Методы управления

Содержание

Введение

1. Социально-психологические методы и аспекты управления

2. Определение стиля и психологических аспектов управления руководителя гостиницы «Беларусь»

3. Эффективность методов управления в гостинице «Беларусь»

Заключение

Литература

Введение

Понятие "МЕНЕДЖМЕНТ" в последнее время все чаще и чаще употребляется в русском языке. Открываются "школы менеджеров", создаются "клубы менеджеров", проводятся "семинары менеджеров", но редко люди отдают себе отчет в том, что же именно скрывается за этим красивым словом.

Слова "менеджер" и "менеджмент" употреблялись в английском языке еще в прошлом столетии. Но лишь ко второй четверти XX века они постепенно начинают приобретать определенное значение, в соответствии с которым менеджером является человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами.

В литературе менеджмент определяется как управление производством, система методов, принципов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности.

Более поздние теории управления разработаны в основном представителями количественной школы, часто , называемой управленческой. Появление данной школы - следствие применения математики и компьютеров в управлении. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. В 60-е гг. начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического анализа и субъективных решений менеджеров.

Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета, маркетинга и т.п.). Появились такие новые элементы внутрифирменного планирования, как имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений.

В современных условиях математические методы используются практически во всех направлениях управленческой науки.

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Так называемый системный подход в менеджменте был связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технология, ресурсы.

Главная идея системной теории состоит в том, что ни одно действие не предпринимается/в изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуаций, когда решение в одной области превращается в проблему для другой.

На базе системного подхода разрабатывались задачи управления в нескольких направлениях. Так возникла теория непредвиденных ситуаций. Суть ее состоит в том, что каждая ситуация, в которой оказывается менеджер, может быть сходной с другими ситуациями. Однако ей будут присущи уникальные свойства. Задача менеджера в этой ситуации состоит в том, чтобы проанализировать все факторы в отдельности и выявить наиболее сильные зависимости (корреляции).

В 70-е гг. появилась идея открытой системы Организация как открытая система имеет тенденцию приспосабливаться к весьма многообразной внутренней среде. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Она имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Таким образом, следуя теории систем, можно предположить, что любая формальная организация должна иметь систему функционализации (т.е. различные формы структурного деления); систему результативных и эффективных стимулов, побуждающих людей вносить вклад в групповые действия; систему власти; систему логического принятия решений.

1. Социально-психологические методы управления

Одновременно с устойчивостью управленческий процесс должен быть мобильным, т.е. максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.

Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Мы совершенно справедливо критиковали и критикуем рычаги административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как. механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины «т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с ТК и другими законодательными актами.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

2) согласительные (консультация, компромисс);

3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

Экономическим методам управления отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Принципиальный вопрос коллективной организации труда в фирме - овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Другими словами, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо как минимум обеспечить "отзывчивость" организации на экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структурных единиц и самофинансирование организации. В свою очередь расширение самостоятельности ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной деятельности и экономическим методам руководства. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса. Проблема здесь в том, чтобы создать условия, при которых бы экономические методы были действенны и целенаправленны.

Вся сложность проблемы состоит в обеспечении комплексной субординации хозяйственных связей и экономических зависимостей трудового коллектива в отношениях с организациями, учреждениями, иными структурами народнохозяйственного комплекса и членами своего коллектива. Выпадение или ослабление какого-либо звена в этой системе связей снижает эффективность экономического руководства.

Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно-административные методы воздействия, которые за счет централизации управления помогают выполнять напряженные плановые задания.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний, то на 85 % - от умения работать с людьми.

Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться.

- Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа. Так, 91 % опрошенных считают, что среди членов трудовых коллективов стала складываться атмосфера взаимной требовательности и ответственности, изменилось (в лучшую сторону) отношение к труду и распределению его оплаты, 82 % опрощенных работников массовых профессий интересуются и "болеют" за успехи своих коллег. Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.).

Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы -- человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и в конечном счете формировать коллектив с едиными целями и задачами.

Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

2. Определение стиля и психологических аспектов управления руководителя гостиницы «Беларусь»

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь -- цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя -- ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блэйка и Мутона, оперировали уже двумя критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это -- объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега -- НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать. Согласно Фидлеру:

«Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правило, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к настроениям своих подчиненных и, наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере, т.е. в чьих глазах НПК имеет низкий рейтинг, выражаясь современными терминами, тот держит бразды правления в своих руках, контролирует процесс исполнения задания и мало обеспокоен человеческими аспектами производственного процесса.

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг -- сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Как показано на рис. 3, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и б. Заметьте, что в ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 -- наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства -- это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

Рис. 1. Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации

В силу того, что ситуация 1 случается сравнительно редко (у руководителя в руках большая палка, но его все равно любят), потенциальные недостатки авторитарной тактики, а также руководства, основанного на принуждении и на вознаграждении, -- минимальны. Исполнители, например, не пытаются обойти систему контроля или сделать требуемую работу по минимуму. Отсюда, особенно в тех случаях, когда работа не требует творческого подхода, руководитель может реализовать часто приводимую в примерах потенциальную эффективность стиля, ориентированного на задачу.

Однако руководитель должен понимать, что ориентация на задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных -- не одно и то же. Если он или она имеют диктаторские замашки, то со стороны подчиненных высока вероятность возмущения, недоверия, нежелания сотрудничать, приобщения к таким неформальным группам, цели которых противоречат целям организации. Эти факторы, в свою очередь, могут сделать руководство неэффективным.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он или она рискуют вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. Она также имеет ограничения , но это не значит, что она бесполезна для практики управления. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению. По мнению одного из авторов, «ситуационный подход Фидлера -- прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства -- независящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей. Совершенно очевидно, что ситуационный подход уже внес и продолжает вносить существенный вклад в понимание концепции лидерства».

Каждый руководитель отличается собственным индивидуальным стилем, индивидуальность стилей управления проявляется, прежде всего, в процессе общения руководителя с подчинёнными. Стиль директора гостиницы, можно определить как авторитарный, а стиль его заместителя, Свиридова Сергея Владимировича, как демократичный. Далее в работе проанализируем отношение подчиненных к своему руководству и объясним, чем обусловлены сделанные выводы о стилях руководства директора и его заместителя гостиницы. В целом оценивая отношения подчиненных и руководства в гостинице можно сказать следующее. Подчинённым предоставляется самостоятельность, соразмерно их квалификации и выполняемым функциям, они широко привлекаются к подготовке и принятию решений. В гостинице поощряется инициатива и творческая активность. Руководитель гостиницы с уважением относится к сотрудникам, то есть общение на равных, старается помочь подчиненным в возникающих вопросах, считается с их мнением и советами.

Однако, на практике не встречается стиля руководства в чистом виде, поэтому и для директора гостиницы прослеживаются черты либерального и авторитарного стилей управления в зависимости от ситуации. В отношении с подчинёнными можно было увидеть черты либерального стиля - желание всем помочь, понравиться, влияет на подчинённых часто в форме просьб и путём удовлетворения их потребностей.

В последние годы, благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров удалось выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента. Ими являются:

Широта взглядов и глобальный подход - характеристика, указывающая на важность наличия у руководителя широкого видения проблем, выходящих за рамки задач фирмы. Данная особенность менеджера предполагает преодоление им узкого, технократического понимания своих задач, формирование у него чувства ответственности не только за экономические, но и социальные, экологические, нравственные последствия своей деятельности.

Долгосрочное предвидение - противостоит скромности некоторых руководителей ,что называется, зарываться в текущих проблемах и упускать из вида перспективу развития организации в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры, технологического прогресса открытия новых энергоносителей и т.д.

