками. Автоматизація дозволяє не зменшувати кількість бухгалтерів, а підвищити якість і оперативність обліку.

10. Аналіз роботи маркетингової служби у ВОС КДРЗ

Так само для поліпшення результату діяльності виробництва в організації повинна працювати маркетингова служба.

В охороні здоров'я під маркетингом розуміють вид управлінської діяльності, спрямованої на організацію задоволення потреби населення в якісній медичній допомозі за допомогою ринку медичних послуг.

Отже, маркетинг - це самостійна галузь діяльності усередині кожної установи, кожної лікувально-профілактичної установи.

Мета маркетингу:

ѕ досягнення максимальне можливого споживання;

ѕ досягнення максимальної споживчої задоволеності;

ѕ надання максимальне широкого вибору;

ѕ максимальне підвищення якості життя.

Звідси, метою маркетингу в охороні здоров'я є максимальне задоволення потреби населення в профілактичних, лікувальних, оздоровчих заходах і підвищення рівня здоров'я населення.

Основні принципи маркетингу як системи керування - це:

Виробництво продукції, послуг, засноване на вірному знанні потреб населення і можливостей установи (у нашому випадку лікувально-профілактичної установи - ЛПУ).

Найбільш повне задоволення потреб населення як продукцію (надання медичної допомоги).

Адресне виробництво продукції, відповідно до запиту населення.

Ефективна реалізація обсягу послуг, що робляться, у строго намічений термін.

Забезпечення довгострокового ефекту діяльності.

Єдність стратегії і тактики поводження виробника (підприємства, організації) послуг і адаптація до вимог покупців, що змінюються, (населення).

Невловимий характер послуг по наданню медичної допомоги утрудняє їхнє просування на ринок на відміну від просування товарів. Для поліпшення просування послуг існує три основних підходи:

ѕ створення матеріального представлення послуги. Наприклад, страховий поліс хоч і не є сам по собі фінансовою послугою, проте, виступає як матеріальний продукт зі своїм власним образом і перевагою. У медичній практиці поліс асоціюється з іміджем лікувально-профілактичної установи;

ѕ асоціація невловимої послуги з відчутним об'єктом, споживачам, що легко представляються, через рекламу, який медичні установи й окремі лікарі в нашій республіці і місті практично не користаються;

ѕ упор на взаємини між споживачем послуги (пацієнта) і продавцем її (лікарем чи медичною сестрою) і відхід від її невідчутності.

ѕ У цілому послуги мають чотири характеристики, що відрізняють їх від товарів:

ѕ невідчутність,

ѕ нездатність до збереження,

ѕ невіддільність від послуги, що надає,

ѕ мінливість у якості.

Усе це прямо відноситься до медичних послуг. Послуги хірурга неможливо демонструвати, транспортувати, зберігати, чи упаковувати вивчати до покупки.

У зв'язку з цим виникає необхідність регулювати споживання, щоб забезпечити попит протягом днів тижня, чи місяця року. Задоволеність послугою залежить не тільки від рівня кваліфікації, але і від підготовленості в питаннях міжособистісних відносин.

Невловимий характер медичної послуги утрудняє ціноутворення, тому в установі повинне бути все це продумано і розраховане.

Проводячи маркетингові заходи організаціям і обличчям необхідно пам'ятати про права пацієнтів.

Серед традиційних прав пацієнтів є:

Право не користатися пропонованою медичною послугою;

Право розраховувати, що чи засіб методи чи обстеження лікування безпечні для здоров'я.

Право на вичерпну інформацію про спосіб чи лікування препарат.

Право на захист від сумнівних медичних чи послуг сумнівних маркетингових прийомів.

11. Методи добору і підбора персоналу

Підбор, розміщення медичного персоналу ВОС КДРЗ входить у компетенцію головного лікаря ВОС КДРЗ, заступника головного лікаря по медичній частині, головної медичної сестри, інспектора відділу по роботі з персоналом.

Для укомплектування медичного персоналу фахівців вищої і середньої ланки, від імені головного лікаря ВОС КДРЗ робляться заявки у вищі і середні навчальні медичні установи України на ім'я директорів закладів, з метою одержання фахівців з необхідною кваліфікаційною підготовкою. Або здійснюється набір осіб з медичною освітою шукаючих роботу з місця проживання.

