29

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Понятие конфликта и его виды

1.2 Причины возникновения конфликтов

1.3 Предотвращение конфликтов

1.4 Разрешение конфликтов

Глава 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Описание предприятия

2.2 Характеристика персонала

2.3 Разрешение конфликтных ситуаций

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом.

Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

В организациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников, стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может "распадаться на глазах".

Конструктивная сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно, в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА И ЕГО ВИДЫ

Конфликт - это весьма сложное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов.

Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение, противоречие, противодействие сторон, мнений, в силу противоположности, несовместимости. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе. Понятие "конфликт" и "противоречие" фактически становятся сопоставимыми по объему. Другой подход заключается в понимании конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия, заданных различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Здесь предполагается, что субъектом взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей.

Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют "управление конфликтом", "управление конфликтной ситуацией". Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого общества, хотя и имеющих деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Подобный подход характерен для современной социологии конфликта, социальной психологии, теории организационного развития, общей теории конфликта. Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Если субъекты конфликта противодействуют, но не переживают при этом негативных эмоций (например, в процессе дискуссии спортивного единоборства), или, наоборот, переживают негативные эмоции, но внешне не проявляют их, не противодействуют друг другу, то такие ситуации являются предконфликтными.

В социальной психологии существует многовариантная классификация конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

Конфликт бывает внутриличностным. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Конфликт может быть межличностным. Этот вид конфликта считается самым распространенным. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, использования оборудования, вакантную должность. Может так же проявляется как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Различают так же конфликт между личностью и группой. Он проявляется как противоречие ожиданиями или требованиями отдельной личности и, сложившихся в группе, нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства, уровня зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Межгрупповые конфликты возникают внутри формальных групп коллектива, внутри неформальных групп коллектива, между формальной и неформальной группами.

Конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт); между нижестоящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт) и смешанные, в которых представлены и те и другие. Наиболее распространенны конфликты вертикальные и смешанные. В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина; многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а так же кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.

Исходя из временных параметров, конфликты делятся на кратковременные (чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются); затяжные (связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами, или с объективными трудностями).

Длительность конфликта зависит от предмета противоречия и от черт характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, в них конфликтующие стороны закрепляют свое негативное состояние.

Конфликты различают и по их значению для организации, а так же по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бывают конфликты, проходящие без кризисов, но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации), и само общество должно быть на столь же высоком уровне развития. Положительная роль конфликта заключается в росте самосознания участников конфликта. Конструктивный конфликт во многих случаях формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и конструктивного выхода эмоций. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации, создают напряженные отношения в коллективе, тяжело сказываются на нервно-психологическом состоянии сотрудников.

1.2 ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Проблема выявления причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения и разрешения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно оказывать на них эффективное регулирующее воздействие. На основе только описательных моделей конфликта нецелесообразно решительно вмешиваться в его естественное развитие. Такое вмешательство оправдано тогда, когда мы не только знаем, что происходит во время конфликта, но и можем ответить на вопрос, почему события развиваются именно так, а не иначе. Построение объяснительных моделей является результатом системно-генетического анализа конфликтов. Он позволяет определить причины возникновения конфликта, вскрыть движущие силы их развития.

Возникновение конфликтов обусловлено действием 4 групп причин: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных. Первые две группы носят объективный характер, а последние субъективных.

Понимание объективно-субъективных причин конфликтов окажется весьма полезным в дальнейшем при определении способов предупреждения межличностных конфликтов. К числу объективных причин конфликтов можно отнести те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, установок и т.п. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной обстановки - объективного компонента предконфликтной ситуации.

Субъективные причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ разрешения создавшегося объективного противоречия. Человек не идет на компромиссное решения проблемы, не уступает, не избегает конфликта, не пытается обсудить и совместно с оппонентом обоюдовыгодно разрешить возникшее противоречие. При кратком рассмотрении характера взаимосвязей между субъективными и объективными причинами конфликтов можно отменить следующее. Во-первых, жесткое разделение объективных и субъективных причин конфликтов, а тем более их противопоставление неравномерно. Любая объективная причина играет роль в возникновении конкретной ситуации, в том числе по причине действия субъективных факторов.

