3

6

ПЛАН

I.Задание:

1.1. Понятие организационной структуры управления. Принципы построения организационной структуры управления. Характеристика уровней управления. Схема модели управления (порядок взаимодействия между субъектом и объектом управления)

1.2. Власть и влияние. Виды власти. Имидж менеджера. Характеристика видов стилей руководства (авторитарного, демократического и либерального). Характеристика «управленческой решётки» менеджера. Типы руководителей

II. Задание :

2. Студент выбирает ситуацию из приложения:

а) 11, 12, б) 3,4 в) 9,10

III. Задание :

3. Опишите структуру Вашей организации и дайте рекомендации по её усовершенствованию

Список литературы

1.1. Понятие организационной структуры управления. Принципы построения организационной структуры управления. Характеристика уровней управления. Схема модели управления (порядок взаимодействия между субъектом и объектом управления).

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2004г.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

Принципы построения управленческих структур Характеристика уровней управления. Схема модели управления (порядок взаимодействия между субъектом и объектом управления).

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

Д Звенья (отделы);

Д Уровни (ступени) управления;

Д Связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией. Рис.1

Рис.1

Президент

Вице-президент

Директора служб

Начальники цехов

Старшие мастера (мастера)

Бригадиры

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов или уровней, количества или характера связей или полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Например, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: Веснин В.Р. «Основы менеджмента». - М.: «ГНОМ - пресс» при содействии ТД «Элит- 2000», 2001 г.

Д Какие задачи будет решать новый отдел?

Д Кому он будет непосредственно подчинен?

Д Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?

Д На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?

Д Какими полномочиями наделяются работники нового отдела?

Д Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1) Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются: Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли - мл. «Организации: поведение, структура, процессы». - М.: Инфра - М, 2000 г.

a) Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

b) Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

c) Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

d) Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по определенным признакам: Виханский О.С; А.И. Наумов «Основы Менеджмента». ГАРДАРИКА ? М-2004г.

1. Вид деятельности;

2. Функции управления;

3. Вид продукции;

4. Стадии производственного процесса;

5. Иерархический уровень;

6. Территориальное расположение.

Дифференциация задач и заданий по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегированию полномочий и ответственности. Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, месту расположения производства в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштаб и объемы деятельности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

1.2. Власть и влияние. Виды власти. Имидж менеджера. Характеристика видов стилей руководства (авторитарного, демократического и либерального). Характеристика «управленческой решётки» менеджера. Типы руководителей.

Власть и влияние

Влияние -- это "любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида".

Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким "ножом" могла бы быть угроза увольнения.

Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила вовсе не обязательный компонент власти. В действительности мы скоро узнаем, что кулак. даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть.

Власть -- это возможность влиять на поведение других.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации, -- поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем, и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которые испытывает руководящий персонал. Однако страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными "неуправляемыми" силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения, целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». - Минск: «Новое знание», 2005 г.

Виды власти

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи ли в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2.. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или, доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или ее долг -- подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает, действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Имидж менеджера

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Менеджер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше потому, что ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными. Кенджеми Д.П., Использование лидером власти личного авторитета и власти законных полномочий. Иностранная психология-7, 2002г.

Менеджер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

Менеджер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы. Руководитель должен быть решительным. Менеджер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация правильное решение лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять.

Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Менеджер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд - меж двух ломтей хвалы.

Справедливость - тоже важная черта менеджера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, у Вас, вероятно появится десяток недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.

Менеджер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству

- это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным

- это говорить когда они правы, и когда они неправы. Быть честным - это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага - фирмы и ее сотрудников - всегда должна быть превыше всего.

Итак, в число наиболее важных способностей менеджера, понимаемых как: сочетание знаний, поведения и опыта, входят: умения реализовать, умение делигировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, уналитическому мышлению, распознованию наиболее существенных факторов, системности, обработци и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

Характеристика видов стилей руководства (авторитарного, демократического и либерального)

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам: деньги, женщины и власть), т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, "сталкивает" их между собой, пытается быть "добрым шефом", но иногда, невольно, становится марионеткой в руках "серого кардинала" или всемогущей "Марии Ивановны", которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в. групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии. Характеристика одномерных стилей управления, дана в таблице 1: «Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 2005г.