Добір кандидатів на вакантні посади починається попередньою відбірною бесідою співробітника відділу кадрів, головною медичною сестрою, начальником медичної частини. Звертається увага на профіль вимог до посади, професійну кваліфікацію й особисті якості кандидата. Кандидат заповнює бланк заяви, автобіографічну анкету. Проводитися перевірка рекомендацій і послужного списку, якщо такі маються.

На даній установі не проводиться тестування при підборі персоналу. Після особистої бесіди з головним лікарем ВОС КДРЗ і медичного огляду, головний лікар приймає рішення про чи прийом не прийомі даного кандидата. Прийом на роботу закінчується підписанням трудового договору. Розміщення персоналу в організації виробляються строго по відповідності професійної кваліфікації працівника, його особистих якостей, умінь.

Фахівці вищої ланки безпосередньо перебувають у підпорядкуванні начальника медичної частини. Фахівці середньої і молодшої ланки - головної медичної сестри.

12. Організація системи навчання персоналу

Особливе місце в умовах реформи охорони здоров'я займає система професійного додаткового утворення. Вона відіграє величезну роль у підвищенні соціального престижу медичних працівників, як у самій галузі, так і в суспільстві в цілому. У російській охороні здоров'я, як ні в якій іншій галузі, система післядипломного утворення не тільки зберегла як така, вона працює як і раніше чітко, організовано і якісно.

Виняткова роль післядипломного навчання в системі безупинного утворення обумовлена, насамперед, тим, що воно відповідально за відновлення і збагачення інтелектуального потенціалу суспільства в особі фахівців з вищою і середньою фаховою освітою.

У нашій країні створена й в основному виправдує себе державна система підвищення кваліфікації медичних фахівців.

В даний час затверджені освітні стандарти післядипломної підготовки і тестові завдання для сертифікації фахівців.

Професійна підготовка фахівців є самостійним видом професійного додаткового утворення і реалізується по відповідним професійним додатков програмам. Метою професійної підготовки фахівців є одержання ними додаткових знань, умінь, навичок, необхідних для здійснення нового виду професійної діяльності.

Питаннями підготовки і підвищення кваліфікації співробітників ВОС КДРЗ займаються головний лікар ВОС КДРЗ, начальник медичної частини, головна медична сестра ВОС КДРЗ.

Відповідно до наказів Міністерства охорони здоров'я України, фахівці вищої і середньої медичної ланки повинні підвищувати свою кваліфікацію не рідше 1 рази в п'ять років.

Підготовка керівників і фахівців виробляється по диференційованих програмах.

Попередньо за рік складається план-заявка на підвищення кваліфікації для фахівців вищої ланки начальникам медичної частини, середньої ланки головною медичною сестрою.

Таблиця План-заявка на підвищення кваліфікації середніх медичних працівників по ВОС КДРЗ на 2008 рік

Найменування спеціальності	Тематика циклу	Найменування посади	Вид навчання	К-сть людей
Сестринська справа	Сестринська допомога при інфекціях	Палатна медична сестра інфекційного відділення	Вдоскона-лення	1 чол. - 1 піврічча
Сестринська справа в педіатрії	Сестринська допомога дітям	Палатна медична сестра дитячого відділення.	Вдоскона-лення	2 чол. - 1 піврічча
Організація сестринського діла	Управління і економіка в галузі охорони здоров'я. Сучасні аспекти управління, економіка охорони здоров'я.	Старша медична сестра терапевтичного відделення	Вдоскона-лення	1 чол. - 1 піврічча
Медичний масаж		Медична сестра з масажу	Специалізація	1 чол. - 1 рік
Лікувальна справа	Охорона здоров'я сільського населення	Фельдшер ФАП	Вдоскона-лення	4 чол. - 1 рік

Аналогічно складається план-заявка для фахівців вищої ланки. Заявки відправляються в Міністерство охорони здоров'я України, відкіля приходять навчальний путівки. По них персонал проходить навчання.

Оплата навчання здійснюється Міністерством охорони здоров'я Україна крім командировочних витрат, оплачувані установою.

Командировочні витрати включають: вартість проїзду до навчального закладу і назад; вартість проживання в гуртожитку. За час навчання працівнику нараховується середня місячна заробітна плата.

У медицині розрізняють кілька категорій професійної кваліфікації: II, I, вища. Стаж на одному місці, необхідний для одержання II категорії повинний бути не менш 3 років, 1 категорії - не менш 5 років, вищої категорії - не менш восьми років.

