Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие потребности в мотивы при условии соответствия их друг другу. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования различных стимулов для м2отивирования людей называется процессом стимулирования. В современном понятии различают четыре основные формы стимулов: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, других людей, обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т. п. Гончаров В.И. Менеджмент. Учеб. Пособие. - Мн: Мисанта, 203. - С. 35-36

Но побуждение к деятельности может идти не только извне.

Мотив Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер. - 2002. - 512с. - побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия.

Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Один и тот же мотив может быть порожден в зависимости от ситуации как внешним воздействием (стимулом -- внешняя мотивация), так и внутренней мотивационной структурой (внутренняя мотивация).

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые потребуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В настоящее время существует два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В.Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Содержательные теории мотивации

Теория мотивации по А. Маслоу.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

· потребность принадлежать к социальной группе - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми и поддержке;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - С. 125-128

Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.). Далеко не всегда наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу; удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Потребности признания и самовыражения могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологические потребности.

Теория мотивации Дэвида Мак-Клелланда.

В своей теории Дэвид Мак-Клелланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. Мак-Клелланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым.

То, что Мак Клелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Мак Клелланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

1. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак-Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Работа Мак-Клелланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных Мак-Клеландом.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

1. Гигиенические факторы, к ним относят: политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень непосредственного контроля за работой.

2. Мотивирующие факторы, к ним относят: успех, продвижение по службе, признание и одобрение, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) характеризует внешние обстоятельства работы. Их улучшение, например повышение зарплаты, улучшение условий труда и т. п., лишь уменьшает неудовлетворенность работой, но само по себе не повышает удовлетворенность ею. Ухудшение гигиенических факторов приводит к ослаблению трудовой мотивации, на ее усиление воздействуют главным образом мотиваторы. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Важно отметить тот факт, что деньги однозначно отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий В. Врума.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум Гончаров В.И. Менеджмент. Учеб. Пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624с.. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1. ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджментю.:учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с..

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты - вознаграждение»».

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.

Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

В теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджментю.:учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с..

Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

1.«Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2.«Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул меня раз - позор тебе, обманул меня дважды - позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими.

Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости:

1. Проблемы с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.

2. Очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо.

3. Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем ещё до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.

4. Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами.

Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует не удовлетворённость, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация.

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и.т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее, пять переменных величин:

· затраченные усилия

· восприятие

· полученные результаты

· вознаграждение

· уровень удовлетворенности

Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации.

Существует еще одна теория выступающая отдельным, подходом к изучению мотивации. Это теория мотивации Дугласа Макгрегора.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

· задания, которые получает подчиненный;

· качество выполнения задания;

· время получения задания;

· ожидаемое время выполнения задачи;

· средства, имеющиеся для выполнения задачи;

· коллектив, в котором работает подчиненный;

· инструкции, полученные подчиненным;

· убеждение подчиненного в посильности задачи;

· убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

· размер вознаграждения за проведенную работу;

· уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Итак, существует несколько подходов к рассмотрению основ мотивации сотрудников. Авторы по-разному классифицируют потребности человека и мотивы его поведения, предлагают различные методы мотивации сотрудников, но все они сходятся в одно, подчеркивая важность данной функции в системе управления персоналом Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер. - 2002. - 512с..

Таким образом, перед управленцами стоит непростая задача, учитывая в той или иной мере все теории мотивации, аспекты и слабые места выбрать для своего предприятия верный путь развития, учитывая также специфику российского менталитета.

Для хорошей мотивации сотрудника необходимо перед ним ставить цели, которые должны быть конкретными и четко определенными (а не выражаться в виде «постарайтесь как можно сильнее»), что концентрирует внимание работника на их должности. Из этого совершенно не следует, что сотрудники не должны иметь представление о долговременных перспективах. Цели должны быть достаточно сложными. Тогда они становятся для работника своего рода выходом, проверкой его способностей. При этом важную роль будет играть обратная связь, которая, во-первых, позволит индивиду узнавать, насколько он приближается к намеченной цели, а во-вторых, даст дополнительную мотивацию к дальнейшему прогрессу. Перед сотрудником должна стоять не только его индивидуальная цель, но и цель его группы. Мотивирование будет работать эффективнее, когда перед работником стоит не одна цель, сразу несколько, и наиболее эффективным в этом случае будет сочетание индивидуальных и групповых целей. Поскольку причину успеха индивид обычно приписывает себе, а неудачи - своему окружению, то и цели, которые ставятся перед человеком, должны акцентировать те факторы, которые человек в состоянии контролировать сам, так как только в этом случае он будет ориентирован на успех.