Таблица 1

Параметры взаимодействия	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решение советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Доведение решения до подчиненных	Приказывает,распоряжается, командует	Предлагает,просит, утверждает предложения подчиненных	Просит,упрашивает
Приемы принятия решений	Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостатку собственных знаний	Все знает и умеет, гипертрофированное самомнение	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, не общительный	Дружески настроен, любит общаться	Боится общения, допускает фамильярное обращение
Характер отношения с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль	Мягок, покладист, иногда легковерен
Отношение к дисциплине	Формальная жесткая дисциплина	Разумная дисциплина,дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины, не умея её соблюдать
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Характеристика «управленческой решётки» менеджера и тип руководителя

Несмотря на почти идеальные качества, которыми должен обладать менеджер, он прежде всего человек. Со всеми его особенностями, формой взаимоотношения с другими людьми. Как всякому человеку, ему присущи характер и темперамент. От этого в большинстве случаев и зависит его стиль, метод, тип руководства.

Для определения типа менеджера американские психологи Р. Блэйк и Д. Моутон провели ряд исследований и убедились, что вся их деятельность протекает в «силовом поле» между вектором «производства» (нацеленностью на создание товаров) и вектором «человека» (нацеленностью на гуманное отношение к людям). Между этими векторами существует определенное противоречие:

а) если стремиться всеми силами повысить производительность труда, не обращая внимания на потребности и желания человека, то результат будет плачевным;

б) если все внимание уделить человеку, то ничего хорошего тоже не получится.

Блейк и Моутон разграфили «силовое поле» на девять градаций по каждому вектору и получили соответствующую «решетку» - матрицу типов руководителей.

Эта решетка дает возможность определить пять характерных типов управленческого поведения:а) диктатора; б)демократа; в) пессимиста; г) манипулятора; организатора. Рис.2. Управленческая решетка менеджера

Рис.2.

Составители «решетки» дали соответствующие характеристики различным типам менеджеров.

Код 9:1 Диктатор.

Означает стиль управления, полностью ориентированный на производство и уделяющий мало внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из-под давления. Менеджер здесь - плохой управляющий.

Код 1:9 Демократ.

Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Принцип -- «Надо быть всюду самим собою». Дела у такого менеджера идут как бы сами собою. Работнику нравится обстановка, но польза небольшая, весь пыл - в дебаты.

Код 5:5 Манипулятор

Менеджера данного типа удовлетворяет средняя производительность. Его девиз: «Не хватать звезд с неба», Главная тактическая линия здесь -- «компромисс». Характерная особенность менеджера данного типа -- половинная заинтересованность и в производстве, и в людях. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

Код 1:1 Пессимист.

Его девиз: «Не вмешиваться в естественный ход событий». Обычно люди с таким взглядом на руководство -- это случайные люди в менеджменте или «спустившиеся с неба», то есть назначенные кем. Польза от таких людей невелика.

Код 9:9 Организатор.

Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Его важнейшая характеристика: устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют такие менеджеры, обычно процветают. В принципе, менеджер данного типа представляет собой эталон современного управляющего.

II. Задание : 2. Студент выбирает ситуацию из приложения:

а) 11, 12, б) 3,4 в) 9,10

Управленческая ситуация №11

Инженера-программиста вызвал к себе начальник отдела и сказал, что предстоит сложная работа - придется посидеть недельку - другую сверхурочно. «Пожалуйста, я готов, -сказал инженер, - дело есть дело». Работу принес старший технолог. Он сказал, что надо рассчитать управляющую программу на станок для изготовления сложной детали. Когда рабочий день приблизился к концу, инженер-программист достал чертеж, чтобы приступить к работе. В это время к нему подошел непосредственный начальник и поинтересовался, что это за работа. Услышав объяснение, он официально потребовал: «Категорически запрещаю выполнять эту работу... Задание самого начальника отдела? Пусть дает его через меня».