Працівник проходить навчання, комп'ютерний контроль, пише роботу з своїй спеціальності і проходить атестацію, проведену комісією, призначуваної Міністерство охорони здоров'я України. Вона дає висновок про чи присвоєння не присвоєнні категорії і видачі сертифіката професійної кваліфікації.

Таблиця Звіт про професійне навчання працівників ВОС КДРЗ за 2006-2008 р.

	Навчання за звітний рік - людей
Рік	2006 р.	2007 р.	2008 р.
Найменування	Всього	Керів-ники	Спеціа-лісти	Всього	Керів-ники	Спеціа-лісти	Всього	Керів-ники	Спеціа-лісти
Хірург	0			1			1
Фельдшер	0			2			1
Акушерка	0			2			1
Лаборант	2			0			0
Мед. сестра	8			20			15
Підвищили кваліфікацію	14	1	13	31	0	31	24	1	23
В т.ч.: в інститутах з підвищення кваліфікації	4	1	3	7	0	7	6	1	5
На курсах підвищення кваліфікації	10	0	10	24	0	24	18	0	18
По окремим професіям:
Головний лікар	1			0			0
Зам. головного лікаря	0			0			1
Терапевт	1			1			1
Психіатр	1			0			0
Невролог	0			1			0
Інфекціоніст	0			1			0
Гінеколог	1			1			0
Отоларинголог	0			0			1
Педіатр	0			1			1
Рентгенолог	0			0			1

Дані таблиці свідчать про те, що щорічно відбувається збільшення працівників, що проходять професійне навчання, як вищого, так і середньої ланки. Навчання проходять і керівні кадри організації.

Таблиця Звіт про кваліфікаційний склад працівників ВОС КДРЗ за 2006-2008 р., чол.

Рік, категорія	2006 р.	2007 р.	2008 р.
Звено	II кат.	I кат.	Ви- ща.	Сер- тиф.	II кат.	I кат.	Ви- ща.	Сер- тиф.	II кат.	I кат.	Ви- ща.	Сер- тиф.
Лікарі	2	6	2	10	3	7	2	19	2	9	2	22
Середній мед. персонал	33	24	-	46	37	26	-	62	42	27	-	85

За даними таблиці можна зробити висновок, що, як і лікарі, так і середній медичний персонал організації чи одержують підвищують свою категорію, щорічно збільшується кількість медичних співробітників, що мають II, I кваліфікаційну категорію, співробітників, що мають сертифікат відповідності.

При чи одержанні підтвердженні категорії підвищується професійна компетентність працівників, їхня заробітна плата.

Крім курсів підвищення кваліфікації в лікарні щомісяця в кожнім підрозділі проводяться технавчання з запрошенням фахівців різних областей.

Проводяться загальнолікарняні лінійки, збору, конференції, присвячені навчальним чи заходам рішенню виробничих питань. Зміст роботи всіх заходів погоджується з вимогами виробництва.

Навчальні заходи орієнтовані на наданні допомоги в рішенні виробничих задач. Центральне місце в навчальних заходах приділяється чи закріпленню розширенню професійних знань, умінь, здібностей, а також розвитку мотивації працівників установи.

Аналізуючи роботу організації по навчанню і підвищенню кваліфікації співробітників можна відзначити, що робота на високому рівні. Щорічно збільшується кількість співробітників, що проходять навчання, підвищення кваліфікаційної підготовки, росте число співробітників що мають II і кваліфікаційну категорію, співробітників, що мають сертифікат.

Це відбивається на продуктивності праці і якості надання медичної допомоги. Так, маючи високо - кваліфікованих фахівців ВОС КДРЗ має високу продуктивність праці.

13. Шляхи удосконалювання керування персоналом в установі

Для того щоб детально проаналізувати мотивацію персоналу ВОС КДРЗ, була розроблена і запропонована анкета, що включає в себе 10 пунктів. Як самі працівники оцінюють різні характеристики своєї роботи.

Анкета, була запропонована всім підрозділам організації, і було необхідно розставити пункти анкети в тім порядку, у якому кожен працівник вважає його більш значимим для себе. Отримано наступні результати.