Решительность - твердость и смелость в принятии решений. Очень важная характеристика любого руководителя, так как отсутствие решительности, смелости может привести к тому, что решение будет принято поздно или вообще не будет принято, что может сказаться отрицательно на предприятии.

Упорная работа и непрерывная учеба - необходима, в связи с постоянным обновлением, пополнением законов, нормативных актов, с выходом каких либо указов, приказов, постановлений вышестоящих организаций.

Умение чётко формулировать цели - один из способов повышения мотивации людей к труду. Это качество главным образом результат самосовершенствования руководителя.

Готовность выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие- подчинённые. Вместе с тем, демонстрация руководителем данного качества в отношении любого человека, включая подчинённого, означает удовлетворение важной социальной потребности последнего - потребности в уважении.

Беспристрастность, бескорыстие, лояльность. В беспристрастности руководителя кроется важный ресурс эффективности кадровой политики организации.

Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нём - «о качестве менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое». А.Морита.

И, наконец, личное обаяние, и здоровье - у здорового человека, при всем процессе больше шансов выглядеть обаятельным человеком.

Умение правильно использовать своё время.

Несомненно, важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений, является самостоятельность. Как бы хороши ни были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам. И чем самостоятельнее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем более проявляется его независимость, что не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нём содержится рациональное зерно.

Используя решетку GRID изучим опыт руководства и произведем анализ эффективности принятых менеджером управленческих решений. Действие руководителя осуществляются в двух основных измерениях (рис 2).

Ось X - забота о производстве. Ось Y - забота о людях.

X

9

8

7

6

5

4

3

2

1

123456789Y

Рис.2 Решетка GRID.

Видно, что показатель 9.9 - высокий уровень заботы о производстве синтезирован высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

Если оценивать руководство предприятия по приведенной схеме, то директор имеет показатель 3.9, что характеризует его как человека, для которого основным является работа. Если же сравнивать его заместителя по торговле, то он будет иметь показатель 6.5. Т. е. для этого человека основой является нормальные взаимоотношения в коллективе, которые приводят к высокой производительности работников.

Директор гостиницы обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу.

Однако директор не умеет четко формулировать цели и задачи, стоящие перед сотрудниками. Ставя перед сотрудниками определённые задачи на аппаратных совещаниях, он часто отклоняется от самой задачи, концентрирует все внимание на важности её выполнения, а не на том, в чем состоит задача и как её выполнять это заставляет сотрудников повторно обращаться к директору за уточнением задачи и снижает мотивацию к труду.

Итак, определили стиль руководства директора гостиницы, теперь попытаемся нарисовать его психологический портрет.

Личность руководителя можно разложить на три класса составляющих: биографии, характеристики, способности, черты личности. В такой последовательности и рассмотрим каждый из названных личностных «блоков».

Во-первых - это биографические характеристики, они включают в себя возраст, пол, социально-экономический статус и образование руководителя.

Директор гостиницы немолодой человек. В этом возрасте он имеет уже достаточный опыт работы и управления.

Очень важными характеристиками, как для занятия менеджерской деятельностью, так и для успешного регулирования в ней являются социальный статус и образование.

Директор вышел из интеллигентной семьи, имеет высшее образование. Он постоянно стремиться пополнять свои знания по экономике и менеджменту, изучая современную литературу и посещая семинары.

Следующий блок личных качеств - это способности. Они делятся на общие и специальные.

К числу общих способностей относится интеллект. Трудно дать оценку показателей интеллекта директора, другое дело как он используется в практической деятельности. Директор имеет большой опыт работы и знаний своего дела, постоянно пополняет их и применяет в своей деятельности.

К специальным особенностям относятся специальные умения, знания, компетентность, информированность. Директор в силу своего образования отлично разбирается в вопросах экономики, управления, формирования стратегии социально-экономического развития города, осуществлении прогнозно-аналитической деятельности, осуществлении кредитной политики, формирование доходной части бюджета города, в вопросах управления инвестиционными процессами в городе.

