13

Менеджмент "хошин" определенным образом объединяет деятельность людей, работающих в одной компании так, что бы фирма могла достичь свои основные цели и быстро среагировать на меняющуюся окружающуюся обстановку. Менеджмент "хошин" активно вовлекает всех менеджеров в годовой цикл планирования работ компании, обеспечивая, с одной стороны, важную стратегию всеобщего участия и, с другой стороны, четкое регулирование при движении к заданной цели.

Что представляет собой менеджмент “хошин”

Некоторые аспекты явления, позднее получившего названия менеджмент "хошин", были ранее испробованы некоторыми японскими компаниями во второй половине 1960-х г.г. Среди этих компаний были корпорации Toyota, Komatsu, шинная компания. К концу 60-х, началу 70-х г.г. были сформулированы основные понятия менеджмента хошин. Менеджмент "хошин" получил быстрое распространение и стал одним из главных компонентов системы тотального управления качеством). Японцы назвали его "hoshin kanri". Другие авторы называют этот вид менеджмента: как управление по заданным установкам или развертывание установок.

Менеджмент "хошин" и объединение работы фирмы

Менеджмент "хошин" имеет три объединительные задачи:

· Он направлен на объединение всех служащих, работающих в фирме, в стремлении к достижению основных целей компании. При этом используется косвенное давление, создающее атмосферы настойчивости в работе. Таким образом, даже почасовые работники выбирают такой вид деятельности, который имел бы стратегически важные цели.

· Менеджмент "хошин" направлен на объединение всех видов выполняемых заданий, будь то привычная ежедневная работа или работа по улучшению деятельности, в стремлении к достижению крупных успехов компании (создания прорывов) в деятельности фирмы. Менеджмент "хошин" направлен на объединение и координацию усилий и ресурсов.

· Менеджмент "хошин" направлен на быстрое и эффективное приведение целей и деятельности компаний в соответствие с быстрыми общественными и другими изменениями.

Менеджмент "хошин" также имеет цель - заставить менеджеров выполнять работы цикла как часть своей ежедневной работы и, таким образом, развивать квалификацию менеджеров.

Компоненты и этапы менеджмента "хошин"

Основные компоненты менеджмента "хошин" показаны на рис. 14-1.

Как показано в верхнем левом углу модели, долгосрочные и среднесрочные планы и цели должны устанавливаться в соответствии с внешними изменениями. Исходя из среднесрочных планов разрабатываются ежегодные "хошины" установки, имеющие целью заявить желаемые результаты на год, плюс - средства выполнения желаемых результатов и их измерения. В идеале каждый "хошин" должен включать пять элементов:

"Хошин" = установка, имеющая целью заявить желаемые результаты на следующий год

+ концентрация используемых средств

+ выбор метрики измерения улучшений

+ установка контрольной величины, используемой для принятия решений

+ установка даты крайнего срока исполнения.



Рис. 14-1. Менеджмент "хошин"

Концентрация используемых средств достигается следующими шагами:

1. Создавайте товары, которые привлекали бы внимание покупателей, путем улучшения исследования рынка.

2. Повышайте уровень соответствия товаров запросам покупателя, используя таблицы качества.

3. Старайтесь обеспечивать все доставки товаров вовремя, путем улучшения процесса работы. Улучшайте качество технологического процесса путем статистического контроля результатов процесса.

Следующим этапов модели на рис. 14-1 является развертывание начальных (или высокого уровня) ежегодных хошинов в самой компании. Другими словами, развивается иерархия подцелей и средств для их выполнения. Все это происходит в соответствии с хошинами высокого уровня. На каждом более низком уровне хошины имеют тот же формат, но они более специфичны.

Далее, проводится контроль, осуществляемый с помощью плана измерений. Он направлен на ежемесячную проверку, во-первых, исполнения целей и подцелей, во-вторых, спланированных средств для их выполнения, в-третьих, на принятие определенных корректирующих мер, если цели и средства не выполняются. Ежегодный хошин можно считать исполненным, если достигнута контрольная величина измерения.

Когда приходит время составлять план на следующий год, сначала анализируются данные, с помощью которых были проведены средства исполнения, и проверяется то, что было достигнуто. Это необходимо для того, чтобы узнать какие требования должны быть улучшены в следующем цикле и какие решения приняты по соответствующим действиям. Также, ежегодно, президент делает прогноз менеджмента "хошин", и предлагает ряд улучшений эффективности системы; осуществляет прогноз любых внешних изменений, а также долгосрочных и среднесрочных планов фирмы.

Проактивная, реактивная и контролирующая фазы менеджмента "хошин"

Менеджмент "хошин" включает основные элементы модели WV - проактивную, реактивную и контролирующую фазы.