Во-вторых, нет ни одного конфликта, который в той или иной степени не был бы обусловлен помимо субъективных и объективными причинами. В тоже время трудно найти предконфликтную ситуацию, возникшую в силу объективных обстоятельств, которую нельзя было бы разрешить неконфликтным способом. В любом межличностном конфликте всегда ту или иную роль играет субъективный фактор. Если человек субъективно не примет решение о начале конфликтного противодействия, конфликта не будет. Поэтому практически у любого конфликта существует комплекс объективно-субъективных причин. Организационно-управленческие причины конфликтов делятся на: структурно-организационные, функционально-организационные, личностно-функциональные и ситуативно-управленческие (Приложение 1 ).

Структурно-организационные причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определятся задачами, которые эта организация будет решать или решает. Однако добиться идеального соответствия структуры организации решаемым заданием практически невозможно.

Несоответствие структуры организации решаемым задачам возникает по двум причинам:

- допускаются ошибки при проектировании структуры организации. Трудно точно прогнозировать все задачи, которые будет решать создаваемая организация. Трудно создать структуру, которая до деталей отражала бы требования будущей деятельности;

- задачи и деятельность организации непрерывно изменяются. Поскольку структура организации не может меняется каждую неделю, возникает ее несоответствие деятельности. Чем менее гибко руководство организации приспосабливает ее структуру к изменяющимся требованиям деятельности, тем больше в организации возникает конфликтов.

Функционально-организационные причины конфликтов вызваны не оптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками. Внешние функциональные связи организации должны максимально соответствовать решаемым задачам и обеспечивать их выполнение. Нарушение этих связей приводит к конфликтам. Функциональные связи между структурными подразделениями организации должны соответствовать требованиям деятельности и объективным законам функционирования самой организации.

Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности. Если человек не соответствует этим требованиям, то возможны конфликты между ним и руководителями, подчиненными, сослуживцами. Они будут вызваны тем, что ошибки, допускаемые этим работником, затрагивает интересы всех, кто с ним взаимодействует.

Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Качество правильных решений должно оцениваться не только по их предметной компетентности, но и потому конфликтному потенциалу, который они содержат. Чем более масштабен характер решений, тем более тщательную конфликтологическую экспертизу они должны проходить.

1.3 ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

Задача предотвращения надвигающегося конфликта или ослабление нежелательных проявлений распадается на две, существенно разнящиеся между собой.

Если речь идет о том, как избежать повторения случавшихся уже конфликтов, то для решения проблемы целесообразно использовать прошлые эпизоды, тщательно исследовав которые, можно выявить причины столкновений и попытаться их устранить, компенсировать, нейтрализовать или смягчить. Если причины недоступны воздействиям, усилия могут быть направлены на изменение условий. Не стоит пренебрегать вниманием и к поводам, хотя работа с ними куда менее продуктивна. Если ставится задача предотвратить и такие конфликты, которые пока что не давали о себе знать. В этом случае полезно позаботится о всесторонней оценке возможных конфликтных последствий принимаемых собственных решений или совершаемых поступков.

Принципы, которые облегчают выход из уже начавшихся столкновений:

1. Объективность и устойчивость. Самым благоприятным исходом конфликта, имеющего материальный предмет, является компромисс, удовлетворяющий все стороны. Но компромисс может быть достигнут не только в результате конфликта, но и до, а точнее, вместо него. Пока не произошел инцидент, есть возможность сделать компромисс не только мирным исходом конфликта, а и его альтернативой.

Уже одна только готовность уступить обычно смягчает напряженность и нередко вызывает встречную инициативу, тогда как попытка оказать давление на оппонента, навязывать ему сою волю почти всегда вызывает сопротивление с его стороны и может спровоцировать переход к реализации или обострение уже начавшегося конфликта.

2. Ясность и доброжелательность.

Искаженное восприятие ситуации, партнеров и себя самого - заурядное явление при конфликтах. Один из способов реализации принципа доброжелательности - отказ от принуждения партнера к навязываемым ему действиям или решениями, предоставление ему возможности свободного выбора.