Таблиця Мотивація працівників ВОС КДРЗ

Фактори	Процент
1. Добрі шанси просування по службі	12
2. Добрий заробіток	38
3. Оплата, пов'язана з результатами праці	18
4. Визнання та одобрення добре виконаної роботи	10
5. Робота, яка розвиває власні здібності	6
6. Складна і важка робота	1
7. Робота, що дозволяє мислити самостійно	7
8. Висока ступень відповідальності	2
9. Цікава робота	3
10. Робота, що потребує творчого підходу	3

З 100 опитаних 38 працюючих на перше місце поставили статті - гарний заробіток, 18 - оплата, зв'язана з результатами праці, 12 - гарні шанси просування по службі.

Це говорить про те, що ведуче місце в мотивації праці працівників різних посад ВОС КДРЗ займає оцінка результатів і оплата праці працівників.

В основному мотивація праці працівників ВОС КДРЗ складається з таких груп мотивів, зв'язаних із суспільним визнанням плодотворності трудової діяльності, ступеня внутрішньої задоволеності своєю роботою.

Мотиви одержання матеріальних благ - слабка група мотивів праці, з переходом на нові умови господарювання, що мотивують функції оплати праці повинні мінятися. Планування засобів на оплату праці персоналу установи не може бути просто розрахунковою процедурою, як це було і продовжує відбуватися в даний час у більшості медичних установ.

В даний час розробляються і впроваджуються різні методи економічного керування. Одним з таких методів є матеріальне стимулювання медичних працівників шляхом упровадження системи диференційованої оплати праці в залежності від обсягу і якості медичної допомоги.

У теж час необхідно переглянути звичні підходи чисельності медичного персоналу, розроблені 25 років тому. Необхідно переходити на економічні методи планування чисельності медичного персоналу, тим самим, підсилюючи і мотивуючі аспекти трудової діяльності.

Резервом поліпшення матеріального становища працівників ВОС КДРЗ, стимулювання їхньої мотивації є цільове використання засобів, отриманих по позабюджетних джерелах, призначеним на збільшення заробітної плати працівників, премій і інших виплат преміальної винагороди і, що іде на покриття недоліку бюджетних засобів, що негативно відбивається на мотивації персоналу.

Засобу, одержувані, по позабюджетних джерелах складають, найменшу частку загалом, фінансуванні. Розроблено заходи щодо раціонального використання позабюджетних засобів.

Таблиця Раціоналізація використання позабюджетних засобів

Статті	Ранги	Розподіл позабюджетних засобів
		Грн.	%
З/П с нарахуваннями	1	154200	45,3
Податки	2	14000	4,1
Медикаменти	3	77300	22,7
Оплата витратних матеріалів	4	15000	4,4
Поточний ремонт обладнання	5	3000	0,9
Оплата ГСМ	6	1000	0,3
Транспортні послуги	7	3000	0,3
Відрядження	8	1000	0,3
Придбання обладнання довгого користування	9	30000	8,8
Оплата комунальних послуг	10	42200	12,4
Итого: 340700	100

Дана таблиця свідчить про те, що позабюджетні засоби організації використовуються цілеспрямовано. Найбільша частка позабюджетних засобів (45,3%) використовуються на оплату праці персоналу, це є стимулом. З позабюджетних засобів частково оплачуються також комунальні послуги (12,4%). За даними таблиці можна зробити висновок, що позабюджетні засоби в основному призначені на зміцнення матеріально-технічної бази лікарні і на покриття недоліку бюджетних засобів.

Просування по службі - відмінний спосіб визнання видатного виконання роботи.

Конкретні соціально-економічні результати роботи людини визначаються, насамперед, умовами його життя і праці (його змістом, рівнем доходу, можливістю задоволення потреби у відпочинку, лікуванні і т.д.). Змінюючи ці умови, можна змінити і поводження людей у праці.

Треба відзначити, що рівень керування персоналом на підприємстві залежить, насамперед, від професіоналізму першого обличчя, його розуміння процесу керування персоналом, тому що, керівництво організації розуміє його мети, задачі і значимість, чітко визначає критерії оцінки ефективності і внеску в кінцевий підсумок діяльності всієї організації (у нашій організації).

В оцінці діяльності служби персоналу головним критерієм є показник продуктивності праці. Важливі, також показники, як плинність кадрів, задоволеність персоналу працею. При оцінці діяльності служби персоналу враховується, як налагоджена робота з кадровим резервом, чи забезпечене підприємство необхідним числом фахівців визначені професії, як побудовані взаємини з державними органами, наскільки якісно ведеться кадрова документація.