По моему мнению, руководитель должен так относиться к персоналу, чтобы не было затронуто их самолюбие, чувство собственного достоинства. То есть руководитель не должен ставить свое мнение выше мнения подчиненного, должен прислушиваться к его мнению.

Ряд моментов, которые необходимо учитывать в любой организации:

1. Любые действия должны быть осмысленны: руководитель должен постараться сделать так, чтобы его сотрудники понимали, что они делают и зачем они это делают.

2. Каждый сотрудник будет стремиться показать то, на что он способен: если руководитель будет предлагать сотруднику требования, которые значительно ниже его возможностей, это снизит мотивацию его труда.

3. Люди любят чувствовать себя значимыми, понимать насколько важен их труд для общего успеха: руководитель должен дать понять сотруднику, что его труд для организации очень важен.

4. Сотрудник вложит больше сил и энергии в реализацию тех целей, в разработке и формулировании которых он принимал личное участие: сотрудники должны принимать участие в постановке целей, задач и способах их решения.

5. Если человек хорошо работает это надо поощрять как материально, так и морально: непризнанный руководителем успех может привести к разочарованию.

6. Каждому сотруднику нужна информация о том, как оценивается его труд, насколько качественно он выполняет работу: эта информация должна быть достаточно оперативной, чтобы люди могли вносить коррективы в свою работу.

7. Руководителю не стоит давать сотрудникам еще большую работу за их старания и результаты, это убивает инициативность. Необходимо правильно распределять нагрузку между работниками организации.

1.2 Современные подходы к мотивированию персонала

В современной практике управления персоналом многие руководители предприятий большое значение отводят не стимулированию, а признанию и вознаграждению персонала Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управелнии персоналом // Управелние персоналом. - 2002. - №1. - с. 38-41..

В числе наиболее распространенных форм признания отдельной личности руководители предприятий используют следующие:

1. Профессионально-квалификационное продвижение (продвижение по службе);

2. Расположение, размеры и внутренняя планировка рабочего места;

3. Заседания, на которых отмечается деятельность работника;

4. Награды, ценные подарки от организации;

5. Специально отведенные места для стоянки машин;

6. Ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника;

7. Специальные статьи, помещаемые в прессе;

8. Заметки на доске объявлений;

9. Фотографии сотрудника на плакатах и стендах;

10. Почетные значки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника;

11. Объявления благодарности;

12. Направления на конференции или стажировку.

Современные руководители понимают, что признание важно не только для отдельного сотрудника, но и для коллектива. Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность к успешной деятельности организации и проникнуться значимостью своего вклада в достижение общеорганизационных целей.

Многие руководители стараются создать такую организационную культуру, чтобы постоянный положительный отзыв стал естественной привычкой, поскольку, как показывает практика, люди высоко ценят такое особое личное признание со стороны коллег и руководителя. Для этого в организации среди руководителей и рядовых сотрудников формируется понимание ценности повседневного индивидуального признания, развиваются навыки необходимые для выражения и получения положительных отзывов о работе.

В настоящее время большое внимание также уделяется проблеме образования своих работников Артемова М.В. “потребность предприятий в дополнительном обучении персонала”. - 2003. - №12(89). - с.56-57.. Самостоятельно обучают свой персонал 75% организаций, в их числе промышленные предприятия, организации сферы услуг и торговые компании.

Большего всего обучают свой персонал торговые компании в связи с динамичным развитием торговли, как оптовой, так и розничных сетей, что не может не сказаться на увеличении товарооборотов и, как следствие, свободных денежных средств, которые можно выделить на обучение персоналом.

Обучение является постоянным, четко контролируемым процессом, более половины предприятий проводят обучение персонала в соответствии с разработанными планами обучения и еще 10 % - уже разрабатывают его.

Обучение персоналом перестало являться чем - то исключительным и все больше становится не только жизненно необходимостью, а составной частью технологического процесса работы организации, без которой нормальное функционирование происходить не может. Наконец-то приходит понимание, что средства, затраченные на обучение персонала - это не расходы, а инвестиции в собственный бизнес, которые окупятся сполна, позволят на многом сэкономить и уж тем более принести весомую прибыль.

