Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности

4

Введение

Управленческий учет объективно составляет необходимую подсистему управления организаций. Он предназначен для решения внутренних задач управления организацией и несет основную нагрузку обеспечения принятия управленческих решений, и им занимаются профессионалы высокого уровня.

Одним из важных условий эффективной организации управленческого учета является внедрение и укрепление внутрихозяйственного управления и как следствие - внутрихозяйственного расчета. Это связано с тем, что многоотраслевой характер, а иногда и огромные размеры и территориальная разобщенность современных организаций (корпораций, объединений ит. д.) зачастую превращаются в тормоз на пути их дальнейшего развития. Управление такой организацией только из единого центра не всегда приводит к желаемым результатам, поскольку из-за запоздалого характера получаемой информации не в полной мере учитывает множество факторов и обстоятельств жизнедеятельности подотчетных ей предприятий и структурных подразделений. В этих условиях ключ к успеху - это достижение оптимального соотношения между централизованной и децентрализованной системой управления и как следствие - развитие внутрипроизводственного управления и хозяйственного расчета.

Внутрихозяйственное управление и хозяйственный расчет предполагает не только расширение самостоятельности и увеличение прав менеджеров при принятии ими управленческих решений, но и повышение персональной ответственности за последствие таких решений. При этом повышается роль и значимость управленческого учета, поскольку предоставляемая им информация должна позволять менеджерам своевременно и качественно измерить эффективность принятия ими тех или иных управленческих решений, контролировать и оценивать результаты деятельности внутренних структурных единиц. Следовательно, управленческий учет в современных условиях хозяйствования должен соответствовать целям и задачам внутрихозяйственного управления и хозяйственного расчета.

1. Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности

Центр ответственности - это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.

Центр ответственности - это сегмент организации, по которому контролируются как произведенные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей.

Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход - это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности его функционирования.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо - менеджер;

в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Кроме того, при делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов.

Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры предприятия. Производственная структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

Организационная структура предприятия официально находит свое выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия.

В рамках организационной структуры предприятия можно выделить следующие формы организации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейным называют управление «по вертикали», при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев предприятия строго определенным вышестоящим звеньям. Обычно линейная система характерна для управления производственными цехами и участками предприятия.

Функциональное управление - это управление по отдельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. При функциональном управлении у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.

Наибольшее распространение на практике получили линейно-функциональные структуры управления. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения (такие как отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым производственным звеном.

При матричном подходе к организации управления большое значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия отдельных подразделений предприятия, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы. При матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти группы формируются из специалистов отдельных функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии.

Главным принципом организации матричной структуры управления является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество этой формы управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Примером может быть создание группы функционально-стоимостного анализа (ФСА), цель которой - разработка и внедрение в производство нового изделия с лучшими свойствами и параметрами качества с наименьшими затратами.

Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Для успешной организации управленческого учета по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из:

объема полномочий и ответственности;

функций, выполняемых центром.

Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центр затрат - это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты (например, производственный участок, производственный цех, конструкторское бюро и др.). В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

Центры затрат, в свою очередь, необходимо подразделять на центры регулируемых и произвольных затрат.

Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции и т.д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, лаборатория химико-технического контроля и т.д.

Разновидностью центра ответственности является центр продаж - подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например, отдел сбыта, экспедиция, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем являются выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.

Организация управленческого учета по центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли.

Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход - денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль - разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

Центр прибыли - это экономика предприятия в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность 'за прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга. Центр прибыли, в свою очередь, может состоять из нескольких центров затрат. Например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга, может состоять из производственных цехов, участков и т.д.

Управление центром прибыли можно осуществлять при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о прибылях и убытках, а также отчету об исполнении бюджета.

Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить правление потребительского общества, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Управление деятельностью центра инвестиций можно осуществлять при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.

В коммерческих организациях немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, например, можно отнести участки и цехи основного производства, отдел сбыта.

Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую и т.д.