Для полноты психического портрета личности руководителя рассмотрим последний личностный блок - черты личности руководителя. К их числу относится доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надёжность в выполнении задания, независимость, общительность. Остановимся подробнее на каждой из этих перечисленных черт.

Первой является доминантность, что в переводе с английского означает «господство», «преобладание», «влияние». Любому руководителю необходимо обладать этой чертой, иначе трудно представить, как можно эффективно управлять людьми.

Данная черта характерна для директора гостиницы. Это человек, с богатым опытом работы, преклонного возраста, он стремится к личной независимости, лидерству, ему присуще самоуважение, смелость, воля, неприятие слепого следования авторитетам.

Следующий в наборе личностных черт руководителя является уверенность в себе. Директор гостиницы уверен в себе, это проявляется, прежде всего, в том, что сотрудники гостиницы «Беларусь» уверены в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, является той «спиной», которая вас прикроет. Это обеспечивает психологический комфорт и повышает мотивацию к выполнению задания.

Следующие две довольно- таки родственные черты личности руководителя - эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.

С эмоциональной уравновешенностью довольно тесно соседствует стрессоустойчивость личности. Хочется заметить, что стрессоустойчивостью в наши дни не плохо бы обладать каждому человеку, а уж тем более руководителю.

Ещё одна рассматриваемая черта личности руководителя - креативность, то есть способность к творческому решению задач. Этой чертой обладает директор, ему в своей работе очень часто приходится сталкиваться с инновационной деятельностью, что требует от него проявления элементов новизны, творчества, предрасположенности влиянию времени. Он, так же, способен видеть элементы новизны, творчества в деятельности других людей, в частности подчинённых, и поддерживать их начинания.

Для проведения социологического исследования была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работниками анкета содержит 22 вопроса. Вопросы можно разделить на 6 общих категорий.

Результаты анкетирования сведены в таблицы 1-6 (в процентах от общего числа) по категориям.

Таблица 1. Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность рабой», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
1. Удовлетворенность работой, итого в том числе	80	10	10
1.1. Вам интересна выполняемая работа?	80	10	10
1.2. Хотели бы Вы остаться на этом предприятии?	80	15	5
1.3. Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?	80	5	15

Как свидетельствуют данные таблицы, 80% работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией. Вместе с тем 20% либо не удовлетворены своей работой вообще либо на анализируемом предприятии. Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории, по которым проводился опрос.

Таблица 2. Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
2. Возможность повышения квалификации	77	23	0
2.1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?	80	20	0
2.2. Хотели бы повысить свою квалификацию?	50	50	0
2.3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?	100	0	0

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 20% работников считают, что знаний им не достаточно и 50% хотели бы повысить свою квалификацию.

Таблица. 3. Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
3. Конфликты в коллективе между сотрудниками	70	20	10
3.1. Как Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе?	70	20	10
3.2. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?	70	20	10
3.3. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе и по чьей вине?	20	70	10
3.4. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?	20	70	10

Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность. Это свойственно для коллективов. Учитывая, что предприятие по численности относиться к разряду средних, то 30% для анализируемого предприятия - достаточно большая цифра. Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Таблица 4. Результаты анкетирования по категории «продвижение по службе», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
4. Возможность продвижения по службе	30	65	5
4.1. Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит?	30	70	0
4.2. Как Вы оцениваете роль руководителя в сплоченности коллектива?	25	30	5

Как свидетельствуют данные таблицы, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.

Таблица 5. Результаты анкетирования по категории «условия работы», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
5. Удовлетворенность условиями работы	60	40	---
5.1. Как вы оцениваете сложность своей работы?	60	40	0
5.2. Удовлетворяют ли Вас условия работы?	60	40	0

Практически половина сотрудников не удовлетворена условиями организации труда на предприятии, на что руководству необходимо в кратчайшие сроки обратить внимание.