В проактивной фазе регулируются долгосрочные, среднесрочные задания и планы, при этом принимаются во внимание внешние изменения. В соответствии с основными принципами TQM система менеджмента "хошин" сама подвергается управлению, диагнозтированию и улучшению.

Реактивную фазу естественнее всего представить как годовой цикл PDCA:

· Планирование: разработайте годовые хошины высшего порядка и введите их действия в организацию; разработайте план контроля, осуществляемого при помощи измерения.

· Выполнение: исполняйте хошины в течение всего года.

· Проверка: проанализируйте, почему хошины были не выполнены - не сработали запланированные средства или запланированные средства были не выполнены?

· Действия после проверки: решите, что нужно улучшить в следующем году.

Фаза контроля проводится в течение всего года. Фирма использует контроль, осуществляемый при помощи плана измерений, для проверки результатов. Компания контролирует результаты процесса и средства, используемые в этом процессе, таким образом, что запланированные средства фактически выполнялись. А корректирующие меры применяются только в том случае, когда средства и результаты не удовлетворяют заранее запланированным контрольным показателям.

Следует заметить, что очень многопланово используется цикл PDCA в менеджменте "хошин". Во-первых, существует внутренний цикл PDCA в контролирующей части менеджмента "хошин". Во-вторых, существует ежегодный реактивный цикл PDCA. В-третьих, существует внешний цикл PDCA, который начинается с долгосрочного и среднесрочного планов, проходит ежегодное развертывание и исполнени, затем проводится диагностическая проверка и осуществляются заключительные действия после проверки , которые имеют целью улучшить систему менеджмента "хошин". Эти три цикла PDCA находятся в соответствии с общей целью компании.

Фаза 1. Стратегическое планирование (проактивная фаза)

Текущая ежедневная система менеджмента компании и ежедневные способы выполнения работы служащими должны, в идеале, обеспечивать постоянное улучшение процесса, например, в вопросе соответствий запросам покупателя (см. верхний левый угол рис. 14-3). Однако, анализ деталей может подсказать, что требуется более мощный темп улучшений. В этом случае компании должны проанализировать это расхождение между тем, что существующая система менеджмента может обеспечить и тем, что действительно требуется. Затем руководство фирмы может заострить особое внимание на основных факторах, которые мешают достаточно быстрому улучшению существующей системы, и спланировать решения по их предотвращению. Эти решения будут проводится с применением стандартных способов по аналогии семи шагов “кругов качества”. Семь способов для диагностирования истории менеджмента и усовершенствований также могут быть использованы. Когда решение вступает в действие, то можно наблюдать две его части. Во-первых, вероятно будет необходимо улучшить работу служащих, и , во-вторых, перед служащими встанет необходимость выполнять какие-то новые задания. В обоих случаях, уже пересмотренная система ежедневной работы должна обеспечивать нужный темп улучшения системы соответствий требованиям покупателя.

Менеджмент "хошин" обеспечивает постоянную схему для вычисления разницы между тем, что компания может выполнять, и тем, что она должна выполнять. Эта разница определяет какие необходимы улучшения, обеспечивает поток решений, проходящих через фирму таким образом, что каждодневная работа действительно изменяется.

Нужный объем работ компании продиктован новой работой, а также окружением и предвидением руководством будущего. Обращаясь к прошлому, нужно отметить, что у фирмы есть определенные накопленные факты (при условии существования порядка их использования). Реактивная фаза цикла PDCA модели менеджмента "хошин" имеет дело с тем, что действительно дано. Проактивная часть модели менеджмента "хошин" направлена на окружение (нечто данное и что компания должна открыть для себя) и на будущее (нечто желаемое). Когда все необходимые требования компании известны, руководство фирмы должно объединить служащих и выполняемые ими задания в соответствии с тем, что они могут сделать для разрешения этих требований. План "хошина" и его развертывание решает эти проблемы, предоставляя служащим необходимые средства для изменения стиля своей работы.

Рис. 14-3. Анализ разницы между запланированными и требуемыми улучшениями

Процесс создания среднесрочного плана

Рассел Аков (Russel Ackoff) предложил несколько интересных методов развития “видения будущего”. Он назвал этот процесс “планирование наоборот” . Методы Акова совместимы со среднесрочным планом менеджмента "хошин".