Проведений аналіз системи керування персоналом ВОС КДРЗ дозволив виділити пріоритетні напрямки в удосконалюванні системи керування персоналом, а саме:

ѕ удосконалювання системи підбора і добору персоналу,

ѕ удосконалювання системи навчання персоналу,

ѕ удосконалювання системи мотивації персоналу.

Як було відзначено вище, до недоліків системи добору і підбора відноситься той, факт, що при проведенні етапу добору не враховуються такі важливі аспекти як причина звільнення з попереднього місця роботи.

Пропозиції по удосконалюванню системи підбора і добору персоналу представлені у виді схеми:

Пропозиції по удосконалюванню системи підбора і добору персоналу

Підвищення глибини навчання кандидата на вакантну посаду - розробка анкети попередньої оцінки персоналу з урахуванням аспектів попередньої діяльності
Уведення системи інтерв'ю з кандидатом

На основі дані анкети складається бальна оцінка кандидата на вакантну посаду, що дозволяє зробити висновок про доцільність прийому на роботу.

Таким чином, реалізація анкети припускає відсівання кандидатів на попередньому етапі оцінки.

Для забезпечення цінності й об'єктивності оцінювання діяльності працівників за підсумками місяця розробимо пофакторну модель оцінки, відповідно до якої ділові й особисті якості повинні оцінюватися з використанням набору показників, що мають п'ять ступенів, що характеризують розходження у виконанні робіт. Розробку проведемо на прикладі оцінки діяльності керівників структурних підрозділів ВОС КДРЗ.

При цьому якісні і кількісні фактори повинні враховувати як показники роботи підрозділу, так і ділові якості його керівника:

Фактори оцінки діяльності управлінських працівників при визначенні розмірів щомісячних заохочувальних виплат

Організаторські здібності

Працездатність

Відношення до колективу

Кількісні показники підрозділу

Відношення до самоосвіти

Так, у процесі проходження переддипломної практики був розроблений наступний набір факторів ступенів (A, B, C, D, E) для оцінки діяльності управлінських працівників ВОС КДРЗ.

Організаторські здібності:

A-якість виражена слабко;

B-якість виражена нижче середнього;

C -середня виразність якості;

D-якість виражена вище за середнє;

E-якість виражена сильно.

Працездатність:

A-якість виражена слабко;

B-якість виражена нижче середнього;

C-середня виразність якості;

D-якість виражена вище за середнє;

E-якість виражена сильно.

Відношення до колективу:

A-активний антагоніст;

B-пасивний антагоніст;

C-нейтральний;

D-пасивно контактний;

E-активно контактний.

Кількісні показники підрозділу:

A-кількісні показники менш 85%;

B-кількісні показники від 85% до 95%,

C-кількісні показники від 95% до 1005;

D-ні мається зауважень до виконання кількісних показників;

E-перевиконання плану за кількісними показниками.

Відношення до самоосвіти:

A-ні бере участь у самоосвіті;

B-бере участь у самоосвіті час від часу;

C-активно бере участь у самоосвіті;

D-активно бере участь у самоосвіті і сприяє самоосвіті співробітників підрозділу;

E-активно бере участь у самоосвіті і поширює позитивний досвід.

Для кожного ступеня оцінки факторів визначена бальна вага: (A-0 балів, B-1 бал, C-2 бала, D-3 бала, E-4 бала). При цьому кожний з факторів повинний мати свій ранг вагомості (загальна сума рангів дорівнює одиниці):

ѕ рівень самоосвіти-0,25;

ѕ організаторські здібності-0,15;

ѕ працездатність-0,2;

ѕ відношення до колективу-0,1;

ѕ кількісні показники підрозділу-0,3.