Через некоторое время старший технолог поинтересовался, как идут дела. Узнав, что все осталось на месте, он резко повысил голос на инженера-программиста: «Для тебя распоряжение начальника отдела ничего не значит? Все отложи, будешь считать в рабочее время!»

Вопросы:

1. Каков характер задания, поступившего к программисту? Почему задание было отменено непосредственным начальником? Как должен был поступить инженер-программист?

2. В чем заключается причина конфликта?

3. Как выйти из этого конфликта?

Ответ:

1. ? В условии рассматривается сверхурочная работа, а такая работа регламентируется законодательством РФ в письменной форме, то есть приказом руководителя, с этим приказом должны быть ознакомлены письменно все должностные лица имеющие отношение к характеру задания, включительно и программист. В данной ситуации, непосредственный начальник поступил так в интересах иерархической организационной структуры, так как само предназначение такой должности не будет иметь предназначения в случае прямого обращения старшего технолога, да и к тому же, имеющееся положение об организационной структуре, должно предписывать все правила, права и рамки взаимодействия подчиненных и отделов в целом. А инженер программист не имеет право выполнять задание от лиц не предписанных ему в положении или каких либо начальников свыше, если неотменено непосредственное начальство.

2. Вся причина конфликта заключается в несогласованности выполняемых заданий между структурными подразделениями, а именно в порядке и приоритете выполняемых работ подчиненными, а также в данном случае не имеющихся полномочиях старшего технолога.

3. Конфликт должен быть разрешен руководителем организации, в случае вынесения его на рассмотрение, а именно руководитель обязан рассмотреть вариант возможных дополнений в документы регламентирующих полномочия между руководителей отделов и самих отделов структурного подразделения и соответственно подчиненных выполняющих приоритетные задания отделов.

Управленческая ситуация №12

На совещании у директора фирмы «Атлант» подводились итоги за первый квартал текущего года. Ситуация на рынке холодильников изменилась, в результате чего на складах фирмы скопилось большое количество нереализованной продукции. Директор фирмы все обвинения за упущения были возложены на коммерческого директора И.И. Петрова.

В свою очередь И.И. Петров уведомил участников совещания о том, что уже в январе у него появилась тревога по поводу реализации холодильников и поэтому он дал устное указание начальнику отдела маркетинга В.П. Сидорову определить конъюнктуру рынка за февраль и март. В.П. Сидоров же на выдвинутые обвинения ответил, что он об этом впервые слышит. Возник конфликт.

Задание:

Определите природу и тип конфликта (причины, объект, субъект). Разработать модель эффективного управления конфликтом.

Ответ:

Причиной конфликта можно считать устное указание коммерческого директора И.И Петрова., в данной ситуации оно должно быть письменным (по форме установленных документов), значит все остальные действия были правомерными со стороны начальника отдела маркетинга В.П. Сидорова.

В данной ситуации коммерческий директор И.И. Петров может сослаться на не выполненные должностные возложения структурного отдела, который непосредственно должен заниматься соответствующими проблемами, если такового нет, то предложить директору фирмы согласно его письменным распоряжениям разработать внутренний документ, где будут предписываться все обязанности, права, и ответственность отделов и их предписания в работе (пример ? положение о структурном подразделении).

Управленческая ситуация № 3

Подчинённый второй раз не выполнил ваше задание в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не повторится.

а) Дождаться выполнения задания, а затем сурово поговорить наедине, предупредив в последний раз;

б) Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с ним опричинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказав за срыв рублём;

в) Посоветоваться с опытным работником, авторитетным вколлективе, как поступить с нарушителем? Если такого работника нет, вынести вопрос о недисциплинированности работника на собрании коллектива;

г) Не дожидаясь выполнения задания, передать вопрос о наказании работника на решение актива. В дальнейшем повысить требовательность и контроль за его работой.