Рис. 14-5. Планирование средств с применением ограничений к идеализированному плану

Обычный (старый) процесс планирования работы фирмы выглядит следующим образом: компания решает какие задачи будет осуществлять в течение десяти лет, и затем составляют план работы на их основе; составители разрабатывают схему выполнения одной из десяти задач в год, составители не обеспечивают детального плана ежегодных изменений, которые должны происходить в фирме; составители не понимают какой компания должна стать, чтобы достигать эти цели. Таким образом, типичный процесс работы планирования фирмы предполагает 10-ти годовое усилие в достижении цели, без ясного понимания того, какие изменения в работу компании эти цели должны привнести, и без составления плана этих изменений

В системе планирования Акова составители подготавливают анализ ситуации достаточно ясным для того, чтобы понять каково настоящее место компании, где компания останется до изменений и каковы превентивные изменения. Затем составители моделируют идеализированный план с целью определения свойств фирмы, которую они хотели бы иметь сейчас ; конечно если смогут создать идеально конкурентноспособную компанию сегодняшнего дня. Затем создатели моделируют путь, который необходимо пройти от “идеальной” компании к “настоящей”. Просто “переворачивая” этот способ, они получают доказуемый путь достижения фирмы сегодняшнего дня к фирме будущего, и намного короче, чем десять лет.

Методы Аковы отлично вписываются в методы системы TQM (рис. 14-6).

Рис. 14-6. Переплетение средств планирования Акова с методами менеджмента "хошин"

Установка целей. Изучение опыта работы NEC Shizuoka

Фирма NEC Shizuoka была создана в 1969 году; к 1991 году она имела 1 350 служащих и оборот продаж в 4,8 млрд. Основными изделиями фирмы являются: модемы, факсимильные аппараты, пейджеры, сложные телефонные аппараты, персональные компьютеры и портативные терминалы.

Компания обладает следующими характеристиками:

· широким диапазоном выпускаемых товаров: от средств связи до компьютеров;

· методами унификации разработок и производство при помощи производственных конвейеров;

· способами реализации “промышленность 2.5” путем приведения в действие управляемых автоматически производственных конвейеров;

· системой корпоративных действий, тесно связанных с местными объединениями и сообществами.

Понятие “промышленность 2.5” представляет собой адаптацию экономического жаргона, где первичной отраслью промышленности является сельское хозяйство, затем производство и на третьем месте - сфера услуг. Фирма NEC Shizuoka имеет целью найти свое место между отраслями производства и сферой услуг, то есть занять положение “промышленности 2.5”.

Развитие цели фирмы NEC Shizuoka подвержено огромному влиянию со стороны основной компании. Общая цель работы фирмы формулируется следующим образом: “NEC под девизом Компьютеры и Средства Сообщения стремится помочь сообществам всего мира достичь более глубокого взаимного понимания и развертывания человеческого потенциала”. В смысле трех уровней целей, представленных в Главе 8, это может считаться благородной целью. Исходя из общей цели работы фирмы, NEC также имеет ряд обязательств:

· предоставление высших приоритетов для удовлетворения запросов покупателя, достигаемого неустанными усилиями по обеспечению лучшими товарами и услугами;

· создание определенных ценностей для общества, при активном развитии новых границ в науке и технологиях;

· выявление личных уникальных свойств каждого служащего и привнесение их потенциала в работу;

· поощрение автономности духа каждой группы служащих и филиалов, что способствует интеграционной силе организации в целом;

· выполнение обязанностей как части обязанностей, выдвигаемых обществом;

· повышение доходности с целью облегчения динамичного внутреннего роста и вклада в развитие общества.

В контексте корпоративных целей и обязанностей фирмы , компания NEC Shizuoka утвердила следующие положения своей политики:

· высшие приоритеты менеджмента нацелены прежде всего на качество;

· пожелания клиента имеют первоочередное значение;

· процесс организации рабочего места должен происходить таким образом, чтобы оно стало местом полной реализации личного потенциала каждого служащего.

Фирма NEC Shizuoka также имеет девиз: “Незамедлительно реагировать, если в опасности качество товара.” Фирма NEC Shizuoka начала выполнение программы TQM в 1983 году, в ответ на изменение рынка, а именно, диверсификацию (внесение разнообразия) нужд покупателя, огромные технологические инновации и более короткие циклы действия и использования товаров, а также в ответ на интенсификацию ценовой конкуренции для поддержания участия конкурентноспособной продукции на рынке.

Имея в виду эти рыночные изменения, компания сделала вывод о том, что она обладала недостаточными системами для включения качества в процесс планирования производства; и занимала пассивное положение в бизнесе из-за чрезмерной опоры на фирму NEC.

Цели программы TQM фирмы NEC Shizuoka говорят об их желании стать:

· компанией, которая может так называемым “вертикальным” способом управлять всем, начиная от разработок и планирования до перевозки товаров, тем самым обеспечивая покупателей нужными изделиями;

· компанией, которая соединяет в своей работе повышение качества и понижение стоимости как при планировании, так и на каждом этапе изготовления;

· компанией, которая может позитивно подвергать сомнению цели менеджмента, и в то же время их достигать;

· объединением людей, осознающих свои проблемы и желающих их решить.

Для достижения этих целей фирма NEC Shizuoka выбрала следующие действия:

1. Обеспечение должного качества путем усиления внимания на контроле источников:

1. укрепления и расширения возможностей планирования;

2. повышения гарантии качества товара при планировании и на всех этапах производства;

3. улучшения всестороннего контроля за производством, который должным образом подчиняется всем изменениям.