При определении центров ответственности прежде всего необходимо принимать во внимание технологическую структуру предприятия, затем выделять ее горизонтальный и вертикальный разрезы. Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр; второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Каждый из центров ответственности может быть центром или затрат, или доходов, или прибыли, или инвестиций. В первом случае отчет составляют по расходам, во втором - по объему продаж (выручке), в третьем - по прибыли и в четвертом - по объему и срокам окупаемости инвестиций. Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятие обязательства по выполнению заданий. При этом каждый центр может выполнять самые различные функции (производства, маркетинга, технических разработок, учета, контроля и т.п.). Это связано с тем, что объектом центра выступает человек, агент, администратор, а не определенно взятые функции или средства. Рассмотрение центров ответственности предприятия в горизонтальных и вертикальных разрезах позволяет сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений предприятия в интересах достижения общей цели.

Таким образом, центры ответственности - это определенное учение, новая психологическая трактовка учета, направленная на организацию поведения администраторов. Ее цель - не столько контроль, сколько помощь администраторам в организации самоконтроля, ибо предполагается, что ни один человек не станет нарушать выгодные для него цели и критерии.

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Качественное бюджетирование предполагает участие в плановом процессе многих специалистов: маркетологов, экономистов, финансистов, бухгалтеров, технологов, специалистов в области налогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов и др.

Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие «верхов» и «низов». Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.

Разработка бюджета включает в себя четыре основных этапа, а именно:

постановку проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

анализ и обобщение собранной информации, расчет научно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

оценку проекта бюджета;

утверждение бюджета.

При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимых показателей.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты).

Процесс составления сводного (главного) бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с хорошо известным нам процессом разработки техпромфинплана. Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. В результате его составления создаются:

план прибылей и убытков;

прогноз денежных потоков;

прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов - операционного и финансового.

В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности.

Конечной целью операционного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков. При его формировании используются бюджеты:

продаж;

производства;

закупки и использования материальных запасов;

трудовых затрат;

общепроизводственных расходов;

административно-управленческих расходов;

коммерческих расходов.

Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др.

Бюджет продаж формируется как «сверху вниз» на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и «снизу вверх», принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Основным источником информации при составлении бюджета продаж служат данные отдела маркетинга.

После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов.

Операционный бюджет (план) прибылей и убытков в наиболее общем виде включает в себя следующие показатели:

Выручка от реализации продукции.

Себестоимость реализуемой продукции.

Валовая прибыль.

Коммерческие расходы.

Управленческие расходы.

Прибыль (убыток) от продаж

Важной составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования.

С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как:

объем продаж и общая прибыль;

себестоимость продаж;

процентное отношение доходов и расходов;

общий объем инвестиций;

использование собственных и заемных средств;

срок окупаемости вложений и др.

В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений.

Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и Платежей на будущий период. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

Последним шагом в процессе подготовки главного (сводного) бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса (отчета о финансовом положении). Он отражает структуру активов и пассивов организации и соответствует отчетной форме №1.

Расчет ожидаемого бухгалтерского баланса по состоянию на конец планируемого периода позволяет оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации и его источником в результате хозяйственных операций планируемого периода.

Составление подробного сводного бюджета является серьезным подспорьем для собственников организации в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных в нее средств. Сводный бюджет также важен и для непосредственных руководителей организации. Он позволяет четко определить цели и задачи, стоящие перед ними, на планируемый период и контролировать ход выполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей.

При формировании бюджетов для подразделений организации необходимым условием является использование метода «нулевого баланса». Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.

Бюджеты необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана. Возможны следующие варианты: пессимистический, вероятностный и оптимистический.

Пессимистический вариант должен преследовать минимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант должен предусмотреть выполнение максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов.

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям.

Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.

Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.

Ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие при его разработке, для того чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующим в его формировании, после чего он представляется на рассмотрение руководству организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

На основании утвержденного руководством организации бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые обязательны для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.

Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты.

Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации.

При сравнении данных статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е. проводится сравнительный анализ результатов.

Статический бюджет отражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравнивают и анализируют только абсолютные значения показателей как в денежном, так и в процентном отношениях.

Возможности более детального анализа статический бюджет не предоставляет. В этих целях используют гибкий бюджет.

В гибком бюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов (табл. 3.2).

Сравнение статического и гибкого бюджетов показывает, что гибкий бюджет предоставляет более объективные данные для анализа показателей предприятия. Так, например, недовыполнение плана по прибыли по статическому бюджету составляет 300 тыс. руб., а по гибкому бюджету - 60 тыс. руб. Это связано с тем, что статический бюджет не учитывает влияния фактического объема реализации продукции, т.е. он оторван от реальной действительности.