Представимо структуру пофакторної системи визначення заохочувальних виплат працівників ВОС КДРЗ у таблиці:

Таблиця Пофакторна модель визначення заохочувальних виплат (на прикладі керівника підрозділу)

Фактор	Вага	Варіант	Бал
Організаторські здібності	0,15	Якість виражена слабко Якість виражена нижче середнього Середня виразність якості Якість виражена вище за середнє Якість виражена сильно	0 1 2 3 4
Працездатність	0,2	Якість виражена слабко Якість виражена нижче середнього Середня виразність якості Якість виражена вище за середнє Якість виражена сильно	0 1 2 3 4
Відношення до колективу	0,1	Активний антагоніст Пасивний антагоніст Нейтральний Пасивно контактний Активно контактний	0 1 2 3 4
Кількісні показники роботи підрозділу	0,3	Кількісні показники менш 85% Кількісні показники від 85% до 95% Кількісні показники від 95% до 100% Не мається зауважень до виконання кількісних показників Перевиконання плану за кількісними показниками	0 1 2 3 4
Відношення до самоосвіти	0,25	Не бере участь у самоосвіті Бере участь у самоосвіті час від часу Активно бере участь у самоосвіті Активно бере участь у самоосвіті, і сприяють самоосвіті співробітників підрозділів Активно бере участь у самоосвіті і поширює позитивний досвід	0 1 2 3 4

Крім цього, у процесі проходження переддипломної практики був розроблений наступний набір факторів для оцінки діяльності з метою призначення заохочувальних виплат основних співробітникам:

Фактори оцінки діяльності основних працівників при визначенні розмірів щомісячних заохочувальних виплат

Працездатність

Відношення з колегами

Кількісні показники працівника

Відношення до самоосвіти

Відношення з керівництвом

Нижче представлений набір факторів і ступенів (A, B, C, D, E) для оцінки діяльності основних співробітників підрозділів ВОС КДРЗ.

Працездатність:

A- якість виражена слабко;

B- якість виражена нижче середнього;

C- середня виразність якості;

D- якість виражена вище за середнє;

E- якість виражена сильно.

Відношення з колегами:

A- високий рівень конфліктності;

B- конфликтний;

C- нейтральний;

D- товариський;

E- веде суспільну роботу.

Кількісні показники працівника:

A- кількісні показники менш 85%;

B- кількісні показники від 85% до 95%;

C- кількісні показники від 95% до 100%;

D- не мається зауважень до виконання кількісних показників;

E- перевиконання плану за кількісними показниками.

Відношення до самоосвіти:

A- не бере участь у самоосвіті;

B- бере участь у самоосвіті час від часу;

C- активно бере участь у самоосвіті;

D- активно бере участь у самоосвіті і сприяє самоосвіті;

E- активно бере участь у самоосвіті і поширює позитивний досвід.

Відносини з керівництвом:

A- неадекватно реагують на зауваження;

B- ігнорує зауваження керівника;

C- ігнорує окремі зауваження керівника;

D- адекватно реагує на зауваження;

E- адекватно реагує на зауваження, має власну позицію, висловлює пропозиції по поліпшенню роботи.

При цьому кожний з факторів повинний мати свій ранг вагомості (загальна сума рангів дорівнює одиниці):

Працездатність- 0,25;

ѕ відносини з колегами- 0,15;

ѕ кількісні показники працівників- 0,3;

ѕ відношення до самоосвіти- 0,1;

ѕ відношення з керівництвом- 0,2.

Представимо структуру пофакторної системи визначення заохочувальних виплат працівників ВОС КДРЗ у таблиці.

Таблиця Пофакторна модель визначення заохочувальних виплат (на прикладі основного працівника)

Фактор	Вага	Варіант	Бал
Працездатність	0,25	Якість виражена слабко Якість виражена нижче середнього Середня виразність якості Якість виражена вище за середнє Якість виражена сильно	0 1 2 3 4
Відносини з колегами	0,15	Високий рівень конфліктності Конфликтний Нейтральний Товариський Веде суспільну роботу	0 1 2 3 4
Кількісні показники працівника	0,3	Кількісні показники менш 85% Кількісні показники від 85% до 95% Кількісні показники від 95% до 100% Не мається зауважень до виконання кількісних показників Перевиконання плану за кількісними показниками	0 1 2 3 4
Відношення до самоосвіти	0,1	Не бере участь у самоосвіті Бере участь у самоосвіті час від часу Активно бере участь у самоосвіті Активно бере участь у самоосвіті і сприяє самоосвіті співробітників підрозділу Активно бере участь у самоосвіті і поширює позитивний досвід	0 1 2 3 4
Відносини з керівництвом	0,20	Негативно реагує на зауваження Ігнорує зауваження керівника Ігнорує окремі зауваження керівника Адекватно реагує на зауваження Адекватно реагує на зауваження, має власну позицію, висловлює пропозиції по поліпшенню роботи	0 1 2 3 4

Оцінку буде проводити комісія, що включає:

ѕ головного лікаря ВОС КДРЗ,

ѕ зам. голов. лікаря по економічній частині

ѕ голову профкому.