2. Достижение целей менеджмента при помощи активизации действия менеджмента "хошин".

3. Восполнение человеческих ресурсов.  

Фаза 2. Развертывание хошинов

Компания, проанализировав свое будущее и прошлое и, таким образом, получив ежегодный "хошин", должна применить его в действии.

Существуют три основные действия "хошина": передвижение вверх и вниз “уровней абстракции”, осуществление развертывания "хошина" только на основе проведенного анализа и применение метрики для измерений успешности выполнения целей и средств.

Продвижение уровня абстракций

Существуют несколько способов передвижения уровня абстракции при реализации менеджмента "хошин". Например, Вы можете двигать от среднесрочного плана к годовому, и двигаясь вниз - развивать иерархию менеджмента (рис. 14-7).

Рис. 14-7. Развитие иерархии “вниз”

Для понимания целей и анализа основных причин неудач, Вы также можете двигать вверх и вниз составленную иерархию выполнения процессов. Например, механизмом можно считать процесс построения диаграммы Ишикавы (рис. 14-8).

Рис. 14-8. Развитие процессов высшего уровня на основе низших

Исходя из этого анализа, каждый менеджер, отвечающий за выполнение определенных функций, может определить подходящие "хошины" для развертывания президентского "хошина" во всех отделах производства. Факты, анализ, а также средства и цели используются для развития "хошинов". Табл. 14-2 дает информацию о "хошинах", которые могут быть разработаны на основе данных, представленных на рис. 14-12.

Таблица 14-2.

Развитие "хошинов" в функциональных подразделениях

Функция	Что мешает выполнению президентского "хошина"	"хошин" функционального подразделения
Производство	неотвечающие требованиям система поставки и учета товаров	уменьшение продолжительности производственного цикла на 50% путем осуществления системы своевременных поставок
Администрация и финансы	ненужные циклы	уменьшение основных административных и финансовых циклов на 40 % путем применения схематизированных процессов и устранения работы NVA
Продажи	заранее определенные клиенты, неожиданно уклоняются от закупок в последнюю минуту	уменьшение среднего цикла продаж на 30% путем уменьшения количества заранее определенных клиентов, которые не делают закупки
Маркетинг	выпуск новой продукции требует нового усилия для поиска дистрибьютеров	уменьшение среднего времени, затрачиваемого на выпуск продукции на 50% путем разработки стратегических объединений
Развитие	продукция, которая удовлетворяет всем инструкциям и требованиям не принимается покупателями (прошедшими beta-тест)	уменьшение среднего времени, затрачиваемого на выпуск новой продукции на 30 %, путем повышения понимания служащими требований покупателя.

Описанная здесь система развертывания "хошина", фокусирует основное внимание на поиски процесса для достижения желаемого уровня выпуска продукции. При таком подходе эта система представляется очень мощной. Тем не менее, ее недостаток состоит в отсутствии возможности точно сформулировать, что приносит в результаты производства высшего уровня каждое средство. Менеджмент "хошин", будучи разработан в Японии, имеет лекарство от этой неудачи.

Развертывание метрики

Третий решающий элемент фазы развертывания (наряду с перемещением уровня абстракций и использованием фактов и анализа) - это применение метрики при оформлении плана и его результатов. Природа этих метрик может быть выяснена только при исследовании процесса их использования в третьей фазе менеджмента "хошин".

Рис. 14-18. Развертывание метрик

Фаза 3. Контролирование с помощью метрик (контроль)

Каждый развертываемый "хошин" включает метрику и цели. Метрика проверяется и сравнивается по отношению к целям. Хотя метрика и цели также могут быть отражены в объединяющих "хошины" матрицах, следующий рисунок показывает их в качестве небольших измерительных приборов, накладывающихся на схему развертывания, представленную в виде дерева. В дополнении к приборам, представляющим метрику для проверки выхода продукции, рисунок также показывает измерители (метрики и цели) средств, используемых для контроля выполнения этих средств.

Использование метрики и цели позволяет осуществлять проверку результатов и средств для достижения этих результатов в течение года, а также принимать соответствующие коррективные средства (рис. 14-19).

Рис. 14-19. Использование метрики для проверки результатов и средств

Этот цикл будет иметь условное сокращение SDCA (Стандарт - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки), где стандартом являются запланированные средства. Также метрики и цели сообщают вам в конце года (или раньше): может ли неудача в достижении желаемого выпуска продукции быть объяснена неадекватными последствиями применения запланированных средств или нарушениями технологии использования этих средств. Если средства были использованы, но потенциальная возможность процесса (запланированные улучшения результатов производства) недостаточна, то расхождение между запланированными и действительными результатами должно положить начало циклу PDCA. Другими словами, метрика позволяет вам проверять и контролировать процессы и, например, даже сам процесс измерения других действий (процессов).