Таблица 6. Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
6. Материальное удовлетворение	60	40	-
6.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?	60	40	0
6.2. Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?	70	30	0
6.3. За какие показатели Вы премируетесь, в частности за производительность труда?	50	50	0

Данный анализ показывает, что сотрудники предприятия не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Здесь необходимо ввести выдачу работникам расчетных листков на руки. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.

3. Эффективность методов управления в гостинице «Беларусь»

Подводя общие итоги анализа можно выделить следующее:

1. как свидетельствуют данные таблиц, у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также, как положительный момент, работники имеют возможность бесплатно повышать свою квалификацию по мере необходимости;

2. вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации. Это касается довольно низких премиальных;

3. существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

4. На предприятии отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

Подводя предварительные итоги можно сказать, что руководству предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников.

Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлении расписания работы для избежания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда.

Таким образом, стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

На примере гостиницы «Беларусь» можно сделать следующий вывод. Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поскольку их первейшее желание -- сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Рассматривая влияние ситуационного подхода на стиль руководителя, можно сделать следующие выводы и предложения. Руководство может совершенствоваться, меняя любую из своих переменных. Эта предпосылка имеет широкий диапазон влияний на управление. Она открывает широкие возможности для повышения эффективности руководства, о которых не имели представление те, кто рассматривал руководство как взаимоотношения между руководителем и исполнителем. Например, в гостинице «Беларусь» может поднять общий уровень руководства, применяя разные методы, и, в частности:

переформирование групп по критерию личной совместимости. Если, например, работникам, которые любят, чтобы их усилия кто-то направлял, дать руководителя, использующего стиль руководства, ориентированный на задачу, это улучшит отношения между руководителем и подчиненными;

перепроектирование задачи, чтобы сделать ее более или менее структурированной. Это сделает ситуацию сообразной стилю, ориентированному на задачу, или стилю, ориентированному на человеческие отношения, -- по желанию руководства. Или, может быть, предпочтительней расструктурировать задачу, чтобы дать возможность перейти к стилю, в большей степени ориентированному на человеческие отношения, если этот стиль больше нравится исполнителям;

модификация должностных полномочий руководителя. Расширение возможности вознаграждать облегчило бы использование стиля, ориентированного на задачу. Ограничение должностных полномочий может подтолкнуть ориентированных на задачу руководителей к стилю, больше сосредоточенному на человеческих отношениях, что будет больше подходить сотрудникам этой организации и способствовать осуществлению ее целей; другие факторы, такие как уровень затрат или специфика технологии, могут затруднить проведение подобной модификации или сделать ее практически непригодной. Лидерство, как и любой другой процесс управления, является лишь одним из аспектов усилий, направленных на достижение целей.

Основные показатели хозяйственной деятельности представлены в таб. 7.

Таблица 7. Основные показатели хозяйственной за 9 месяцев 2003 года

Показатели	2002	2003г.	Отклонение от	2003г. в % к 2002г.
		План	Факт	% выполнения плана	Плана	Прошлого года
1	2	3	4	5	6	7	8
Валовой доход от реализации товаров
- сумма, тыс. р.	6938916	8946820	9535920	106,6	+589100	+2597004	137,43
Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет валового дохода
- сумма, тыс. р.	303296	307379	308989,6	100,4	+31610,6	-95693,6	131,6
Издержки обращения
- сумма, тыс. р.	4287126	6655960	6469854	97,2	-186106	+2182728	150,9
Прибыль от реализации товаров
- сумма, тыс. р.	2348494	1893481	2667076,4	140,9	773595,4	3185824	113,57
Доходы от внереализационных операций	263112	0	103823		103823	-159289	39,4
Внереализационные расходы	444922	0	500726,4		500726,4	55804,4	112,5
Балансовая прибыль
- сумма, тыс. р.	2166684	1893481	2270173	119,9	376692	103489	104,8

План по балансовой прибыли перевыполнен на 376692 тыс. руб. или на 19,9 %. По сравнению с прошлым годом она увеличилась на 103489 тыс. руб. (или на 4,8 %). Сверх плана получено прибыли от реализации товаров на 773595,4 тыс. руб. (и тем самым предприятию удалось увеличить балансовую прибыль). Сальдо внереализационных доходов и расходов отрицательное.