Ответ:

А)

Управленческая ситуация № 4

Пенсионерка - врач С. с 25-летним стажем, уйдя на пенсию, стала посещать платные курсы кройки и шитья в районном Доме культуры. Через несколько занятий пенсионерка С. была исключена с курсов: её обвинили в том, что она «противопоставила себя коллективу».

Об этом свидетельствуют такие события. Во время одного из занятий в помещение вошёл сотрудник Дома культуры с врачом-психиатром. Прервав занятие, сотрудник сказал, что все будут слушать лекцию. Пенсионерка С. сказала, что ей лекция не нужна и она будет заниматься своим делом. Лектор (знакомая С. по прежней работе) потребовала, чтобы С. покинула аудиторию. С. ответила, что она пришла на оплаченные ею занятия по кройке и шитью, а не на лекцию. Тогда лектор хлопнула дверью и ушла. И все стали говорить: «Как Вам не стыдно!».

Директор Дома культуры обвинил С. в том, что она сорвала лекцию. На это С. ответила: «Не понятно только почему при таком большом интересе не провести лекцию нормально, как полагается?».

Вопросы: 1. Почему произошёл этот конфликт?

2. Что надо предпринять, чтобы не допускать конфликта?

3. Как преодолеть конфликт?

4. Оцените поведение С, остальных слушателей курсов и дирекции

Дома культуры.

Ответ:

1. Конфликт произошел по причине неуважения коллектива пенсионерки С.

2. Нужно проявлять уважение к окружению в котором ты находишься, а в данном случае к коллективу, а если такового нет, то нужно проявить толерантность или просто выйти на время из аудитории.

3. Конфликт преодолевается при равноправном согласии.

4. Поведение пенсионерки ? затрагивает рамки морали, и в данной ситуации не равноправны по отношению к коллективу и к дирекции дома культуры, её проявление приоритета к денежной оплате ставит общество на последнее место, соответственно при таких точках соприкосновения, отреагированное поведение окружения и дирекции было заслуженным.

Управленческая ситуация №9

В рабочем поселке трудилась инженер-инспектор архитектурно-строительного контроля Л. В район назначают нового архитектора. С первых же дней совместной деятельности они не поладили. Между ними возник конфликт, который затянулся на два года. В результате Л. была освобождена от занимаемой должности, хотя работник она добросовестный и знающий.

Дополнительные материалы:

1. Из объяснений Л. Началось с мелочей: архитектор обосновался в отдельном кабинете, отобрал у меня ключи от сейфа, запретил пользоваться печатью; машиной для осмотра объектов, лишил всякойсамостоятельности, возможности присутствовать на заседаниях исполкома, на приеме объектов...Он (архитектор) меня во всем поучает. Даже в мелочах. Когда я готовлю документ за его подписью и указываю: «районный архитектор», он жирно исправляет: «архитектор района».

В течение одной недели издаются три приказа: «Объявить строгий выговор с последним предупреждением».

2. Архитектор в адрес Л. «Тебе палец в рот не клади.Что ты больше моего знаешь?»; «А ты и не должна знать, чем мы занимаемся»; «Делай, что я говорю, и все тут!»

Задание:

Составьте психологические характеристики на конфликтующих.

Определите причины конфликта.

Выскажите мнение о возможных путях преодоления конфликта.

Ответ:

1. ? 2 ?3.. В данной ситуации инженер инспектор допускает ошибку (из объяснений), она имеет по должностной иерархии нижнюю ступень, по сравнению с руководящей должностью ? архитектор. Поэтому все действия архитектора изложенные в объяснений инженер инспектора Л. ? были правомерными, и здесь таится с обида на вышестоящее лицо из ? за лишения каких либо прав или привилегий инженера ?инспектора.

Что касается приказов о строгих выговорах, то они имеют под собой почву, так как эти приказы могут производиться только при нарушении правил внутреннего трудового распорядка, который составляется на основании Трудового Кодекса РФ, и в данном примере из условия понятно что инженер ? инспектор хотя и работник добросовестный и знающий, но это всего лишь личные характеристики работника.

Преодоление конфликта заложено, если инженер ? инспектор обратит внимание на свою должностную характеристику, это документ в котором разграничиваются права и обязанности ? этой должности, соответственно сделать для себя выводы и правила по которым человек занимает свое место в структуре предприятия.