Измерения средств и целей проверяются каждый месяц; и определенные меры предпринимаются, если измерения находятся за пределами заранее определенных границ. Документ, уточняющий какие меры должны быть приняты в случае незапланированных измерений, носит название плана выполнения измерений, или плана контроля при помощи измерений. План выполнения измерений компанией NEC Shizuoka может служить хорошим примером (Табл. 14-3).

Таблица 14-3.

План выполнение измерений компанией NEC Shizuoka

Менеджер подразделения	Начальник отдела	Измерения (пункт z)	Цель (предупреждающий уровень)	Срок (когда)	Действие по предупреждению	Используемые документы
уменьшение количества дефектов поступающих деталей	1. уменьшение количества больших дефектов поступающих деталей	количество больших дефектов	0 (1)	1 месяц	детали действий
	1.1. создание системы для ZD
	1.1.1. система аудита поставщиков, доставляющих детали с большими дефектами	прошедшие аудит поставщики		1 месяц
	1.1.2. обучение поставщиков системе “круги качества”	обученные поставщики		1 месяц
	1.2. прямой контроль двух самых худших поставщиков	количество дефектов, вызванных сборкой	0 (1)	1 месяц

Фаза 4. Проверка и заключительные действия после проверки (реактивная фаза)

После того как ежегодный план составлен (планирование) и выполнялся в течение года или полугода (выполнение), наступает время выяснить слабые стороны самого плана или способа его воплощения (проверка), а также принимать активные соответствующие действия по оказанию влияния на план следующего года или возможно на долгосрочные или среднесрочные планы (заключительные действия после проверки) (рис. 14-22).

Рис. 14-22. Проверка и предпринимаемые действия для изменения плана

Шаг проверки позволяет понять почему запланированный процесс не привел к желаемым результатам. Другими словами, созданный процесс может быть проанализирован с использованием реактивных методов улучшения, используя семь этапов “кругов качества” для анализа разницы между планом и реальным положением вещей и для определения основных причин этой разницы. Например, при использовании данных полученных как часть плана измерений, Вы можете понять были ли не выполнены части плана или они были выполнены, но не дали запланированных результатов (рис. 14-23). Это обеспечивает обратную связь со следующим циклом планирования.

Рис. 14-23. Анализ разницы между планом (целями) и реальным положением вещей

Важно усилить этот основанный на фактах анализ применением 7 “кругов качества”. С этой целью менеджмент "хошин" предписывает применение анализа таблиц данных, анализ, которому президент или глава подразделения “ставит диагноз” с целью проверки их (“кругов качества”) выполнения. Затем, этап заключительных действий включает обдумывание основных частей процесса улучшения в следующем цикле. Это опять приводит нас к планированию и, затем, действиям, как ранее уже описывалось.

Решения президента

Во главу модели менеджмента "хошин" ставится оценка, даваемая президентом. Она является частью проактивной фазы менеджмента "хошин", а также внешним проактивным витком цикла PDCA модели менеджмента "хошин". Каждый год президент оценивает степень выполнения своих функций с каждым подразделением в рамках действия менеджмента "хошин". На первом этапе группа (подразделением), подвергаемая аудиторской проверке, обеспечивает президента документами в форме доклада о текущем положении.

Далее президент, независимый агент и команда по проверке посещает участок работы группы, подвергаемой проверке. Следующий этап состоит из 2-х частей: - представление работы руководителем группы на предприятии; - визит в саму рабочую группу и ее окружение. Первая часть - официальная, 2-ая - личная и неофициальная.

Третий этап начинается во время визита президента в рабочую группу. В личной и неофициальной манере независимый специалист, сопровождающий президента, суммирует сильные и слабые стороны увиденной работы, а президент дает соответствующие устные указания. В Японии, эта процедура суммирования может закончиться раундом неформальной дискуссии. Третий этап заканчивается месяцем позже, когда группа проверки присылает рабочей группе докладную записку о проведенных мероприятиях. Как правило, записка содержит советы по улучшению работы.

На четвертом этапе президент и взаимодействующий с ним состав служащих планируют действия по улучшению процесса проверки следующего цикла работ. Визит в саму рабочую группу обычно занимают один день. В течение одного дня, президент и его группа могут осуществить выезд в несколько таких групп. Эти визиты являются основной работой президента как части менеджмента "хошин" - они не могут быть делегированы. При первых шагах развертывания менеджмента "хошин" президент должен посещать все участки. В идеале президент должен продолжать посещать каждый из участков ежегодно. По крайней мере, наиболее важные участки должны посещаться каждый год.