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает в первую очередь оплата труда Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда// Общество и экономика. - 2000. - №1. - с. 169-174.. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда. И нынешние руководители это прекрасно понимают, и поэтому используют в своей практике не менее важные факторы мотивации. К таким факторам они относят социально-психологическую атмосферу в компании и возможность общения с коллегами; возможность получить и увидеть результаты своего труда. Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей является иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником. Чрезвычайно важным фактором мотивации, по мнению руководителей, является возможность повышать свою профессиональную квалификацию, за счет компании или частично.

Руководители понимают что, то, что эффективно для одних, может быть совершенно не важно для других. И поэтому каждый руководитель предприятия находит индивидуальный подход к мотивированию отдельного сотрудника.

Глава 2. Организация стимулирования персонала на примере ОАО «Высокогорский горно-обогатительный комбинат»

2.1 Общая характеристика предприятия

ВЫСОКОГОРСКИЙ ГОРНО-ОБОГАТИТЕЛЬНЫЙ КОМБИНАТ (ВГОК) - один из старейших в России производителей железорудного сырья.

Цель создания: Добыча полезных ископаемых, других минеральных ресурсов и энергоносителей

Организационно-правовая база: Открытое акционерное общество

4 марта 1702 Петр I издает указ о передаче Невьянского завода Никите Демидову и повелевает строить завод на реке Тагил.

В июле 1721 началась добыча железной руды на Высокогорском месторождении.

8 октября 1722 на Выйском заводе получен первый чугун из высокогорской руды.

1814 -- началась добыча медных руд и малахита на Меднорудянском месторождении.

1896 -- построена железная дорога Нижний Тагил -- Висимо-Уткинск.

1907 -- впервые применено электричество, запущен паровой насос.

1929 -- появились первый паровой экскаватор и паровозы узкой колеи. Началась добыча руды на Лебяжинском месторождении.

1933 -- введена в строй первая промывочная фабрика для обогащения глинистых руд.

1942 -- построен Высокогорский аглокомбинат.

1945 -- Рудник награжден орденом Ленина.

1946 -- начало подземной добычи на Высокогорском месторождении.

1948 -- начата подземная добыча на Лебяжинском руднике.

1957 -- начал работу Соловьевогорский дунитовый карьер.

1958 -- испечен первый лебяжинский агломерат.

В 1993 -- прохождение процесса приватизации, получено наименование Открытое акционерное общество «Высокогорский горно-обогатительный комбинат».

В настоящее время ГОК входит в горно-металлургическую компанию «ЕвразХолдинг».

Комбинат имеет развитую социальную сферу. На его балансе большое количество благоустроенных жилых домов.

Более 1300 горняков ежегодно оздоравляются в здравницах, домах отдыха России и в своем пансионате «Аист», оснащенном современным лечебным центром. Многие пользуются туристическими путевками.

Виды деятельности:

1. разработка месторождений, добыча и переработка полезных ископаемых, в том числе драгметаллов и камней;

2. обслуживание основного производства железнодорожным транспортом (обработка вагонов парка МПС и местного парка, ремонт локомотивов и других транспортных средств (вагонов, машин, механизмов);

3. ремонт оборудования (капитальный, средний, текущий);

4. контроль качества выпускаемой продукции;

5. проведение лабораторных и исследовательских работ в основном производстве;

6. обеспечение экологической безопасности и охрана окружающей среды;

7. организация общественного питания в столовой комбината.

Взаимоотношения с другими организации:

1. партнерство - Нижнетагильский металлургический комбинат

2. кредитно-банковские учреждения - Тагилбанк

3. страховые компании - учреждение медицинского страхования «Медсервис»

4. благотворительные организации - подшефный детский дом «Малахит»

Структура ОАО «ВГОК» имеет линейно-функциональный принцип построения, основанный на единоначалии.

2.2 Анализ стимулирования персонала на ОАО «Высокогорский горно-обогатительный комбинат»

В управлении персоналом ОАО «ВГОК» применяются следующие группы методов:

1) Административно - организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2) Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

3) Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ комбинат самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «ВГОК», утверждаемым приказом Генерального директора (см. Приложение). Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Комбинат ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада,

· доплат,

· премий

· уральского коэффициента.

Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

· повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:

· доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

· доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за руководство бригадой;

· доплата за сверхурочную работу;

· доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией комбината в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

· для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

· для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

· для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

· неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

· совершение дисциплинарного проступка;

· причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

· нарушение технологической дисциплины;

· выпуск бракованной продукции;

· нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

· несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке «удовлетворительно».

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором комбината (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

· совершение прогула,

· появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

· распитие спиртных напитков на территории комбината,

· совершения хищения имущества комбината.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора комбината, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.