Управленческая ситуация № 10

В самый напряжённый период завершения производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчинённых занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок.

а) Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен ираспоряжусь: «Вы возьмёте эту работу, а вы поможетеделать это».

б) Предложу коллективу: «Давайте вместе подумаем, каквыйти из создавшегося положения».

в) Попрошу членов актива коллектива высказать своипредложения, предварительно обсудив их с членамиколлектива, затем приму решение.

г) Вызову к себе самого опытного и надёжного работника ипопрошу его выручить коллектив, выполнив работуотсутствующего.

Ответ:

В самый напряжённый период завершения производственной программы ? а).

III. Задание: 3. Опишите структуру Вашей организации и дайте рекомендации по её усовершенствованию.

Ниже представлена организационная структура ООО «Вольскстрой-монтаж» за 2005 год (рис. 3). Рассмотрим все звенья этой системы, их функции и связи между собой.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. К первым относят одноуровневые элементы. Так между блоками второго уровня существует горизонтальная связь. Ко вторым относят элементы, состоящие в подчинении, имеющие так называемую иерархичность. Так, в ООО «Вольскстрой-монтаж» вертикальные связи осуществляются по следующему принципу: элементы третьего и четвертого уровня подчиняются элементам второго (Заместителю генерального директора по экономике, Главному инженеру), которые уже непосредственно подчинены Генеральному директору предприятия, элементу первого уровня.

Так как на предприятии существует 4 уровня управления, систему принято называть многоуровневой.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. ООО «Вольскстрой-монтаж» имеет бюрократический тип управления, в основу которого входит четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов, иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим, наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей, дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей, осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Рис. 3 Организационная структура ООО «Вольскстрой-монтаж»

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. В нашей структуре присутствуют все три вида связей между подразделениями: линейные, отражающие административное подчинения одного звена другому, функциональные, то есть связи одной сферы деятельности, без административного подчинения, и межфункциональные или кооперационные (связи одного уровня).

Рассматриваемое предприятие имеет линейную структуру управления. Во главе организации стоит генеральный директор, у которого в подчинении находятся Заместитель генерального директора по экономике, главный инженер, кадровая служба и секретариат. Генеральный директор наделен полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему подразделениями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. В свою очередь главному инженеру подчинены 12 отделов: Участок производства поверхностных работ, участок производства подземных работ, строительный участок, общий отдел, отдел снабжения, диспетчерская служба, отдел главного механика, главного энергетика, главного маркшейдера, производственно-технический отдел, отдел по охране труда и хозяйственный отдел. В свою очередь отделу главного механика подчинена механическая база, а ей ремонтная служба. Заместителю генерального директора по экономике отданы в подчинение 2 отдела. Это отдел бухгалтерского учета и сметно-договорной отдел.

Так, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Как видно из рис. 3, в нашей структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура характерна для небольших организаций, каковым ООО «Вольскстрой-монтаж» и является. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Основными отрицательными моментами использования линейной организационной структуры являются: высокие требования руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще -- на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления. Предприятие растет и развивается поэтому нужны усовершенствования в организационной структуре. Хотелось предложить подход к реконструктуризации нашей организационной структуры:

Дивизиональные структуры -- структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Пример рис 4 Продуктивная дивизионная система.

Рис. 4

Списоклитературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2004г.

2. Веснин В.Р. «Основы менеджмента». - М.: «ГНОМ - пресс» при содействии ТД «Элит- 2000», 2001 г.

3. Виханский О.С; А.И. Наумов «Основы Менеджмента». ГАРДАРИКА ?М-2004г.

4. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли - мл. «Организации: поведение, структура, процессы». - М.: Инфра - М, 2000 г.

5. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». - Минск: «Новое знание», 2005 г.

6. Кенджеми Д.П., Использование лидером власти личного авторитета и власти законных полномочий. Иностранная психология-7, 2002г.

7. «Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 2005г.