Оценка, даваемая президентом имеет несколько целей. Первая из них состоит в обеспечении эффекта “крайнего срока выполнения” и в косвенном усилении ежегодного цикла PDCA в подразделениях (дата заранее объявляется однажды в год, так чтобы все работы по улучшению были закончены к этой дате). Во-вторых, оценка президента сама по себе будет помогать подразделениям обдумывать способы усиления их систем по улучшению качества. Оценка - это не есть проверка результатов, она представляет собой проверку процесса их анализа. В-третьих, ежегодная оценка дает президенту еще одну возможность проявить личное руководство системой TQM. В-четвертых, составление оценки помогает и учиться самому президенту:

· президент слышит и видит текущую ситуацию (изменения, скрытые проблемы и давление окружающих обстоятельств). Это важно, т.к. подчиненные смущаются говорить о проблемах. Кроме того, некоторые президенты не расположены выслушивать вопросы своих подчиненных;

· президент постоянно получает информацию о качестве: (сопровождающий специалист и независимый эксперт качества задают вопросы, которые осведомляют президента);

· президент лично участвует в цикле PDCA и, таким образом, становится более искусным в использовании проактивной части цикла PDCA.

· президент имеет возможность сравнить работу подразделений и, таким образом, определить сильные и слабые модели.

В заключение, приведем несколько выводов президента фирмы NEC Shizuoka, сделанных им в ходе внедрения системы менеджмента "хошин":

· большей частью времени в программе внедрения системы TQM тратиться на менеджмент "хошин" (20 часов из 160 часов ежемесячного плана); - работа президента существенно изменяется, т.к. он управляет при помощи "хошинов".

· результатов программы TQM и менеджмента "хошин" не было в течение нескольких лет;

· самой большой трудностью при выполнении программы TQM в компании Shizuoka был менеджмент "хошин". Основное время ушло на понимание того, как работает менеджмент "хошин" и на получение количественных связей между президентом и процессом менеджмента ;

· в начале бумажная работа менеджмента "хошин" поглощала много времени, но позже стало проще;

· целесообразно сводить количество целей каждого менеджера к трем ежегодно (это были их деловые задачи менеджеров);

· доходы фирмы, продолжительность процесса производства и анализ качества должны быть основными тремя задачами президента;

· президент может позволять своим подчиненным выбирать свои собственные средства для достижения целей, но он обязан еще раз пересмотреть их вместе с подчиненными;

· в течение пяти лет выполнение программы TQM и использования менеджмента "хошин", продажи NEC Shizuoka выросли в два раза, а доходы выросли в пять раз по отношению к доли штата служащих (эти отличные результаты связаны к двумя факторами: снижением затрат с помощью автоматизации фабрик; включением процесса систематизации управления;

· основная выгода от прогноза президента состоит в возможностях определения скрытых проблем и установки системы менеджмента "хошин" с целью обращения к этим проблемам.

Менеджмент "хошин" в сравнении с менеджментом по целям

С японской точки зрения США могут и не испытывать такую срочную необходимость в применении системы менеджмента "хошин", как, например, Япония. Как показано на рис. 14-24, в Японии высшее должностное лицо имеет меньшее значение по отношению к вице-президентам и директорам подразделений, чем высшие должностные лица в США.

Рис. 14-24. Сравнение уровней власти

Американские компании, как правило, имеют преимущество в оформлении и концентрации власти на высших уровнях, а также в процессе систематизации системы планирования менеджмента. Американские компании также хорошо себя проявляют в различных аспектах межфункционального менеджмента (на небольших предприятиях), а также системах производственного менеджмента. В свою очередь, японские компании отдают предпочтение официальной системе развертывания политики компании от высшего до низшего уровней. Они предполагали, что на американской почве, где преобладает менеджмент “сверху-вниз”, директивы высшего уровня менеджмента могут проникать на низший легче, чем это происходило в Японии.

Японские компании не имеют ярко выраженной линии власти - это часть японской культуры соблюдать некую “мягкость” в таких вопросах. Японские компании предпочитают систему “снизу-вверх” и разрабатывают соответственно этому методы менеджмента "хошин". Например, как отмечалось ранее система менеджмента "хошин" включает подробную межуровневую систему переговоров “кетчбол”. Таким образом, менеджмент "хошин" стал включать очень важный компонент политики работы “снизу-вверх” для изменения первоначальной политики “сверху-вниз”.

В чем же разница между менеджментом "хошин" и менеджментом по целям (далее МЦ)? Менеджмент "хошин" делает ударение на получение результатов путем контроля процесса. МЦ делает акцент на выполнении задач путем управления служащими.