Ясность и доброжелательность не случайно объединены в пару. Зачастую они приобретают форму унизительных выяснений обстоятельств и отношений, носят характер бестактных замечаний. Такая ясность вынуждает человека оправдываться, защищать свое достоинство и скорее способствует нагнетанию конфликта, а не его предотвращению.

3. Дистанция и самообладание.

Увеличить дистанцию не мешает при любом осложнении отношений, а самообладание полезно во всех случаях жизни.

Наиболее действенно увеличение дистанции между участниками, сокращение точек соприкосновения. Хорошо, если есть возможность сделать на организационной основе - развести не сработавшихся по разным подразделениям, исключить функциональные зависимости между ними. Однако это не всегда возможно и совершенно не гарантирует от рецидивов при их случайных контактах.

Помочь освободиться от напряжения и раздражения, дать содержательный совет может лицо, или референт, у которого субъект находит понимание и сочувствие и который тем самым дает беспрепятственный и безответный выход назревающим и нежелательным реакциям, а в нужную минуту может остановить своего товарища или умерить его пыл. Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителей с подчиненными способствуют следующие условия:

- психологический отбор специалистов в организацию;

- стимулирование мотивации к добросовестному труду;

- справедливость и гласность в организации деятельности;

- учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

- своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

- снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдых, в том числе с участием членов семей;

- организация трудового взаимодействия по типу "сотрудничество";

- оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

- уменьшение зависимости работника от руководителя;

- поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

- справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

1.4 РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.

Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:

- объект конфликта (материальный, социальный; делим или не делим; может быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон);

- оппонент (общие данные; его психологические особенности; отношения с руководством; цели, интересы оппонента; предыдущие действия в конфликте; допущенные ошибки и др.);

- собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенная ошибка и возможность ее признания перед оппонентом и др.);

- причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;

- социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);

- вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое представление о конфликте и т.д.).

Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонента, свидетелями конфликта и др.

По завершении конфликта целесообразно: проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения проблемы; попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении.

Прекращение конфликтного взаимодействия - первое и очередное условие начала разрешения любого конфликта. До тех пор, пока будут предприниматься какие-то меры с одной или с двух сторон по усилению своей позиции или ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь о разрешении конфликта идти не может. Если стороны хотят разрешить конфликт, они должны сосредоточиться на интересах, а не на личности оппонента. При разрешении конфликта сохраняется устойчивое негативное отношение сторон друг к другу. Оно выражается в отрицательном мнении об оппоненте и в негативных эмоциях по отношению к нему. Чтобы приступить к разрешению конфликта, необходимо смягчить это негативное отношение. Главное - снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по отношению к оппоненту.

Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относятся следующие:

- время: наличие времени для обсуждения проблемы; выяснение позиций и интересов, выработки решений. Сокращение времени вдвое от имеющегося в распоряжении для достижения согласия, ведет к повышению вероятности выбора альтернативы, отличающейся большей агрессивностью;

- третья сторона: участие в разрешении конфликта нейтральных лиц, которые помогают оппонентам решать проблему;

- своевременность: стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития. Логика проста: меньше противодействия - меньше ущерба - меньше обиды и претензий - больше возможностей для того, чтобы договориться;

- равновесие сил: если конфликтующие стороны примерно равны по возможностям (равные статусы, должностное положение и т.д.), то они вынуждены искать пути к мирному решению проблемы. Конфликты быстрее разрешаются тогда, когда между оппонентами нет зависимости по работе;

- культура: высокий уровень общей культуры оппонентов снижает вероятность насильственного развития конфликта;

- единство ценностей: наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что должно представлять собой приемлемое решение;

- опыт: наличие опыта решения подобных проблем хотя бы у одного из оппонентов, а также знание примеров разрешения аналогичных конфликтов;

- отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют более полному разрешению противоречия. Например, в крепких семьях, где между супругами существуют искренние взаимоотношения, конфликты разрешаются более продуктивно, чем в проблемных семьях. Принципиальное значение для того, каким способом разрешится конфликт, имеет выбор оппонентом стратегии выхода из него.

В (Приложение 2) показана зависимость способа разрешения конфликта от стратегий, выбираемых оппонентами.

Как видно из рисунка, наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая - меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения.

Ценность компромисса в том, что он может быть достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии.