У процесі розрахунку коефіцієнта заохочувальної виплати працівника виробляється підсумовування добутку ваги кожного фактора на його бальну оцінку. При цьому розрахунок суми перемінно-преміальної частини пропонується робити по наступній формулі:

Sпрi = Sпр * (V * У/М), (1)

де

Sпрi - сума заохочувальної виплати;

Sпр - максимальна сума заохочувальної виплати;

V - вага фактора;

В - бальна оцінка фактора;

М - максимальний показник виплати.

Склад комісії з визначення розміру заохочувальної виплати керівникам (працівникам підрозділів)

Голов. лікар ВОС КДРЗ

Зам. голов. лікаря по економічній частині

Голова профкому

Розрахунок заохочувальної виплати на прикладі головного бухгалтера ВОС КДРЗ.

Нехай бальні оцінки факторів начальника відділу планування, бухгалтерського обліку і звітності виплати будуть наступними:

ѕ відношення до самоосвіти - 3 бали;

ѕ організаторські здібності - 4 бали;

ѕ працездатність - 3 бали;

ѕ відношення до колективу - 4 бали;

ѕ кількісні показники роботи підрозділу - 4 бали.

Нехай максимальний розмір заохочувальної виплати буде визначений як 5600 грн. Розрахуємо заохочувальну виплату головного бухгалтера ВОС КДРЗ по формулі (1):

Sпрi = 5600 * ((0,25*3 + 0,15*4 + 0,2*3 + 0,1*4 + 0,3*4) / (0,25*4 + 0,15*4 + 0,2*4 + 0,1*4 + 0,3*4)) = 5600 * (3,55/4) = 5600*0,89 = 4984 грн.

У підсумку за місяць заохочувальна виплата складе 4984 грн. таким чином, кожен управлінський працівник мотивований до підвищення якісних і кількісних показників своєї праці.

Головною метою служби керування персоналом є збільшення індивідуального внеску кожного працівника в досягненні погоджених цілей установи і його співробітників на основі постійного розвитку і максимально повної реалізації трудового потенціалу.

Висновки

Соціально-економічне значення кадрової роботи в умовах ринкової економіки істотно змінюється. Вона перестає бути тільки організаційно-адміністративною роботою. Керування персоналом придбало нове економічне соціальне значення. Кадровою роботою змушені займатися органи керування на всіх рівнях - вищим, у підрозділах, у кадрових службах. У противному випадку підприємство несе - збитки і зростають соціальні витрати.

Кадровий потенціал стає основою для більш ефективного використання трудових ресурсів підприємства - одного з найважливіших джерел процвітання будь-якої організації.

У даному звіті розглянуті методи підбора і добору персоналу. Проаналізовано результати діяльності ВОС КДРЗ. З огляду на фінансовий стан організації необхідно відзначити, що стан організації необхідно відзначити, що сума по кошторисі затверджується на 50% від необхідної суми, що спричиняє погіршення матеріально-технічної бази лікарні, погіршення матеріального становища медичних працівників, зниження якості медичної допомоги, про що говорить і зниження іммобілізованих активів, погіршення стан якості і структури основних засобів ВОС КДРЗ за 2008 рік. У зв'язку з цим, при захисті бюджету на наступні роки необхідно активно відстоювати позиції не тільки по захищеним статтям, але і по статтях, що йдуть на розвиток і керування матеріально-технічної бази лікарні, тому що від відновлення устаткування прямо залежить рівень якості лікування.

Проаналізовано структуру, оплати праці, залучення, розвиток персоналу ВОС КДРЗ, його мотивації і просування. Аналізуючи мотивацію персоналу ВОС КДРЗ можна відзначити, що в основному мотивація співробітників складається зі змістовності й інтенсивності праці, суспільній корисності і значимості, визнання праці, внутрішньої задоволеності виконаної роботи.

За даними проведеного анкетування працівників ВОС КДРЗ, що веде місце в мотивації займає оцінка результатів і оплата праці працівників.