В гибком бюджете для производственных затрат вначале определяют норму в расчете на единицу продукции, а затем на основе этих норм определяется плановый объем производственных затрат в зависимости от уровня фактической реализации.

Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления. Так:

в финансовом менеджменте при его помощи можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса организации, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой в организации, позволяет обеспечить должную координацию деятельности этих служб, ориентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей;

в области управления затратами этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.

Задача

Менеджер компании рассматривает проблему производства нового вида продукции. Предполагается, что переменные затраты на производство единицы продукции:

Виды переменных затрат	Руб.
Прямые материальные затраты	370
Прямые трудовые затраты	90
Вспомогательные материалы	30
Коммерческие расходы	60
Прочие расходы	50
Итого	600

Постоянные расходы за год составят:

Виды постоянных затрат	Руб.
Амортизация зданий и оборудования	720000
Расходы на рекламу	900000
Прочие	230000
Итого	1850000

Компания планирует продавать продукцию по цене 1150 руб.

Требуется:

1. используя маржинальный подход, рассчитать объем продукции, который должна продать компания, чтобы:

а) достичь критической точки;

б) получить прибыль 1400000 руб.

а) В критической точке маржинальный доход равен постоянным расходам.

Маржинальный доход = Выручка - Переменные расх.

1850000 = Объем прод. (1150-600)

Объем прод. = 1850000/550 = 3363,64 ед.

Показатели	Кол-во ед.	На единицу	Всего
Выручка от реализации	3363,64	1150	3868185
Переменные затраты	3363,64	600	2018185
Маржинальный доход			1850000
Постоянные расходы			1850000
Прибыль			0

В точке безубыточности (критической точке) прибыли нет.

Чтобы достичь критической точки компания должна продать 3363,64 единиц продукции.

б)

Маржинальный доход = Выручка - Переменные расх.

1400000 = Объем прод. (1150-600)

Объем прод. = 1400000/550 = 2545,45 ед.

Показатели	Объем продаж ед.	На единицу	Всего
Выручка от реализации	2045,45	1150	2927270
Переменные расходы:
Прямые материальные затраты	2045,45	370	941650
Прямые трудовые затраты	2045,45	90	229050
Вспомогательные материалы	2045,45	30	76350
Коммерческие расходы	2045,45	60	152700
Прочие расходы	2045,45	50	127250
Итого	2045,45	600	1527270
Маржинальный доход			1400000

Чтобы получить маржинальную прибыль 1400000 руб. компания должна продать 2545,45 единиц продукции.

2. Рассчитать объем продукции, который должна продать компания, чтобы получить прибыль 2800000 руб., при условии, что расходы на рекламу увеличатся на 800000 руб.

Расходы на рекламу = 900000+800000=1700000 руб.



Виды постоянных затрат	Руб.
Амортизация зданий и оборудования	720000
Расходы на рекламу	1700000
Прочие	230000
Итого	2650000

Прибыль = Выручка - Переменные затр. - Постоянные затр.

2800000 = Объем прод. (1150-600) - 2650000

Объем прод. = 5450000/550 = 9909,09 ед.

Показатели	Кол-во ед.	На единицу	Всего
Выручка от реализации	9909,09	1150	11395454
Переменные затраты	9909,09	600	5945454
Постоянные расходы			2650000
Прибыль			2800000

Чтобы получить прибыль 2800000 руб., при условии, что расходы на рекламу увечатся на 800000 руб., компания должна продать объем продукции 9909,09 единиц.

3. Предполагая, что объем продаж составит 10000 единиц, рассчитать, по какой цене необходимо продавать продукцию, чтобы получить прибыль 2330000 руб.

Прибыль = Выр. - Перем.затр. - Постоян.затр. =

Объем * Цену - Объем * Перем.на ед. - Постоян.затр.

2330000 = 10000 * Цену - 10000 * 600 - 1850000

Цена = 10180000/10000 = 1018 руб.

Показатели	Кол-во ед.	На единицу	Всего
Выручка от реализации	10000	1018	10180000
Переменные затраты	10000	600	6000000
Постоянные расходы			1850000
Прибыль			2330000

Чтобы получить прибыль 2330000 руб. при объеме продаж 10000 единиц, компании необходимо продавать продукцию по цене 1018 руб.