На увеличение балансовой прибыли в динамике положительно повлиял рост т/о также снижение среднего уровня ИО.

По данным, приведенным в табл. 8 можно изучить структуру рынков сбыта и уровень их доходности.

Таблица 8. Анализ структуры рынков сбыта и их доходности

Вид продукции	Структура рынков сбыта, %	Доходность продукции на рынке сбыта, %
	Жители РБ	Иностранные жители	итого	Жители РБ	Жители иностранных государств
Номера «туристические»	100	-	100	40,0	-
«Стандартные»	100,0	-	100	34,8	-
«комфортные»	100	-	100	30,0	-
«люкс»	82	18,0	100	25,0	20,0

Сравнительный анализ уровня цен (табл. 8) показывает, что анализируемое предприятие проводит более гибкую ценовую политику на внутреннем рынке. Оно быстрее отреагировало на уменьшение спроса на услуги, пользующуюся меньшим спросом снизив уровень цены по сравнению с ценой конкурирующего предприятия, одновременно подняв цены на услуги, которые пользуется повышенным спросом.

Далее рассмотрим показатель конкурентоспособности гостиницы.

Интегральный показатель (J) представляет собой отношение группового показателя по техническим параметрам (Gm) к групповому показателю по экономическим параметрам (Gэ):

J=Gm/Gэ.

Если J < 1, то анализируемая услуга уступает образцу, а если J > 1, то она превосходит услугу-образец или изделие конкурента по своим параметрам.

В данном примере (табл. 9) по условиям проживания в гостинице «Беларусь» оцениваемая гостиничная услуга превосходит базовый образец и превосходит его по экономическим параметрам, что делает его конкурентоспособным: J = 5,674/2,639=2,15

Таблица 9. Единичные и групповые показатели конкурентоспособности номера стандартного типа

Показатель	Оцениваемый	Аналогичный конкурентов	g (i)	a(i)	G
Параметры гостиницы и услуг
Среднее количество номеров «люкс» и «комфортных»	22,1	22,0	1,005	1,05	1,055
Гостиничный фонд	58,9	55,4	1,06	0,94	0,996
Средняя стоимость бытовой техники в номере	617,2	495,3	1,246	1,2	1,4952
Стоимость сауны	4,3	4,5	0,95	0,22	0,209
Уровень обслуживания	0,9	0,85	1,06	1,2	1,272
Количество обслуживающего персонала	60	60	1	0,2	0,2
					5,674
Экономические параметры
Стоимость, сутки	8,5	8,9	0,96	0,4	2,4
Стоимость телевизора и прочей бытовой техники тыс. руб.	4,25	7,12	0,597	0,4	0,239
					2,639

Заключение

В целом организационная структура гостиницы «Беларусь» соответствует выполняемым функциям и задачам. В достаточно близком к оптимуму варианте сочетаются разделение функций между отделами и внутри отделов с кооперацией в процессе выработки комплексных документов, решение многоаспектных задач, разносторонняя оценка анализируемой экономической проблемы.

Однако следует подчеркнуть, что в процессе анализа были выявлен ряд недостатков.

Во-первых, в ряде отделов имеется не комплект штатов, что вынуждает руководителей отделов и руководство гостиницы дополнительно загружать, имеющихся в наличии сотрудников. В гостинице имеются сотрудники, не обладающие достаточной квалификацией, что бы полноценно заменять отсутствующих специалистов. Это приводит к тому, что достаточно часто, заведующим отделами и порой руководству приходится выполнять чисто исполнительские функции, дорабатывать и исправлять материалы подготовленные сотрудниками. Всё это снижает оперативность исполнения работ, вынуждает начальников постоянно заниматься сверхурочной работой.