МЦ и менеджмент "хошин" выполняют одинаковую работу по развертывании целей компании в личностные цели служащих, предоставляя возможность согласованного движения к этим целям. Хотя японский вариант менеджмента "хошин" фокусирует внимание на самом процессе, он также уделяет внимание и результатам (подчеркнутое внимание к процессу не означает безразличие к конечным результатам. Менеджмент "хошин" контролирует процесс с целью достижения результатов. Вы можете проанализировать процесс, узнать причины неудач и изменять этот процес до тех пор, пока он действительно не будет приносить желаемые результаты (рис. 14-25).

Рис. 14-25. Анализ и изменение процесса с целью получения желаемых результатов

Делая акцент на ответственности служащих за результаты, МЦ часто отказывается от ответственности за понимание процесса, используемого для достижения поставленных целей. Например, может не приниматься степень способности процесса выполнять поставленные задачи. МЦ не только рискует служащими и выполняемыми ими процессами, которые могут поддаваться или не поддаваться улучшениям, но он также не обладает двумя способностями:

· учить методам улучшения этого процесса;

· узнавать от служащих ответственных за нарушение процесса или за плохие результаты.

Если только цели не являются развертываемыми средствами, как часто происходит при МЦ, схема развертывания, показанная на рис. 14-15 подобна схеме на рис. 14-26.

Рис. 14-26. Менеджмент по целям (МЦ)

Заметьте, что пункты метрики остаются теми же от уровня к уровню развертывания. Это действительно система деления и рассеивания целей, а не развертывания. Таблица 14-4 дает сравнение МЦ и менеджмента "хошин", которая основана на анализе опыта использования менеджмента в американских компаниях.

Таблица 14-4

Сравнение МЦ и менеджмента "хошин"

Менеджмент по целям	Менеджмент "хошин"
12-ти месячный цикл планирования	6-ти месячный цикл планирования
Развертывание части целей высшего уровня в каждом сегменте каждого уровня (нет изменений в пунктах измерений)	Развертывание целей с различной метрикой в каждом сегменте каждого уровня (изменения в пунктах измерений)
Менеджмент низшего уровня ответственен за обеспечение средств	Менеджмент высшего уровня предполагает средства для решения основных целей
Недостаточное обсуждение целей (значительное давление на менеджмент низшего уровня с целью принять цели, предлагаемые менеджментов высшего уровня)	Кетчбол (процесс объединения "хошинов") целей и средств основан на фактах и анализе
Недостаточный контроль средств (если работает - значит все О'К)	Некоторые цели и метрика направлены на контроль соблюдения средств
	Анализ причины и неудач при выполнении средств последнего запланированного цикла используется для улучшения методов, предлагаемых для следующего цикла
Обвинения президента за упущения и иногда замена ответственного менеджера	Прогноз президента цикла PDCA и предложения по улучшению
Новый менеджер обвиняет предыдущую систему за проблемы и начинает планировать новую систему	Менеджер извлекает опыт из работы предшественника с целью ее лучшего выполнения в следующий фазе
Менеджеры предполагают возможность существования зависимости отдельной личности от незадокументированного навыка работы	Попытка задокументировать необходимые навыки работы и ввести их в действие в компании

Менеджмент продаж часто может являться примером крайностей МЦ. Цикл, показанный на рис. 14-27, может быть знаком многим американским менеджерам. В цикле МЦ усилия сводятся к достижению выполнения продаж путем контроля инвестиций, вкладываемых в развитие системы обучения продавцов, и путем мотивации осуществления ими продаж; прикладывается небольшое количество прямых усилий для понимания, обучения и улучшения искусства компании “продавать”. Менеджеры и продавцы договариваются представлять осуществление продаж как индивидуальный талант, зависящий от способности компании привлечь удачливых продавцов. Компания не предпринимает попыток прямо контролировать ход событий путем изучения способов как продавать свою продукцию и развивать навыки продавцов, которые могут это сделать.

Рис. 14-27. Модель МЦ для менеджмента продаж

В то время как американские компании могут ощущать меньшую необходимость в развертывании какой-либо системы и проведении своей политики, чем японские фирмы, цели менеджмента "хошин" равно важны для компаний обеих стран. Система также полезна для компаний США, и примером могут являться фирмы Texas Instruments и Hewlett-Packard.

Сарв Син Сон (Sarv Singh Soin) из компании Hewlett-Packard высказывает следующее мнение о менеджменте "хошин" (который он называет планирование "хошина"):

“Вы можете задать вопрос “Почему нам принимать планирование "хошина"?” В конце концов, оно очень похоже на МЦ, и мы добивались успеха, следуя этой системе” В то время как у МЦ много преимуществ, есть много недостатков, например, существует слабая связь между самой стратегией работы и ее выполнения; не существует детального процесса планирования; подход к достижению согласованности действий - неоснователен; иерархия целей, хотя и очевидная в теории, на деле может и не существовать; и, наконец, что более важно - не выработаны структуры для официальной процедуры проверки и обеспечения факторов успеха.