В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем переговоров. Силовое подавление является продолжением применения стратегии соперничества. В этом случае сильная сторона достигает своих целей, добивается от оппонента отказа от первоначальных требований. Уступившая сторона выполняет требования оппонента, или принимает извинения за допущенные недостатки в деятельности, поведении или общении. Если же стороны понимают, что проблема важна для каждой из них, и она стоит того, чтобы ее решить с учетом обоюдных интересов, то они используют путь переговоров.

Глава 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Описание предприятия

Торговая фирма ЧП "Илюшкина" была создана 27 марта 2000 года. ЧП осуществляет закупку, хранение и реализацию покупателям товаров, которые соответствуют потребностям отдельных групп потребителей в местах, отведенных для торговли, путем разъездов.

Фирма выступает в качестве посредника между производителями и потребителями. Она занимается розничной нестационарной торговлей сезонной одеждой.

Торговая фирма работает для достижения следующих целей:

1. удовлетворение потребностей покупателей;

2. увеличение объема продаж;

3. расширение рынка сбыта;

4. усиление конкурентоспособности;

5. получение прибыли и др.,

а также выполняет ряд функций:

1. доведение конкретного товара от производителя до потребителя;

2. изучение покупательского спроса на товары;

3. формирование ассортимента товаров;

4. реклама;

5. прием заказов на товары, отсутствующие в продаже;

6. оказание помощи покупателям в выборе товаров.

Организационная схема торговой фирмы (Приложение 2).

Из схемы видно, что руководитель (предприниматель) ведет деятельность всей фирмы и ему подчиняется старший продавец, который, в свою очередь, контролирует работу двух продавцов и грузчика.

Торговая фирма постоянно взаимодействует с внешней средой. На нее оказывают влияние такие факторы, как:

– состояние рыночных отношений;

– соотношение спроса и предложения на реализуемые товары. Первостепенное значение имеет выявление возникающих потребностей в новых товарах, а также учет уровня покупательской способности населения;

– условия торговли на рынке;

– уровень требований потребителей к товару и условия предпочтения при выборе товара. Это выражается в требованиях к ассортименту, качеству, внешнему виду, способу упаковки;

– наличие и деятельность конкурентов;

– отношения фирмы с поставщиками товаров;

– условия для взаимоотношений с государственными налоговыми органами;

– состояние источников обеспечения трудовыми ресурсами необходимых специальностей;

– отношения с обществами защиты прав потребителей;

– стабильность государственной экономической и социальной политики;

– финансовая, кредитная, налоговая политика, стимулирующая развитие;

– рост покупательской способности населения;

– функционирование фирм по финансовой поддержке предприятий;

– упорядочение и упрощение процедур государственного регулирования хозяйственной деятельности, касающихся регистрации, лицензирования, сертификации продукции.

Негативные последствия на деятельность фирмы оказывают изменения законодательной и нормативной базы, отсутствие государственной поддержки малых форм предпринимательства в отрасли, рост цен и тарифов на услуги транспорта, связи.

Все эти факторы оказывают большое влияние на работу торговой фирмы и в итоге предопределяют тип, ассортиментную структуру, формы обслуживания, доходность торговой деятельности.

ЧП "Илюшкина" имеет три торговых места на территории Центрального рынка Краснодарского края.

Ассортиментный перечень товаров выглядит следующим образом:

зима: пуховики, шапки, свитера, водолазки, кожаные перчатки и варежки;

весна: свитера, джемпера, безрукавки, толстовки, спортивные костюмы;

лето: футболки, майки, шорты, панамы, плавки, сланцы;

осень: ветровки, шапки, спортивные костюмы, джемпера, свитера, водолазки.

В роли поставщиков товара выступают оптовые рынки города Москвы, а также фабрики-производители.

В торговой фирме используется сдельная система оплаты труда работников. Она представляет собой оплату в зависимости от объема работы. Общий заработок работника определяется путем умножения сдельной расценки на количество проданных товаров. При такой системе значительно повышается личная заинтересованность отдельного работника продать как можно больше товара. Заработная плата выплачивается два раза в месяц.

При поступлении на любую должность каждый работник фирмы подписывает договор, который содержит условия труда, обязанности сторон и несение ответственности за их нарушение.