В даний час розробляються і впроваджуються різні методи керування персоналом. Одним їхній таких методів є організація системи навчання персоналу. Ціль навчання полягає в забезпеченні у своїй організації достатньої кількості людей з навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Число працівників, що пройшли професійну підготовку в організації збільшується з кожним років, що позитивно впливає на діяльність установи в цілому. Про що говорить високий рівень продуктивності праці даної організації.

Укомплектованість персоналу на кінець 2008 року складає 100 %. Йде його старіння. Тому організації необхідне залучення молодих фахівців, ведення з ними новаторської роботи.

Оплата праці співробітників ВОС КДРЗ виробляється на основі єдиної тарифної сітки. В даний час розробляються і впроваджуються різні методи економічного керування. Одним з таких методів є матеріальне стимулювання медичних працівників шляхом упровадження диференційованої оплати праці в залежності від обсягу і якості медичної допомоги.

Аналізуючи систему керування персоналом можна зробити висновок, що рівень керування персоналом на підприємстві залежить, насамперед, від професіоналізму першого обличчя, його розуміння процесу керування персоналом, тому що керівництво організації розуміє її мети, задачі і значимість, чітко визначає критерії оцінки ефективності і внеску в кінцевий підсумок усієї діяльності організації.

Проведений аналіз системи керування персоналом ВОС КДРЗ дозволив виділити пріоритетні напрямки в удосконалюванні системи підбора і добору персоналу, удосконалювання системи навчання персоналу, удосконалювання системи мотивації персоналу.

Так, висунуті наступні пропозиції по удосконалюванню системи підбора і добору персоналу:

ѕ підвищення глибини вивчення кандидата на вакантну посаду - розробка анкети попередньої оцінки персоналу з урахуванням аспектів попередньої діяльності;

ѕ уведення системи інтерв'ю з кандидатом.

Для забезпечення точності й об'єктивності оцінювання діяльності працівників за підсумками місяця розроблена пофакторна модель оцінки, відповідно до якої ділові й особисті якості повинні оцінюватися з використанням набору показників, що мають п'ять ступенів, що характеризують розходження у виконанні робіт.

Таким чином, удасться збільшити продуктивність праці, знизити плинність кадрів ВОС КДРЗ, необхідно зробити висновок, при реалізації комплексу запропонованих заходів ефективність системи керування персоналом ВОС КДРЗ виросте.

Список використаної літератури

1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - Минск, 2000 - 336 с.

2. 2 .Бухгалтерский учет в бюджетных организациях - М: Проспект, 2001-190 с.

3. Бухгалтерский учет в бюджетных организациях. - М.: Проспект,2001-1900с.

4. Бюджетный кодекс УКРАИНА. - М.: 1999.

5. Габуева Л.А., Линькова И.В. Учетная политика медицинской организации. - М.: МедФЭР, 2000 - 275 с.

6. Гервиц Л.Я., Масталыгина И.Л. Финансовое планирование и анализ в бюджетных учреждениях. - М.: Финансы, 1974 - 200 с.

7. Годовые и статистические отчеты ВОС КДРЗ за 2002 - 2003 гг.

8. Журнал «Вестник отдела кадров № 2 - 2006 г. , № 3 (9) 2006 г.

9. Журнал «Вестник отдела кадров» № 2 2006 г.

10. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 1995 - 315 с. 11. Зотов Л.И. Рекомендуемые штатные нормативы лечебно-профилактических учреждений.

11. Кейлер В.А. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: Инфра-М, 2000 -132 с.

12. Приказ Министерства здравоохранения УКРАИНА «Об утверждении квалифицированных характеристик врачей специалистов» от 20.07.1988 г, №579

13. Приказ Министерства здравоохранения УКРАИНА «О повышении квалификации специалистов со средним медицинским и фармацевтическим образованием» от 05.06.1988 года №186.

14. Приложение к журналу «Здравоохранение» 2000 - № 1 - с 8.12.

15. Совитская Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - Минск, 2000 - 336 с.

16. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М. Дело,1995 - 336 с.

17. Управление персоналом организации / Под ред. Л.Я. Кибанова. М: Инфра - М. 1997 г. с 302.

18. Учетная политика медицинской организации. - М.: МИ ФЭР, 2000 - 280 с.

19. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа - М.: Инфра-М, 2000 г. - 208 с.

20. Экономика и социология труда. Серия «Учебники, учебные пособия», под ред. Б.Ю. Сербинского и В.А. Ушанова, Ростов-на-Дону, «Феникс», 1999-512 с.