С другой стороны, планирование "хошина" имеет все сильные стороны МЦ и не имеет его недостатков. Преимущество планирования "хошина" заключается в том, что оно представляет собой методичный и тесно связанный процесс. Конечно, планирование требует намного больше усилий и согласованности действий, чем МЦ; но оно помогает обеспечить единообразный подход решения задач, выполняемый всей командой управления. При заключительном анализе, планирование "хошина" может рассматриваться как более тщательно обдуманный процесс МЦ.

Представления Сона о менеджменте "хошин" как более тщательно обдуманном процессе МЦ согласуется с нашими представлениями о менеджменте "хошин", который соответствует процессу стандартного делового планирования.

Менеджмент "хошин" и стандартное деловое планирование

Процесс стандартного делового планирования имеет много параллелей с процессом менеджмента "хошин". Стандартный деловой процесс в значительной степени сфокусирован на результатах. Фактически МЦ в своем обычном применении может рассматриваться как система выполнения желаемых результатов. Обеспечение средств для выполнения результатов является сферой деятельности менеджмента "хошин".

Менеджмент "хошин" ориентирован на более длительные сроки, чем стандартный ежегодный деловой план. Менеджмент "хошин" принимает во внимание тот факт, что создание необходимых средств для достижения среднесрочного плана и целей компании может занять срок больше года. Поэтому менеджмент "хошин" включает в ежегодный план средства для достижения целей более длительного срока. Например, для американской компании период продаж товаров в Японии занимает больше времени, чем просто первый год плана продаж.

Как показано на рис. 14-28, менеджмент "хошин" начинается с анализа окружающих обстоятельств, целей, среднесрочного плана и слабых сторон, проявившихся в работе прошлого года. Все это имеет целью открыть "хошины" высшего уровня (компании или высшего должностного лица). Эти "хошины" высшего уровня обращаются к средствам, необходимым для достижения как среднесрочного плана, так и ежегодных деловых целей. Они развертываются постепенно вниз по структуре всей компании, используя принятый язык программы TQM:

Рис. 14-28. Менеджмент "хошин" в сравнении со стандартным деловым планированием

· Факты (использование измеряемых данных);

· Процесс (использование диаграмм Ишикава для понимания того, что происходит на самом деле);

· Внимание (использование диаграмм Парето для проверки того, что внимание сосредоточено на нескольких самых важных "хошинах").

При развертывании "хошинов", результат каждого более высокого уровня является целью средств (целью использования средств) следующего более низкого уровня, как показано на рисунке ниже:



Давайте смоделируем некий “процесс” состоящий из 7 этапов на основе этой схемы. На 1-ом этапе мы заявляем тему, т.е. желаемый результат.

Каково следующее средство? Это 4-ый этап, решение.

На основании этого рисунка становится понятным, что мы что-то пропускаем, а именно, этапы 2 и 3 сбор данных и причинный анализ. Это делает понятным тот факт, что создание средств на следующем более низком уровне менеджмента "хошин" не должно быть просто теоретическим упражнением. Более того, источником средств являются сбор данных и причинный анализ.



Затем, применяется контроль при помощи измерений, для развития основы 2-х переплетающихся циклов SDCA (поддержка) и ППВПпД (увеличивающееся улучшение), с помощью которых выполняется развертываемый план.

Менеджмент "хошин" является средством интеграции всей организации в направлении достижения целей фирмы. Опыт компании Kanzai Electric показал, что для объединения работы всей организации необходимы два цикла PDCA- PDCA₁ и PDCA₂. Цикл PDCA₂ представляет собой менеджмент "хошин" (рис. 14-29). Более подробная информация содержится в следующей главе.

Рис. 14-29. Два типа цикла PDCA, используемых с целью организации объединения работы фирмы

Менеджмент "хошин" как “проектирование систем” с целью объединения

Менеджмент "хошин" нацелен на систематизацию объединения (внутри компании, а также между компанией и окружением), с целью превратить его в форму проектирования, как, например, процесс проектирования производства. Поэтому, для менеджмента "хошин" необходимы те же элементы инфраструктуры, что и для процесса проектирования.

В случае процесса проектирования элементы системы состоят из материальных элементов, а в случае с менеджментом "хошин", элементы системы невидимы и оказывают влияние на организацию косвенным образом. Неявные, “мягкие”, скорее чем строгие и “резкие” элементы должны играть основные роли.

Таблица 14-5 показывает соотношение между элементами процесса проектирования и элементами менеджмента "хошин".

Таблица 14-5

Процесс проектирования в сравнении с менеджментом "хошин"

	Система	Процесс	Инструменты	Управление
Процесс проектирования изделий	строения	машинный	балки	руководства, справочники
Менеджмент "хошин"	система менеджмента "хошин"	плавный поток, переход	таблицы данных	руководства, справочники