2.2 Характеристика персонала

В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на фирме применяется классификация работников по следующим признакам:

– по категориям;

– по должностям и профессиям;

– по полу и возрасту;

– по стажу работы;

– по характеру трудовых отношений;

– по отношению к собственности, и т.д.

В состав персонала торговой фирмы ЧП "Илюшкина" выделяют три категории работников:

– персонал управления;

– торгово-оперативный персонал;

– вспомогательный персонал.

К персоналу управления относится руководитель (то есть сам предприниматель) фирмы, к торгово-оперативному персоналу относятся старший продавец и два продавца, а к вспомогательному персоналу - грузчик.

Должность руководителя занимает сам предприниматель Илюшкина Лидия Анатольевна. Она закончила техником по специальности экономист. Перед тем, как открыть свое дело Лидия Анатольевна работала продавцом три года. Возраст руководителя - 52 года. По отношению к собственности торговой фирмы руководитель является собственником имущества.

Руководитель осуществляет следующие операции:

– поставка товара от производителя или посредника надлежащего качества;

– выплата и начисление заработной платы работникам;

– увольнение и прием на работу;

– отчет в налоговой инспекции;

– контроль за работой старшего продавца;

– создание благоприятных условий для труда.

В обязанности старшего продавца входит:

– учет поступления и реализации товаров и денежных средств;

– реализация товаров согласно режиму работы фирмы;

– контроль за работой продавцов и грузчика;

– принятие мер по предотвращению ущерба;

– оплата рабочих мест и камеры хранения;

– отчет перед руководителем;

– соблюдение чистоты на рабочем месте.

Старший продавец несет материальную ответственность за ущерб, причиненный предпринимателю. размер ущерба определяется руководителем фирмы (не свыше месячного заработка работника).

Продавец несет ответственность перед потребителем за качество товаров.

В обязанности 2-х продавцов входит :

– реализация товаров согласно режиму работы фирмы;

– принятие мер по предотвращению ущерба;

– соблюдение чистоты на рабочем месте;

– ежедневный отчет о работе перед старшим продавцом.

Продавец несет ответственность перед покупателем за качество товаров.

Продавец несет материальную ответственность за причиненный ущерб. Размер ущерба определяется предпринимателем (не свыше месячного заработка).

В обязанности грузчика входит:

– доставка товара из камеры хранения на торговые места в определенный промежуток времени;

– сбор и разбор палаток на торговых местах;

– доставка товара с торгового места в камеру хранения в конце рабочего дня.

Грузчик несет материальную ответственность за ущерб, причиненный предпринимателю. Размер ущерба определяется предпринимателем (не свыше месячного заработка).

Признаки классификации можно представить в виде схемы (Приложение 3).

2.3 Разрешение конфликтных ситуаций

В торговых фирмам ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. торговля считается конфликтной сферой. Покупатели, в основном, считают продавцов (торгашей) обманщиками, которые обязательно обсчитают или продадут товар не очень хорошего качества, отрицательно относятся к советам.

Конфликты проявляются как столкновения между:

– сотрудниками фирмы в результате получения недостоверной информации;

– покупателями и продавцами

– продавцами;

– руководителем и подчиненным;

– фирмой и администрацией рынка;

– фирмой и поставщиками;

– фирмой и конкурентами;

– фирмой и налоговой инспекцией.

По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими нравственно-психологическими травмами.

Причины возникновения конфликтов между покупателем и продавцом очень разнообразны и считаются самыми распространенными в торговой сфере.

В первую очередь это конфликты по поводу продажи не всегда качественной продукции и завышенной цены на товар по мнению покупающих. Каждый стремится приобрести товар подешевле и хорошего качества, но это не всегда возможно, в результате возникают разногласия. Встречаются покупатели, которые не хотят покупать товар, и, ничего не зная о его качестве, начинают высказывать свое мнение, чаще всего отрицательное, тем самым отпугивают других покупателей.

Конфликты также возникают из-за плохого обслуживания покупателей, продавец не всегда бывает вежливым и обходительным. Это связано с незнанием элементарных правил общения, плохим настроением продавца, хамством покупателей, взаимным неуважением обоих сторон. Конфликты возникают в тех случаях, когда продавец преднамеренно или не нарочно обсчитывает или наоборот отдает больше сдачи, чем положено или неправильно рассчитывается покупатель.