4. Сколько компания может дополнительно потратить на рекламу, если цена единицы продукции составит 1040 руб., переменные затраты не могут быть уменьшены и компания хочет получить прибыль 3500000 руб. при объеме продажи в 15000 единиц продукции.

Выр. = 1040 * 15000 = 15600000 руб.

Перем.затр = 1040 * 600 = 9000000 руб.

Постоян.затр. = 15600000 - 9000000 - 3500000 = 3100000 руб.

3100000 - 1850000 = 1250000 руб.

Расх.на рекламу = 900000 + 1250000 = 2150000 руб.

Показатели	Кол-во ед.	На единицу	Всего
Выручка от реализации	15000	1040	15600000
Переменные затраты	15000	600	9000000
Амортизация зданий и оборудования			720000
Расходы на рекламу			2150000
Прочие			230000
Прибыль			3500000

Компания может дополнительно потратить на рекламу 1250000 руб., при цене единицы продукции 1040 руб., переменные затраты не уменьшены, прибыль получена 3500000 руб. при объеме продаж 15000 единиц продукции.

Заключение

Управленческий учет является одним из наиболее эффективных средств при прогнозировании и планировании деятельности предприятия. Он помогает руководителям предприятий определить оптимальные пропорции между постоянными и переменными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск.

Управленческий учет через свои функции выступает в качестве основного информационного фундамента управления внутренней деятельностью предприятия, его стратегией и тактикой.

В управленческом учете используются все элементы метода финансового учета, такие как документация и инвентаризация, оценка и калькуляция, счета и двойная запись, балансовое обобщение и отчетность.

Система управленческого учета состоит из множества процедур, которые могут меняться в зависимости от целей управления. Тем не менее они должны отвечать определенным принципам. Совокупность принципов должна обеспечить действенность системы управленческого учета, но не должна унифицировать учетный процесс.

Управленческий учет можно определить как интегрированную систему внутрихозяйственного учета, представляющую информацию о затратах и результатах деятельности как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений, предназначенную для принятия тактических (оперативных) и стратегических (прогнозных) управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений невозможен без эффективной системы экономического анализа, позволяющей оценивать достигнутые результаты деятельности предприятия, выявлять внутренние и внешние резервы дальнейшего его развития.

Список используемых источников

1. Астахов В.П. Бухгалтерский учет (финансовый учет): Учебное пособие. - М.: Изд-во «ПРИОР», 2003.

2. Астахов В.П. Теория бухгалтерского учета. - Издательский центр «МарТ», 2001.

3. Бакаев А.С. Бухгалтерские термины и определения. - «Бухгалтерский учет», 2002.

4. Брызгалин А.В., Беник В.Р., Головкин А.Н. Отражение хозяйственных операций по новому плану счетов (бухгалтерские проводки). - «Налоги и финансовое право», 2002.

5. Брызгалин А.В., Беник В.Р., Головкин А.Н. Учетная политика предприятия для целей бухгалтерского учета. - «Налоги и финансовое право», 2002.

6. Булатов М.А. Теория бухгалтерского учета: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2002.

7. Гуккаев В.Б Учетная политика организаций. - М.: Бератор - ПРЕСС, 2002.

8. Друри К. Введение в управленческий учет и производственный учет: Учебное пособие. М.: Аудит, 1998.

9. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник - 2-е изд. Изм. И доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашкови К», 2003.

10. Кирьянова З.В. Теория бухгалтерского учета. - М.: Финансы и статистика, 1998.

11. Концепция бухгалтерского учета в рыночной экономике России. Финансовая газета, 1998, №1.

12. Куттер М.И. Теория и принципы бухгалтерского учета: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, Экспертное бюро, 2000.

13. Международные стандарты финансовой отчетности. Комитет по международным стандартам финансовой отчетности: Пер. Тарусина В.П. / Ред. коллегия: А.С. Бакаев, Л.В. Горбатова, Т.В. Крылова, М.В. Мельник, В.Ф. Палий, Л.З. Шнейдман. - М., 1998.

14. Соколов Я.В. Бухгалтерский учет: от истоков до наших дней. - М., 1996.

15. Соколов Я.В. Теория бухгалтерского учета: необходимость и особенность // Бухгалтерский учет. - М., 1996.

16. Стуков С.А., Стуков Л.С. Международная стандартизация и гармонизация учета и отчетности. - М., 1998.