Во-вторых, не достаточно интенсивно в гостинице ведётся работа по обновлению кадров, формирование высококачественного кадрового резерва, обложение кадрового состава гостиницы.

В свою очередь, вышеуказанные причины порой приводят к возникновению психологического дискомфорта в коллективе, возникновению конфликтных ситуаций.

В качестве рекомендаций можно предложить:

Расширить штатное расписание гостиницы «Беларусь», привлекая на новые должности молодых специалистов - выпускников вузов.

Расширить количество студентов, проходящих курсовую и преддипломную практику в гостинице, договорившись с вузами об увеличении сроков прохождения курсовой практики до 3х месяцев, а преддипломной до 6 месяцев на штатных должностях. Это позволит с одной стороны расширить кадровую базу для отбора специалистов в гостиницу. Позволит студентам глубже и эффективнее освоить тематику будущей работы, а работодателям произвести эффективную селекцию кадрового потенциала.

Необходимо ввести постоянно действующую систему повышения квалификации и переподготовки кадров.

Также в настоящее время все экономические решения требуют глубокой проработки законодательной и нормотворческой базы, необходимо ввести в гостинице дополнительно штатные должности, по крайней мере, 2х юристов в области гражданского и хозяйственного права.

Выводы из анализа деятельности директора гостиницы.

Директор обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу.

Задачи по формированию стратегии социально- экономического развития города, осуществлению прогнозно-аналитической деятельности, осуществления кредитной политики, управления инвестиционными процессами требуют от директора не только широты знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, экологические, нравственные последствия деятельности.

Директор занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он даёт указания в форме предложений, просьб. Во взаимоотношении с подчинёнными всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам.

Регулярно на аппаратных совещаниях, которые проходят по понедельникам, оповещает сотрудников о состоянии дел в коллективе. Всё это способствует повышению содержания самого труда рабочих, заинтересованности людей, создаёт высокую сплочённость в коллективе и здоровый психологический климат.

Руководству предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников.

Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлении расписания работы для избежания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда.

Рассматривая влияние ситуационного подхода на стиль руководителя, можно сделать следующие выводы и предложения. Руководство может совершенствоваться, меняя любую из своих переменных. Эта предпосылка имеет широкий диапазон влияний на управление. Она открывает широкие возможности для повышения эффективности руководства, о которых не имели представление те, кто рассматривал руководство как взаимоотношения между руководителем и исполнителем. Например, в гостинице может поднять общий уровень руководства, применяя разные методы, и, в частности:

переформирование групп по критерию личной совместимости. Если, например, работникам, которые любят, чтобы их усилия кто-то направлял, дать руководителя, использующего стиль руководства, ориентированный на задачу, это улучшит отношения между руководителем и подчиненными;

перепроектирование задачи, чтобы сделать ее более или менее структурированной. Это сделает ситуацию сообразной стилю, ориентированному на задачу, или стилю, ориентированному на человеческие отношения, -- по желанию руководства. Или, может быть, предпочтительней расструктурировать задачу, чтобы дать возможность перейти к стилю, в большей степени ориентированному на человеческие отношения, если этот стиль больше нравится исполнителям;

модификация должностных полномочий руководителя. Расширение возможности вознаграждать облегчило бы использование стиля, ориентированного на задачу. Ограничение должностных полномочий может подтолкнуть ориентированных на задачу руководителей к стилю, больше сосредоточенному на человеческих отношениях, что будет больше подходить сотрудникам этой организации и способствовать осуществлению ее целей; другие факторы, такие как уровень затрат или специфика технологии, могут затруднить проведение подобной модификации или сделать ее практически непригодной. Лидерство, как и любой другой процесс управления, является лишь одним из аспектов усилий, направленных на достижение целей.