Конфликт возникает и между работниками фирмы в процессе их деятельности. Это разногласия между продавцами по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим причинам:

– работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;

– не хочет работать или работает плохо;

– на рабочем месте подчиненный находится в нетрезвом состоянии;

– неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;

– обнаружена недостача товара или денежных средств;

– руководитель задерживает заработную плату или неправильно начисляет;

– из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.

Конфликты возникают в процессе деятельности между торговой фирмой и налоговой инспекцией, а именно конфликты между руководителем фирмы и налоговой инспекции по поводу оформления документов и уплаты налогов, а также между продавцами и налоговыми инспекторами по поводу проверок документов на рабочих торговых местах, не всегда законных.

Конфликтные ситуации происходят между фирмой и администрацией рынка по поводу оплаты торговых мест, а также их распределения.

Разногласия с конкурентами происходят по поводу занижения цен на одинаковых товар, если конкурент занимает твое торговое место, а также из-за переманивания покупателей ("купите, у нас недорого и лучше, чем у них").

На фирме руководитель справедливо относится к выплате заработной платы, а также к материальным поощрениям. Выплачивает только тем, кто действительно хорошо поработал.

На фирме есть правило: хорошо оплачивается только та работа, которая выполнена качественно и в небольшой промежуток времени.

На фирме соблюдаются договоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки или случаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе со всем коллективом. Но договоренности иногда не выполняются, это происходит в результате каких-то чрезвычайных обстоятельств, которые представляют исключение.

На фирме для предотвращения конфликтов используется принцип объективности и уступчивости. Обычно сотрудники не сосредотачиваются на собственных интересах и по возможности или при необходимости отступают от своей позиции, они стараются учесть и понять забору окружающих.

Любое решение, которое принимается, по своей воле переносится легче.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников фирмы. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку не только в коллективе фирмы, но и в процессе деятельности (отношения между продавцом и покупателем) и иногда вызывает встречную инициативу, а если на оппонента оказывается давление - это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Для бесконфликтного взаимодействия руководителя и подчиненных используются следующие способы и условия:

– происходит стимулирование к добросовестному выполнению своих обязанностей (в основном материальное);

– при возникновении важных проблем, сотрудники информируются руководителем, если возможно, оказывается помощь при их решении;

– происходит поощрение инициативы, которая способствует эффективной деятельности фирмы;

– если руководитель ставит перед подчиненными какую-то задачу, то обеспечивает необходимыми средствами для ее выполнения;

– руководитель не ставит перед подчиненными задачи, которые не соответствуют их возможностям;

– оценка результатов деятельности подчиненного дается только после достаточного изучения итогов;

– если руководитель допустил ошибки, то старается не винить в этом подчиненных (по возможности);

В процессе деятельности торговых фирм применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого - это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение системы причин является результатом, главным образом, системно-генетического анализа конфликтных ситуаций. Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их характеристиках.

Для предупреждения конфликтов важно знать не только, что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предотвращение конфликтов в узком смысле заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предотвращения есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось:

- оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;

- оценку давать по существу дела, а не по форме;

- оценивающий должен отвечать за объективность оценки;

- выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;

- четко формулировать новые цели и задачи;

- воодушевлять сотрудников на новую работу.

Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

Список использованной литературы

1. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент: Учебник - 3-е издание. - М.: Гардарики, 2000 - 528 с.

2. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под редакцией профессора Лавриенко. - М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1997 - 279 с.

3. З.П. Румянцева, Соломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997 - 432 с.

4.Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под редакцией А.Н. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2001 - 295 с. 5.www.dis.ru

5. Основы менеджмента (1998) - Зайцева О.А.

6. Организационное поведение (2000) - Джон В. Ньюстром

7. М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. -М.: Дело, 1992. - 702 с.

8. Дж.М.Иванцевич, А.А.Лобанов. Человеческие ресурсы управления /Пер. с англ. - М.: Дело, 1993.

9. А.Я. Анцепов, А.И. Шипилов. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999 - 551 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Организационная схема торговой фирмы